4.3.4.2 Способ анонимного обмена информацией
Состоит в том, что, кроме, оценки, эксперт приводит в анкете те или иные аргументы, на основании которых он пришел к своей оценке. Каждый эксперт выполняет операцию индивидуально. Заполненные анкеты с оценками и аргументацией собирает и обрабатывает организатор. Сводку аргументов дают экспертам вместе с указанием параметров полученного распределения оценок. Каждый получает возможность оценить аргументы, предложенные его коллегами и пересмотреть свои оценки с учетом новой информации. Сообщение экспертам имеющейся аргументации всегда приводит к сближению оценок. Однако, часто это обусловлено эффектом конформизма. Для его снижения целесообразно несколько исказить информацию. Экспертам, предложившим оценки, близкие к средним, сообщать только аргументацию еретиков, а еретикам – аргументацию согласованных оценок.
Достоинство: снятие давления авторитетов и влияния разговорчивых экспертов.
Недостаток: невозможность экспертом глубоко понять аргументацию коллег; если он плохо представляет себе основные закономерности оцениваемого объекта, то для него прямо противоположные аргументы могут оказаться равновесомыми и изменение оценок эксперта окажется случайным. Анонимная аргументация требует больших затрат времени на связь с экспертами и на обработку получаемой от них информации.
5. Основы управления качеством.
5.1. История развития теории и практики в ук.
УК начиналось с выходного контроля готовой продукции. В 1905 году была придумана система Тейлора «УК каждого отдельно взятого изделия». Она устанавливала требования к К продукции в виде шаблонов, называемых проходными и непроходными калибрами. Контроль осуществлялся специалистами-инспекторами. Система ввела деление на К и дефектную продукцию. Фаза УК, основанная на системе Тейлора – фаза отбраковки продукции. Позже появились статистические методы контроля К, возможность оценки К методом выборочного контроля (Додж и Ромиг). Суть выборочного контроля заключается в оценке К всей партии продукции на основе оценки К ее определенной части (выборки). В 1924 году Шухарт предложил метод построения диаграмм (контрольных карт). Их использовали для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допуска свидетельствовал о необходимости остановки производства и проведении корректировки технологического процесса. Концепция этого этапа: потребитель должен получать годные изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены не на отбраковку, а на управление производственными процессами (повысить число годных изделий). УК начинается с 1950 года, когда Деминг и Джуран выступали перед японцами. Первый предложил цикл управления PDCA(P– установка требований к К продукции,D– реализация плана, выполнение требований к К,C– проверка или контроль К,A– действие по исправлению существующий ситуации). Деминг сформулировал 14 принципов К:
1) Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2) Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3) Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4) Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5) Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
6) Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7) Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8) Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
9) Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
10) Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11) Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12) Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13) Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14) Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Джуран предложил петлю К, охватывающую весь ЖЦП от маркетинга до утилизации. Создание изделия – непрерывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс (круг 1->2->…->11)
1. Изучение и исследование возможностей рынка
2. Проектирование
3. Планирование и развитие производства
4. Снабжение
5. Производство
6. Проверки и испытания
7. Упаковка и складирование
8. Продажа и распределение
9. Монтаж и эксплуатирование
10.Техническая помощь и техническое обслуживание
11.Снятие изделия по окончании использования
Джуран первым заговорил о постоянном улучшении К и описал УК в своей трилогии: планирование К, контроль К, улучшение К. Он считал, что развитие системы К обязательно предполагает переход на другой, высший по сравнению с существующим, уровень К. Ввел понятие спирали К.
прорыв
2 фаза
прорыв
1 фаза
Ф. Кросби изложил свои взгляды на К в виде трех аксиом:
1) каждый должен понимать К как удовлетворение требований потребителей, а не только как улучшение продукта
2) достижение К – система, направленная на предотвращение несоответствий в процессе создания, а не на проверку и оценку продукта
3) главный ориентир в оценке К – «ноль дефектов» (минимизация дефектов, неприемлемость уровней К и процентного выражения брака)
В конце 50-х годов сложились новые концепции К, ориентированные на потребителя, такой стала TQM.
