4.2 Системы управления качеством продукции

4.2.1 Системы управления качеством продукции в ссср

Началом системного подхода к управлению качеством считается разработка и внедрение Системы Бездефектного Изготовления Продукции (БИП) и сдачи ее отделу технического контроля (ОТК) с первого предъявления (Саратовский авиационный завод, 1955). В основу системы были положены следующие принципы:

-полная ответственность непосредственного исполнителя за качество выпускаемой продукции;

-никаких отступлений от требований технической и технологической документации;

-строгое соблюдение технологической дисциплины;

-полный контроль качества изделий изготовителем до предъявления службе контроля;

-возврат всей продукции исполнителю на доработку при обнаружении первого же дефекта отделом технического контроля;

-отделение исполнителем продукции с неисправимыми дефектами и предъявление ОТК отдельно для оформления акта о браке;

-сосредоточение технического контроля не только на регистрации брака, а, главным образом, на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.

С учетом доли продукции, сданной рабочим с первого предъявления, в системе предусматривалась оценка качества его труда. Показатель качества труда k рассчитывался по формуле

k=n/N, (9.1)

где n –количество деталей, сданных с первого предъявления;

N –общее количество деталей.

Этот показатель использовался при определении материального стимулирования рабочего за качество труда (таблица 9.1)

Таблица 9.1

Интервал значений показателя качества труда k	Размер материального вознагра-ждения в процентах от средней зарплаты
0,7 - 0,8	20
0,81 - 0,9	30
0,91 - 0,95	40
0,96 - 1	50

Системой предусматривалось периодическое проведение специальных совещаний, которые назывались днями качества. Дни качества в цехах проводились под руководством начальников цехов. На этих днях качества анализировались допущенные дефекты, рассматривались случаи возвратов продукции, нарушения технологической и производственной дисциплины. По результатам обсуждения принимались решения, при необходимости разрабатывались планы мероприятий, направленных на устранение выявленных недостатков. Выполнение этих решений и планов контролировалось руководством цеха.

Дни качества проводились и на уровне предприятия. Их проводили директор или главный инженер. На этих совещаниях обсуждались результаты работы по обеспечению качества продукции всех элементов производственной структуры предприятия, разрабатывались мероприятия, способствующие улучшению работы всех подразделений предприятия.

Большое значение придавалось в системе вопросам повышения квалификации, знаний и опыта рабочих и инженерно-технических работников. На предприятии постоянно проводилась техническая учеба, использовались такие специфические формы повышения квалификации, как школы качества, индивидуальное обучение бездефектному выполнению работ, аттестация исполнителей при допуске их к выполнению сложных и ответственных работ.

Система предусматривала не только материальное, но и моральное стимулирование за высокое качество работы исполнителей. Работникам, имевшим высокий показатель качества труда в течение достаточно длительного периода времени, присваивались почетные звания, такие, как «мастер золотые руки», «отличник качества». Другой формой морального стимулирования за высокое качество труда являлось предоставление права личного клеймения. Решением специальной комиссии, созданной на предприятии, работнику, имеющему стабильный высокий показатель качества труда, предоставлялось право сдавать продукцию без предъявления ее на контроль ОТК. Вместо клейма ОТК, свидетельствующего о том, что изделие является годным, этот работник ставил личное клеймо, отличное от клейма ОТК и личного клейма другого работника. Присвоение права личного клеймения стимулировалось и материально путем постоянного высокого уровня вознаграждения, дополнительного к основной зарплате.

Коэффициент качества труда применялся не только в основном производстве, но и в подразделениях, разрабатывавших конструкторскую документацию. В этом случае коэффициент качества труда учитывал количество разработанных и предъявленных исполнителем на контроль документов и количество документов, принятых с первого предъявления.

Система была документирована, в ней применялись нормативные документы предприятия в дополнение к конструкторским, технологическим и нормативным документам. Эти документы предприятия регламентировали вопросы организации труда в целях обеспечения качества продукции. Объектами регламентации являлись шкалы для определения процента премии, порядок проведения дней качества, организации повышения квалификации работников предприятия.

