- •1. Понятие организации. Формальные и неформальные организации.
- •2. Миссия орг-ции. Основные элементы организации. Связь организации с внешней средой.
- •3. Понятие менеджмента
- •4. Менеджмент как наука и практика управления, как функция, как процесс, как отношения управления, как система
- •5. Аппарат управления
- •6. Менеджмент и внешняя среда организации
- •7. Менеджмент и внутренняя среда организации.
- •8. Методы менеджмента.
- •9. Роль человека в организации
- •10. Формальные и неформальные группы в организации.
- •11 .Расположение человека к организации
- •12. Менеджер и его роли. Разделение труда менеджеров
- •13. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой, по взаимодействию с человеком, по взаимодействию структурных подразделений
- •14. Система управления организацией. Структурно-функциональная и информационно-поведенческая подсистемы.
- •15. Развитие производительных сил и управления.
- •16. Эволюция теории управления
- •17. Разработки у. Тейлора
- •18. Разработки а. Файоля
- •14 Универсальных принципов управления:
- •19. Теория бюрократического построения организации м. Вебера
- •20. Разработки Элтона Мэйо и Паркет Фоллет
- •21. Мотив и мотивация. Теория а. Маслоу
- •22. Теория Мак-Клелланда
- •23. Теория «X» и «у» Мак-Грегора
- •24. Двухфакторная теория мотивации ф. Герцберга
- •25. Теория ожидания в. Врума
- •26. Теория справедливости
- •27. Модель мотивации Портера-Лоулера
- •28. Теория «z» у. Оучи
- •29. Концепция ситуационного управления
- •30. Концепция управления по целям п. Друкера
- •31. Теория «7-s»
- •33. Функции организации.
- •34. Функции управления. Управленческий цикл.
- •36. Общая функция - планирование. Принципы планирования
- •37.Стратегическое планирование
- •38.Оперативное планирование
- •39.Общая функция — организация. Проектирование работы.
- •40 .Взаимозависимость работ
- •41 .Методы проектирования работы
- •42.Общая функция - мотивация. Основные методы мотивации результатов труда персонала. Мотивация специалистов и менеджеров
- •43. Контроль. Типы контроля
- •44. Сферы и объекты контроля
- •45. Принципы и эффективность контроля
- •46. Ситуационные факторы проектирования организации
- •47. Элементы проектирования организации.
- •48. Масштаб управляемости и контроля.
- •49. Линейно-функциональная, дивизиональная и матричные (проектная и матричная) структуры управления.
- •50. Эдхократическая и многомерная организации.
- •51. Предпринимательская организация.
- •52. Организация, ориентированная на рынок.
- •53. Партисипативная организация.
- •54. Коммуникация. Процесс коммуникации. Коммуникационные сети.
- •55. Власть. Источники власти.
- •56. Авторитет доверие Лидерство. Отношения управления менеджера и лидера. Цикличность типов отношений управления.
- •57. Авторитарный, демократический, нейтральный и ситуационный стили управления.
- •58. Проблемы и решения. Запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения.
- •59. Рациональность решения. Поведенческие модели принятия решений.
- •60. Рациональный процесс принятия решения. Подходы к участию в принятии решении. Основные требования, предъявляемые к решению.
- •61. Парето-анализ. Моделирование.
- •62. Метод мозгового штурма. Ранжирование (диаграмма приоритетов, метод попарных сравнений).
- •63. Метод дерева решений (мдр). Балансовый метод (бм). Метод причинно-следственной диаграммы (мп-сд).
- •64. Понятие организационной культуры (ок) и механизм ее формирования.
- •65. Критериальная основа поведения людей. Расположение. Ценности. Верования. Принципы.
- •66. Три уровня изучения организационной культуры.
- •67 .Процесс управления развитием организационной культуры.
- •68. Базовые ценности успешных организаций Питерса и Уотермана. Управление организационной культурой.
- •69. Опенка влияния культуры на организацию по в. Сате.
- •70. Соответствие организационной культуры выбранной стратегии Шварца и Дэвиса.
- •71. Методы поддержания организационной культуры.
- •72. Изменение организационной культуры по в. Сате.
- •73. Национальное в организационной культуре.
- •74. Два подхода к адаптации человека и организации. Компенсация.
- •75. Управление процессом вхождения человека в организацию (обучение, влияние, усвоение, развитие чувства ответственности, завершение процесса).
- •76. Конфликт и его природа.
- •77. Причины конфликтов в организации.
- •78. Фазы развития конфликта. Методы управления конфликтной ситуацией (структурные и межличностные).
