- •Сравнительный менеджмент Учебное пособие
- •Содержание
- •Предмет сравнительного менеджмента
- •Подходы к сравнительному менеджменту
- •Проблемы сравнительного менеджмента
- •Вопросы и задания.
- •Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента
- •Национальные стили предпринимательства
- •Японская и американская модели менеджмента
- •Японская и американская модели менеджмента
- •Особенности организации управления в американских западноевропейских и японских фирмах
- •Особенности системы стратегического управления в фирмах сша, Японии и Финляндии. Стратегическое управление в фирмах сша.
- •Стратегическое управление в фирмах Японии.
- •Новое в управлении фирмами Финляндии.
- •Особенности управления развитием предприятий в фирмах сша и Японии.
- •Особенности в управлении производством в фирмах Японии:
- •Специфические особенности управления персоналом в фирмах сша и Японии. Кадровая политика в американских фирмах
- •Японская специфика управления персоналом:
- •Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в сша и Японии.
- •Основные тенденции развития американского менеджмента
- •Принятие решений Методы индивидуального и группового принятия решений.
- •Культурные особенности Японии в процессе принятия решений
- •Вопросы и задания.
- •Особенности системы стратегического управления в фирмах сша, Японии и Финляндии.
- •Особенности управления развитием предприятий в фирмах сша и Японии.
- •Специфические особенности управления персоналом в фирмах сша и Японии.
- •Национальная и фирменная культуры в управлении
- •Концепция культуры.
- •Три тенденции современной культурологии
- •Типология Шайна
- •Подходы к исследованию национальной культуры
- •Стереотипы
- •Менталитет, корпоративная и профессиональная культура.
- •Культурный шок экспата
- •Кросскультурный менеджмент
- •Подход Клукона-Стродбека (Kluckhohn-Strodtbeck).
- •1. Отношение к природе (окружению).
- •2.Отношение ко времени.
- •3. Природа человека.
- •4. Ориентация деятельности.
- •5. Направленность ответственности.
- •6. Концепция пространства.
- •Культурные переменные и их вариации в разных культурах (по г. Лэйну и Дж. Дистефано)
- •Культурные переменные по г. Лэйну и Дж. Дистефано
- •Вариации переменной «вера в природу человека» в разных организационных культурах
- •Ценности личности по Рокичу
- •Приоритеты американской культуры
- •Приоритеты японской культуры
- •Приоритеты арабской культуры
- •Приоритеты русской культуры
- •Приоритеты шведской культуры
- •Приоритеты французской культуры
- •Взаимосвязанные подсистемы культуры, по п. Харрису и р. Морану.
- •Религия
- •Отношение к труду
- •Отношение к деньгам
- •Отношение к власти
- •Роль иерархии и статуса
- •Отношение к частной собственности
- •Отношение ко времени
- •Ориентация во времени – прошлое, настоящее, будущее
- •Восприятие перемен
- •Норма накопления
- •Эффективность
- •Социальная единица
- •Стиль поведения
- •Нормы экономической деятельности
- •Сравнение японского и западноевропейского менталитетов (по с. Иошимури)
- •Параметры культуры Герта Хофстеда
- •1. Соотношение индивидуализма и коллективизма;
- •Интерпретации показателя «индивидуализм – коллективизм»
- •Реализация показателя «индивидуализм – коллективизм» в системе менеджмента
- •2. Дистанция власти.
- •Интерпретации показателя «дистанция власти»
- •Реализация показателя «дистанция власти» в системе менеджмента
- •3. Избежание неопределенности.
- •Интерпретации показателя «избежание неопределенности»
- •Реализация показателя «избежание неопределенности» в системе менеджмента
- •4. Соотношение мужественности и женственности
- •Интерпретации показателя «мужественность - женственность»
- •5. Долгосрочность / краткосрочность ориентации
- •Интерпретации показателя «долгосрочность / краткосрочность ориентации»
- •Реализация показателей «патернализм» и «долгосрочность / краткосрочность ориентации» в системе менеджмента
- •Подход Хампден-Тернера – Тромпенаарса.
- •Отношения с людьми.
- •Вопрос 1, часть 1
- •Часть 2
- •Вопрос 2, часть 1
- •Часть 2
- •Индивидуализм и коллективизм в международном бизнесе.
