1. Анализ состояния дела в предыдущем периоде

2. Описание бизнеса

3. Товар, рынок

4. Маркетинг

5. Развития производства

6. Управление и кадры

7. Финансы

8. Прибыль и убытки

Рис. 1.2. Структура предпринимательского проекта малого предприятия

Как показано на рис. 1.2, разработка предпринимательского проекта начинается с тщательного анализа состояния дел в предыдущем периоде, выявлении слабых сторон деятельности фирмы, ее позиции на рынке, конкурентоспособности, уровня цен, издержек производства и реализации продукции, состояния менеджмента, маркетинга фирмы и финансовых результатов. Итогом такого анализа должна стать разработка системы мероприятий по устранению существующих недостатков и формирование планируемых изменений по основным факторам, влияющим на финансовые результаты бизнеса.

1.2 Разработка стратегии и целей предприятия

План предпринимательского проекта по созданию новой или существенному изменению уже существующей фирмы (изменение профиля работы, выход на новые рынки сбыта, преодоление кризисных или предбанкротных ситуаций) начинается с осмысления места фир­мы в системе сложившихся рыночных отношений, выработки ее стра­тегии и целей развития. Последовательность шагов разработчиков проекта представлена ниже.

Стратегия

роста

Программа (философия)

Цели и задачи

Планы и развития хозяйственного портфеля

Перед началом разработки программы, стратегических целей и задач развития фирмы следует учесть, что она будет действовать в сложившейся рыночной структуре. Поэтому предпринимателю необходимо оценить многочисленные факторы, влияющие на деятельность предприятия (рис. 1.3).

спрос

–––––––– –внешние факторы

– внутренние факторы

Рис. 1.3. Факторы, влияющие на деятельность предприятия

Из схемы 1.3 следует, что эффективность предпринимательского проекта зависит от объективной оценки внешних факторов, на которые фирма повлиять, как правило, сразу не может. Это: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране состояние законодательства, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культура населения, его демографическая структура и ряд других важных параметров (схема 1.4).

Производственный

потенциал

Управленческий

потенциал

Стимулирования труда

Диспропорции развития

Финансовая, кредитная и налоговая политика

Финансовое состояние предприятий – должников

Инфляция

Уровень доходов

населения

Политическая

стабильность

Рис. 1.4. Основные факторы, влияющие на развитие фирмы

Важное значение для предпринимателя имеет информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги (рис. 1.5).

Анализ ситуации в рамках треугольника конкуренции включает:

• оценку емкости рынка;

• возможности его сегментации;

• выгоды, предлагаемой потребителю конкурентами и внедренным проектом;

• перспективности проекта в завоевании достаточного рыночного сегмента.

Подробнее вопросы изучения рынка рассматриваются в соответствующем разделе проекта.

Каковы возможности

сегментации совокупного рынка, образуемы ли

субрынки?

РЫНОК

Какова емкость

рынка?

Предлагаемые выгоды?

Предлагаемые конкурентами выгоды?

Отличаемся ли мы?

МЫ

КОНКУРЕНТЫ

Достаточно ли эффективны

наши действия?

Доход и структура издержек наших конкурентов?

Доходы и структура издержек нашей фирмы?

Рис. 1.5. Треугольник конкуренции

Весьма простым и эффективным средством оценки стратегических возможностей фирмы является проведение SWOT - анализа (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Оценка стратегических возможностей фирмы посредством

матрицы SWOT-анализа

	1. Слабые стороны предприятия	2. Сильные стороны предприятия
3. Возможности, представляемые внешней средой	Устранение недостатков предприятия	Укрепление преимуществ предприятия
4. Опасность со стороны внешней среды	Возможность кризиса	Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации

Анализ информации о внешней среде, сильных и слабых сторонах фирмы помогает предпринимателю трезво оценить свое положение на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения.

Самая благоприятная ситуация для фирмы складывается, когда воз­можности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают кризисную ситуацию и препятствуют осуществлению бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия. В соответствии с ними он корректирует содержание бизнес-плана и деятельность своей фирмы.

Под философией (концепцией) развития фирмы понимается краткое изложение основных программных задач ее развития, предназначение и роль в решении принципиальных задач народного хозяйства. Тем самым определяются принципы взаимодействия фирмы с рынком, потенциальные потребители и сегменты рынка, на которых она намерена работать. Примеры философии предпринимательских проектов:

• реализация социальных программ, направленных на обеспече­ние населения города и района высококачественными продукта­ми питания по широкому ассортименту;

• организация дополнительных рабочих мест на долговременной основе в рамках вновь создаваемого производства;

• увеличение экономического и производственного потенциала го­рода и района;

• организация экологически чистых производств с использовани­ем лучшего мирового оборудования;

• реализация антимонопольного законодательства России с целью минимизации розничных цен.

При кардинальных переменах в деятельности фирмы, например, при наступлении кризисных ситуаций и угрозе банкротства, руководство должно немедленно реагировать путем изменения ее стратегии и тактики.

Оздоровление финансового положения предприятия, как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством, предполагает целевой набор наиболее эффективных средств стратегии и тактики для каждого конкретного случая и предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие обязательные для каждого предприятия процедуры (схема 1.6).

Интенсивный рост

Возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли.

Регрессивная интеграция (заполучить во владение или поставить под жестокий контроль поставщиков).

Прогрессивная интеграция (заполучить во владение или поставить под жестокий контроль систему распределения).

Стратегия роста

Интеграционный рост

Диверсификационный рост

Возможности предприятия при существующих масштабах деятельности.

Глубокое внедрение на рынок.

Расширение границ рынка.

Совершенствование товара.

Возможности, открывающиеся за пределами отрасли.

Концентричная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, похожими на товары предприятия).

Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не похожими на товары предприятия, но интересными для существующих потребителей).

Конгломератная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения к нынешним товарам и технологии).

Рис. 1.6. Стратегия роста предприятия

Можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию (схема 1.7). Первая тактическая программа, получившая название защитной, включает проведение сберегающих мероприятий.

Основой последних является сокращение всех расходов, связанных с осуществлением производства и сбыта, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом.

Рис. 1.7. Управление кризисными ситуациями предприятий

Такая тактика применяется, как правило, при крайне неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Подобная тактика может быть эффективной только для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, но неприемлема для подавляющего большинства предприятий, так как ведет к углублению кризиса национальной экономики. Поэтому она не приводит к финансовому благополучию предприятий. И это вполне объяснимо, так как главная причина кризисной ситуации – вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных ме­роприятий, включающих устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытки улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и т.д.

Более эффективна наступательная тактика, основанная на осуществлении не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными (ресурсно-сберегающими) мероприятиями проводится изучение и завоевание новых рынков сбыта, увеличиваются расходы на совершенствование производства за счет его модернизации, обновляются основные фонды, внедряются перспективные технологии, меняется или укрепляется руководство предприятием, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется стратегия предприятия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени ориентируется на укрепление позиций предприятия на существующих и новых сегментах рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой новой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления. В соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, позволяющие найти путь к финансовому благополучию предприятия.