Японская специфика управления персоналом:

• пожизненный или на длительный срок, найм;

• повышение заработной платы с выслугой лет;

• участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Основные принципы японского типа управления:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

• приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

• способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы. Гарантированная занятость распространяется на работников до достижения ими 55 – 60 лет и охватывает около 25 – 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. При наступлении финансовых трудностей фирмы, однако, проводят увольнения.

7. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в сша и Японии.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. 1987 г. – 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра).

На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

На работу в IBM поступают выпускники примерно 350 колледжей страны, сосредоточенных в 100 высших школах. Руководство корпорации осуществляет связь с 32 главными высшими школами, в том числе с Гарвардским, Иллинойским и Пенсильванским университетами, университетом Пюрдью, университетом штата Техас и Калифорнийским университетом в Лос-Анджелесе. Важнейшими критериями отбора являются: оценки, активное участие в студенческой жизни, занятия спортом, склонность к лидерству и способность к общению. Около половины новичков имеют технические специальности и прошли школу точных наук – математики, технических наук и физики; около 40% получили квалификацию, ориентированную на работу в бизнесе; остальные обучались искусству и гуманитарным наукам. Примерно 40% из них составляют женщины

IBM никогда не направляла для работы на рынке необученных или плохо обученных людей.

Программа обучения IBM хорошо финансируется, прекрасно спланирована и структурирована, благодаря чему к концу обучения слушатель обладает квалификацией, позволяющей ему безбоязненно встретиться с покупателем.

Торговые работники и системные инженеры IBM проходят годовое начальное обучение - практика сочетается здесь с занятиями в классе. 75% времени обучение проводится в регионе расположения филиала и 25% - в одном из национальных образовательных центров IBM. Менеджер по обучению из филиала следит за обучением слушателей по программе, которая включает в себя фрагменты по всем вопросам, начиная с культуры, ценностей и заповедей компании и кончая основными сведениями по номенклатуре производимой продукции.

Первая ступень школы маркетинга охватывает некоторые аспекты бизнеса IBM, включая торговую политику и маркетинговую практику в дополнение к концепциям применения компьютеров и обзору продукции IBM. Обучение умению торговать начинается немедленно.

Этот процесс теоретической и практической подготовки продолжается, постепенно приближая слушателя IBM к тому рубежу, после которого он становится квалифицированным торговым представителем или системным инженером. Слушатель знакомится с практической стороной торговли по возвращении в филиал.

После практических занятий следует еще один месяц работы в классе, которую прозвали «восхождением на гору»: интенсивные занятия с 8 утра до 6 вечера и домашние задания, которые заставляют слушателя засиживаться за полночь. Эта часть обучения задумывалась так, чтобы никто не мог с ней легко справиться, чему были свои причины. В мире бизнеса люди должны научиться тому, как распоряжаться своим собственным временем. Они должны уметь определить: «Каких усилий достаточно?»; «Стоит ли не спать всю ночь или достаточно просидеть за учебниками только до десяти?»

В начале обучения успехи слушателей оцениваются так же, как в колледже,- оценки носят объективный характер и базируются на том, сколько информации осталось в памяти. По мере обучения оценки становятся все более субъективными. Слушатели проводят торговые демонстрации продукции, но, несмотря на то, что верно используют известные им сведения, могут получить низкую оценку из-за слабого накала презентации. Конкретные сведения должны представляться просто, с указанием цен и выгод. Покупатель судит о работнике торговли не по тому, что тот знает, а по тому, насколько хорошо он сумел донести ему то, что знает. Мир бизнеса субъективен, поэтому будущие торговые работники должны быть готовы встретить субъективное отношение к себе.

Обычно слушатели справляются с тяготами обучения по программе IBM, выдерживают долгие часы занятий и условия жестокой конкуренции. Это дается им с большим трудом - 14-15 часов интенсивных занятий ежедневно,- но редко кто из них жалуется и еще реже отказывается от обучения.

Одна из причин столь серьезного отношения слушателей к образовательной программе - то обстоятельство, что студент получает оценку каждого своего шага. На заключительном этапе обучения маркетингу лучшим студентам присуждается звание «Мастер маркетинга» и назначается президент группы.

…Лучшие учителя – это руководители торгового отдела компании.

Роджерс (Бак) Ф.Дж. Путь успеха: Как работает корпорация IBM.

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде:

• краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. От 2-4 недель до 2 лет.

• вечерние курсы

• Американская ассоциация менеджмента проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов.

• внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров (400 фирм).

• центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах.

• переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами.

• переподготовка на рабочем месте.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа – за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в японских фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью является отбор и подготовка работника не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Примеры успешной реализации японских методов управления в Соединенных Штатах.

Toyota Motor Corporation

При создании предприятия New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) Тоета совместно с General Motors расконсервировала завод GM во Фремонте, Калифорния. Хотя в NUMMI работают сотрудники GM, в зданиях GM, и в основном по технологии GM, производительность резко возросла благодаря методам управления, которые менеджеры NUMMI установили и реализуют на заводе: Они установили типичную систему производства Тоеты с поставками точно вовремя и гибкой производственной линией, управляемой группой рабочих, каждому из которых поручена собственная работа. В результате в NUMMI работает 3100 служащих, вместо 5000 на аналогичном заводе GM, а производственные издержки вполне сравнимы в издержками Тоеты в Японии. Теперь руководители GM посещают управляемое Тоетой предприятие, чтобы научиться достигать высокого качества и производительности.

Американская Хонда

Американская Хонда производит теперь свои Аккорды в Марисвилле, Огайо приблизительно с теми же издержками и абсолютно с тем же качеством, что и родительская компания в Японии. Дилеры вначале обращались к Хонде с просьбой не производить автомобили в Америке, считая, что американские рабочие не смогут работать так же хорошо, как японские. Время показало, что ключевой фактор – это стиль управления Хонды. Менеджеры использовали обсуждения для решения проблем, упрощение разработки продукта, сокращение запасов, упрощение планировки и возложили на рабочих и мастеров ответственность за совершенствование техники производства.

Гибкие команды, поставки точно в срок, внимание к качеству и приверженность рабочих фирме отличают этот подход.