- •Работа в индивидуальных и коллективных культурах
- •3. Действие и статус в контексте деловой культуры
- •При работе с организацией
- •6. Монохромные культуры. Полихромные культуры
- •Отношение ко времени
- •Последовательное и синхронное время.
- •Приоритеты разного времени.
- •Отношение к окружению
- •Подход Френсиса Фукуямы.
- •Т ипы корпоративной культуры
- •Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)
- •Характеристика четырех типов работы в фирме
- •Рекомендации по кросс-культурному менеджменту.
- •Вопросы и задания.
- •О российском менталитете и российской культуре
- •Риск и ориентация.
- •Россия и русские глазами классиков XIX –XX века.
- •П.Я.Чаадаев (1794 – 1856)
- •В.О Ключевский (1841 – 1911)
- •Н.А.Бердяев (1874 - 1948)
- •В.И.Ленин (1870—1924)
- •В.И.Вернадский (1863 - 1945)
- •Н.О.Лосский (1870-1965)
- •Д.С.Лихачев (1906 – 1999)
- •Л.Н.Гумилев (1912 - 1992)
- •Г.Г. Дилигенский (1929 - 2002)
- •Феномен менталитета-
- •Характер предпочтений русского менталитета в традиционном его виде.
- •Стереотипы русского характера, кросскультурный аспект.
- •Американская Мечта и Русская Идея.
- •Вопросы и задания.
- •Особенности российского менеджмента
- •Роль российской культуры в системе современного менеджмента Рекомендации западным менеджерам, работающим на российских предприятиях
- •1. Отношение к изменениям.
- •2. Понимание планирования
- •3. Понимание контроля.
- •4. Понимание видения (vision) организации.
- •5. Символы и сигналы.
- •Вопросы и задания.
- •Задания к контрольным и зачетным работам студентов и слушателей Президентской программы.
- •Литература. Основная
- •Дополнительная
- •Приложение 1. Международное разделение труда, глобализация и проблемы управления Глобализация и связанные с ней возможности и угрозы.
- •Менеджмент в глобальной бизнес-среде.
- •Россия и глобализация
- •Приложение 2. Российская ментальность (Материалы «круглого стола» в редакции журнала «Вопросы философии» 1993 г)
Японская и американская модели менеджмента
В США половина работающих занята на малых предприятиях, которые дают половину всей продукции и еще больше - новых идей и инновационных изделий. В Японии 9/10 трудоспособного населения также занято в малом бизнесе, на его долю приходится 70% всех продаж.
По данным многочисленных публикаций приводим сравнительные характеристики, составляющие японскую и американскую модели менеджмента
Таблица 2‑1
Японская и американская модели менеджмента
Япония |
США |
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия |
Индивидуальный характер принятия решения |
Коллективная ответственность |
Индивидуальная ответственность |
Гибкая (индивидуальная для организации) структура управления |
Строго формализованная структура управления ; |
Неформальная организация контроля |
Четко формализованная процедура контроля |
Коллективный контроль |
Индивидуальный контроль руководства |
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост |
Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе |
Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль |
Главные качества руководителя - профессионализм и инициатива |
Ориентация управления на группу |
Ориентация управления на отдельную личность |
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату |
Оценка результатов по индивидуальному результату |
Неформальные отношения с подчиненными |
Формальные отношения с подчиненными |
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы |
Деловая карьера обусловливается личными результатами |
Подготовка руководителей универсального типа |
Подготовка узкоспециализированных руководителей |
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу |
Оплата труда по индивидуальным достижениям |
Долгосрочная занятость руководителя в фирме |
Наем на работу на короткий период |
Особенности организации управления в американских западноевропейских и японских фирмах
В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке.
Отмечается также рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.
Большинство западноевропейских компаний реорганизовали управление и использовали американский опыт в создании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.
Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают, прежде всего, из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Потому в таких компаниях, как, например «General Motors», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.
В компаниях западноевропейских стран с переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы.
В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям:
научные исследования,
производство,
сбыт,
финансы.
Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами», или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.
Характерная черта американских компаний – систематическая перестройка организационных структур, как результат усиления процесса поглощений и слияний.
Цель таких реорганизаций:
дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;
стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;
изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.
В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК – это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.
Японские компании первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Они, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:
участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;
использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.
Японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК. базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев – японцы. Численность американских представителей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления в и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном.