Сравнительный анализ американской и японской модели кадрового менеджмента

«Hire and Fire» /»Нанимай и увольняй»/

ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА	АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Управленческие решения принима­ются коллективно на основе едино­гласия	Индивидуальный характер принятия решения
Ответственность коллективная	Ответственность индивидуальная
Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководи­теля
Замедленная оценка работы сотруд­ника и замедленный служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль	Главные качества руководителя – профессионализм и инициатива
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллек­тивному результату	Оценка управления по индивидуаль­ному результату
Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчинен­ными
Продвижение по службе по старшин­ству и стажу работы	Деловая карьера обуславливается личными результатами
Подготовка руководителей универ­сального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по показателям работы группы	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководи­теля в фирме	Найм на работу на короткий период

Европейская модель менеджмента персонала

по Кейту Терли (Великобритания) и Хансу Вирдениусу (Швеция)

1. Потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений.

2. Потребность менеджеров в разработке специфических прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование уже универсальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений.

1. Потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе. Что предполагает серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям.

2. Потребность в использовании управленческого и технического опыта, вынесении на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капитал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания.

3. Потребность в принятии ''плюралистической'' точки зрения на предприятии, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений.

4. Необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью обучения; саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ОБЫЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ /ФИНЛЯНДИЯ/

Обычное управление	Управление по результатам
Неясная или неосознанная система управления, направленная на достижение результата.	Система управления по результатам является процессом поиска результата. В нее входят: определение результатов; оперативное управление; контроль за результатами.
В планировании
опасность ограничиться бюджетными целями;	составляются планы деятельности и развития, а также бюджет; ясность результата и нацеленность на него; позиция стратегического управления;
нет четкой связи между задачами групп и отдельных работников;	учитываются все группы и отдельные работники; достигается календарная точность; человек рассматривается как единое целое;
устремления часто остаются вне внимания.	воля (желание) в основе всего.
В оперативном управлении
нет сознательного стремления увязать планирование с ожидаемыми результатами, и управление страдает, в частности, из-за слабого планирования рабочего времени;	в основе связь с ожидаемыми результатами; сознательное стимулирование и оказание поддержки;
считается, что результаты возникают автоматически благодаря работе подчиненных.	постоянный промежуточный контроль; постоянный контроль за выполнением графика работ.
В контроле
узкая рыночная направленность; часто имеют место попытки заменить анализ объяснениями;	главное внимание уделяется коммерческой деятельности и деятельности в ее поддержку;
отсутствие напористости; отсутствие выводов по дальнейшим мерам.	ценятся случайности; делаются выводы для принятия мер; удачи и неудачи, как уроки на будущее.
Языковые выражения
Сделано, выполнено.	В результате.
Место расходов, издержек.	Место результата.
Руководство деятельностью.	Руководство деятельностью по результатам.
Финансовый год/ отчетный год.	Год по результатам.
Долгосрочное планирование.	Стратегическое планирование/ управление.
Составление бюджета.	Планирование по результатам.
Функциональные подразделения.	Подразделения по результатам.
''Прогнозируем…''	Хотим.
Совещание, отчетное собрание по бюджету и т.д.	Дни определения результатов, собрание по контролю за результатами и т.д.
Должностные обязанности – это перечень должностных функций.	Должностные обязанности определяют долю ответственности за результат.
Бюджет исполнен.	Результаты достигнуты (превышены или нет).
Мы вынуждены изменить организацию, так как…	Инвестировано на персонал.
Мы проявляем старание.	Мы изменим организацию для того, чтобы… Мы достигаем результатов.
В развитии управления подстерегает опасность: однобокого развития; использования модных и запатентованных решений; уверования в возможность скачкообразного развития; поверхностного рассмотрения дел.	При управлении по результатам совершенствование происходит: с помощью управляемых процессов изменения; комплексно; постоянно; на всех организационных уровнях; учась на успехах и неудачах.