Эта система видоизменялась применительно к предприятиям, имеющим определенную специфику, например, пищевые предприятия. На них нельзя применить стопроцентный контроль; одинаковые операции выполняются различными рабочими, что затрудняет выявление виновников брака. В этих условиях при оценке бездефектности труда за расчетную единицу был взят рабочий день. День, в который были выявлены изменения, считался днем дефектной продукции.

Система стимулировала качественную работу исполнителя, однако делала его исключительным ответственным за качество продукции. Система требовала от инженерных и вспомогательных служб предприятия четкой организации рабочих мест всем необходимым, однако их вклад в обеспечение выпуска качественной продукции не учитывался.

Основным недостатком БИП являлась то, что управление качеством осуществлялось лишь на стадии производства, остальные стадии жизненного цикла продукции, такие как реализация и эксплуатация, не охватывались системой управления.

Таким образом, в Системе БИП осуществлялось управление качеством продукции путем управления качеством труда.

Аналогичная система, направленная на повышение качества труда, названная системой «нуль дефектов», была разработана в США фирмой «Мартин» при изготовлении ракетной системы «Першинг». Руководство фирмы приняло как непреложный факт неизбежность ошибок. Однако все участники производственного коллектива должны приложить максимум усилий, чтобы их избежать. Основная концепция системы «нуль дефектов» заключается в создании и поддержании сознательного постоянного стремления выполнять работу правильно с первого раза. Система осуществляет свою цель – обеспечение качества продукции – воздействуя на одно сугубо индивидуальное свойство работника – на его отношение к работе, на его желание выполнять ее качественно. Большую роль при этом играет создание уверенности у работника в том, что изготовляемое им изделие выполняет важные функции, что руководство придает важное значение его усилиям. Существенным принципом системы является непосредственное руководство ею главными руководителями предприятия.

Система Бездефектного Труда (СБТ), использовала основные принципы БИП и явилась дальнейшим ее развитием Львов, середина 60-х годов. Основным показателем в системе являлся не процент сдачи продукции с первого предъявления, а обобщенный критерий – коэффициент качества труда К:

В Системе бездефектного труда принцип оценки качества труда, примененный в системе БИП, был распространен на оценку труда инженерно-технических работников и служащих. Оценкой качества труда служил обобщенный показатель – коэффициент качества труда К, определяемый по формуле

К = 1- а₁ п₁ – а ₂ п₂ -…- а_г п_г , (4.2)

где а₁,а ₂,…,а_г –коэффициенты снижения;

п₁,п₂,...,п_г – количество соответствующих дефектов в работе;

г – количество коэффициентов снижения.

Обычно величина коэффициентов снижения находилась в диапазоне 0,01 - 0,5 и зависела от значимости допущенного работником дефекта. Количество коэффициентов снижения определялось теми видами дефектов, которые может допустить исполнитель в своей работе.

Пример коэффициентов снижения за допущенные дефекты в работе инженерно-технического работника отдела главного механика приведен в таблице 4.2

Таблица 4.2

Вид дефекта	Величина коэффициента снижения
Опоздание к месту внезапного отказа оборудования
менее 10 мин (а 1)	0,01
более 10 мин (а2)	0,05
Некачественный ремонт оборудования (а3 )	0,2
Нарушение графика выполнения профилактических работ
менее 1 рабочего дня (а4)	0,1
более 1 рабочего дня (а5)	0,3

Как и в системе БИП, в СБТ предусматривалось материальное стимулирование, размер которого зависел от коэффициента качества труда.

Например, если работник в течение отчетного периода дважды опоздал к месту ремонта на 5 минут, трижды на 14 минут и один раз осуществил некачественный ремонт (п ₁ = 2, п₂ = 3, п₃ = 1, п₄ = п₅ = 0,), то в этот период коэффициент качества труда К:

К = 1 - 0,01 х 2 - 0,05 х 3 - 0,2 = 1 - 0,37 = 0,63 .

Таким образом, дополнительное вознаграждение в данном примере работник не должен получать, так как значение коэффициента качества труда за отчетный период у него ниже уровня, принятого за минимальный для данного вида работы.

Система предусматривала и повышающие коэффициенты.