- •79. Управление изменениями (анализ центров силы, оценка возможности успеха изменений).
- •80. Переговоры. Когнитивная техника переговоров и техника слушания.
- •81. Сущность и система стратегического управления.
- •82. Swot - анализ. Определение миссии и целей.
- •83. Эталонные группы стратегий. Факторы, влияющие на выбор стратегии.
- •84.Критерии оценки эффективности руководства.
- •85. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
- •86. Четыре базовые модели оценки эффективности управления организацией.
- •87. Моде ль баланса активов и пассивов.
- •88. Показатели эффективности.
- •89. Анализ прибылей и убытков.
- •90. Метод оценки эффективности по финансово-экономической деятельности.
- •91. Комплексный метод сравнительного анализа эффективности (benchmarking)
- •92. Влияние на эффективность политики собственников и менеджеров.
- •93. Национальные приоритеты в оценках эффективности.
84.Критерии оценки эффективности руководства.
Эфф-ть упр-ния – достиж-е цели с min затр-ми рес-в (времени, труда, фин-в и т.д.). Оценка эфф-ти – постоянно действующий процесс, осуществляемый по критериям, поддающимся объективному измерению. Сама орг-ция разрабатывает методологию и систему измерений, кот. Отражают приоритеты, соответ-щие выбранной стратегии и необходимые рекомендации: 1.Где, что и когда необх-мо измерить (оценить)? 2. Кто должен выполнять этот процесс? 3.С чем проводить сопоставление, чтобы сделать правильные выводы о состоянии и развитии организации?
В оценке эффективности руководства в целом и конкретного менеджера, в отличие от общей оценки эффкт-сти группы/орг-ции, обязат-но присутствует психологическая оценка персонала, как фактора, оказ-го существенное влияние на рез-ты деят-ти.
Основные критерии оценки руководства:
Произв-но-эконом.: 1) прибыль. 2) производ-ть. 3) кач-во. 4) фин. устойчивость. 5) конкурентоспос-ть. 6) измеряемые элементы орг. пр-ва. 7) эфф-ть решенийй руководства и т.д.
Психологические: 1. удовлетворенность членством в колл-ве. 2. психологич. климат в коллективе. 3.мотивация членов колл-ва. 4. самооценка колл-ва. 5. авторитет рук-лей. 6. доверие.
85. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
Ориентирована на повышение эффективности лидерства посредством ситуативного исп. соответствующих стилей руководства в зависимости от зрелости последователей. Были введены 4 уровня зрелости последователей по критериям зрелости в работе и психологической зрелости: М1 - отражает состояние низкой степени зрелости последователей, люди не способны и не желают работать (либо не компетентны, либо не уверены в себе); М2 - соответствует состоянию умеренно низкого уровня – люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умения; М3 - умеренно высокий уровень – люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 - высокий уровень – люди способны и желают делать то, что предлагает лидер.
Для каждого состояния зрелости последователей был разработан наиболее соответствующий лидерский стиль: М1 → «Указывающий» (четкие указания, что и как делать; постоянный контроль работы; когда необходимо – наказывайте; отмечайте ошибки и хорошую работу; поощряйте хорошие результаты работы) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявить высокую директивность и тщательный контроль за работниками, помогая людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена. М2 – «Убеждающий» ( указания, инструктаж в популярной форме (совет, рекомендация); регул. контроль работы; уважительное и доброжелательное отношение; интенсивное общение, т.е. выявление общих интересов, оценивать индивидуальные хар-ки; когда необходимо – приказывайте и наказывайте; вознаграждайте за позитивное поведение) реализует директивную поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в выполнении задания. М3 – «Участвующий» (проводить консультации с сотрудниками по проблемам, советоваться с ними; поощрять инициативы подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений; предоставлять больше ответ-сти; ограничивайте прямые указания и контроль, создавайте систему самоконтроля; ставьте цели, не уточняя способов их достижения, широко общайтесь; вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу). Руководитель вызывает у подчиненных желание выполнять задания, предоставляет возможность участвовать в принятии решений. М4 – «Делегирующий» (ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; предоставляйте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного реш проблемы; избегайте вмешательства в дела; самоуправление и самоконтроль у сотрудников; если просят – оказывайте поддержку; серьезно реагируйте на просьбы) хар-ся незначительной директивностью и поддержкой работников, что позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя max ответ-сти за выполнение задания и способствует развитию творческого подхода к работе. В этой модели следует учитывать, что среда последователей неоднородна по уровню зрелости и необходимо выбирать соотв-ий стиль с учетом индивидуальной зрелости групп и отд-ых лиц.