На рубеже 70-80х годов пришло понимание того, что универсальность основных принципов УК приемлема для любых предприятий. Единственное условие применения – наличие в стране рыночной экономики. Было разработано семейство ISO9000 на системы менеджмента К.
Японский опыт УК
В Японии после второй Мировой войны совершенствование К возвели в ранг государственной политики. Ишикава предложил кружки К – добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное время с целью поиска мероприятий по совершенствованию К. Они действовали на основе принципов: добровольности участия, регулярности собраний, конкретности проблем, выявления, изучения и оценки проблем К в ходе обсуждения.
Значимость деятельности кружков К для фирмы: кружки К обеспечивают:
а) проведение причинно-следственного анализа
б) выявление мероприятий по сокращению затрат
в) укрепление связей между сотрудниками
г) самообучение членов кружка
Благодаря кружкам К было обеспечено вовлечение в деятельность по обеспечению К непосредственных участников производственного процесса, а позже – всех сотрудников фирмы. Первый кружок зарегистрирован в 1962 году, в 1965 – 3700, а сейчас – порядка 10 млн.
7 принципов японского УК:
1) вовлечение в процесс обеспечения К каждого сотрудника фирмы
2) использование стат. методов контроля К
3) создание системы мотивации
4) поощрение обучения повышения квалификации
5) организация кружков К, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
6) создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
7) превращение проблемы обеспечения К в общенациональную задачу
Японская система УК ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов – программа «пяти нулей» - каждый рабочий не должен делать следующее:
1) принимать дефектную продукцию с предыдущей операции
2) создавать условия для появления дефектов
3) передавать дефектную продукцию на следующую операцию
4) вносить изменения в технологию
5) повторять ошибки
Японская модель иерархии К
соответствие неосознанным потребностям
соответствие требованиям рынка
соответствие назначению (удовлетворение требованиям эксплуатации)
соответствие стандарту (удовлетворение требования стандарта)
Опыт УК в СССР.
Специфика УК в СССР заключалась в том, что эффективные системы УК создавались на предприятиях ВПК. 1955 год – саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИК) – выпускает продукцию в соответствие с НТД. Основные принципы:
1) работник сам проводит контроль и раздельно предъявляет ОТК годную и негодную продукцию
2) если контроллер не обнаруживает дефектов, то партия считается принятой с первого предъявления
3) при первом же обнаруженном дефектном изделии вся партия возвращается изготовителю и считается непринятой с первого предъявления
4) использовали показатель % сдачи продукции с первого предъявления => система материального и морального поощрения
Организовывались школы К по обучению работников, дни К.
Система КАНАРСПИ – горьковского авиационного завода (К, надежность, ресурс с первых изделий) – основная задача системы – выявление на этапе проектирования и конструирования изделий максимального количества причин отказов и их устранения в допроизводственный период. Использовались методы моделирования и макетирования и ускоренные испытания образцов на надежность.
1960-е годы – ярославское объединение «Автодизель» - система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса дизельных двигателей) – главный показатель К – ресурс до первого капитального ремонта.
1970-е годы – КСУКП (комплексная система УК продукции) – внедрена на ряде предприятий львовской области, основные функции:
1) сбор информации о К
2) принятие управленческих решений
3) организация выполнения принятого решения
4) контроль за исполнением
5) стимулирование
Система охватывала весь ЖЦП. Недостатки:
1) слабое методическое руководство со стороны отраслевых организаций
2) пассивность руководителей предприятий
3) формальное отношение к организации СМК
4) недооценка роли обучения персонала
5) недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции
6) главный – советские СМК не ориентированы на потребителя
TQM
TotalQualityManagement— философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.
Главная идея TQMсостоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.
Принцип действия TQMможно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.
TQMвключает два механизма:QualityAssurance(QA) — гарантия качества иQualityImprovements(QI) — улучшения качества. Первый — гарантия качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — улучшение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: гарантия качества и улучшение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.
Всеобщее управление качеством — это система управления, основанная на 5 важнейших элементах:
акцент на потребителя,
принятие решений на основе фактов,
акцент на процесс,
непрерывные улучшения,
вовлечение всех в деятельность по обеспечению К