Коэффициент качества труда, примененный в СБТ, мог быть использован для оценки качества труда всех работников предприятия, а не только тех, результат работ которых выражается в некотором количестве изготовленных единиц продукции. Это в первую очередь относилось к конструкторам и специалистам, результатом работы которых являлась документация. Ошибки, допущенные этими специалистами, могли существенно различаться по их значимости, и поэтому в этом случае более целесообразно было оценивать качество результата труда с учетом значимости допущенных ошибок и фактов проявления творческого отношения к труду.

Отличие коэффициента качества труда СБТ от соответствующего коэффициента системы БИП обуславливает и отличие характера взаимодействия исполнителя и контролера. В СБТ контролер возвращает исполнителю изготовленную им продукцию не после обнаружения первого дефекта, а после полного контроля с выявлением всех допущенных дефектов.

Документация СБТ более обширна, так как она регламентирует вопросы качества труда работников предприятия, занимающихся деятельностью различного характера, и, соответственно, виды дефектов в этих видах деятельности различны и многообразны.

Другой пример научного подхода к управлению качеством — система КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первых Изделий; Горьковская область, 1958 г.). Эта система также не охватывала всего жизненного цикла продукции. Объектом управления в системе КАНАРСПИ являлись стадии проектирования продукции и технологической подготовки производства к выпуску продукции, то есть предпроизводственные стадии. На этапе производства система производства использовала принципы системы БИП.

Назначением управляющих мероприятий было выявление причин отказов на этапе проектирования изделий, исключение или сведение к минимуму дефектов и брака в допроизводственный период. Поставленные задачи решались за счет развития экспериментальной и исследовательской базы, повышения коэффициента унификации продукции, применения методов макетирования и моделирования, за счет конструкторско-технологической отработки деталей во время технологической подготовки производства.

Система предусматривала создание службы надежности на предприятии, на которую возлагалась задача координации работы по повышению надежности выпускаемой продукции, сбор и обработка материалов по отказам изделий в производстве и эксплуатации. Информация о работе изделий в различных эксплуатационных условиях помогала вносить изменения в их конструкцию с целью повышения надежности и качества. В связи с особенностями объекта управления в системе КАНАРСПИ особое внимание уделялось конструкторской, технической документации, связи науки и производства, анализу возможностей производства.

Система КАНАРСПИ позволяла:

-сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества;

-повысить надежность выпускаемых изделий;

-снизить трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ.

Система управления качеством НОРМ (Научная Организация Работ по увеличению Моторесурса; Ярославль, моторный завод), в отличие от вышеназванных, охватывала все стадии производства продукции: проектирование, изготовление, эксплуатацию. Однако по содержанию система управления была узкоспециализированной применительно к предприятиям, изготавливающим двигатели, и не могла быть распространена на другие наименования продукции, так как основным планируемым и управляемым показателем был выбран технический параметр – моторесурс ( моторесурс – это наработка в часах до первого капремонта при нормальных условиях эксплуатации, с заменой отдельных быстроизнашивающихся деталей).

Комплекс работ по системе НОРМ включал:

-определение фактического моторесурса;

-разработка рекомендаций по обеспечению проектируемого уровня;

-проведение экспериментальных и исследовательских работ.

Определение фактического моторесурса двигателя и его достижимого уровня основывалось на систематическом изучении данных о поведении двигателя в течение всего срока службы при различных условиях эксплуатации, на анализе материалов ремонтных заводов, результатов испытаний на заводе. Основными источниками внешней информации являлись потребители – ремонтные предприятия и автохозяйства, эксплуатирующие двигатели в различных условиях.

Для обеспечения работ по повышению моторесурса были созданы новые заводские подразделения:

-эксплуатационно-исследовательское бюро для проведения аналитической работы совместно с базовыми автохозяйствами и ремонтными заводами;

-рекламационно-исследовательское бюро при отделе технического контроля;

-специальные группы надежности в технологических службах.

Как и система КАНАРСПИ, система НОРМ вобрала в себя принципы и методы систем БИП и СБТ.

Таким образом, на ряде предприятий России функционировали различные системы управления, имеющие определенные особенности, связанные с характером производства, но широкого применения они не получили.

Объединение этих систем для реализации на конкретном предприятии с учетом специфики его производства и выпускаемой продукции может дать большой эффект, так как оно обеспечивает учет большого числа факторов, влияющих на качество продукции.