10.Организационная структура управления предприятием.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внут­рипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из кото­рых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиценности с другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени.

Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Во главе ка­ждой ступени управления стоит руководитель, которому по от­дельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления орга­низации определяется следующими факторами: производствен­ной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпус­каемой продукции (оказываемых услуг); численностью работ­ников; уровнем механизации и автоматизации (компьютериза­ции) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологи­ческого процесса производства; уровнем специализации произ­водства и степенью развития кооперирования.

При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов:

• соответствие структуры управления задачам производ­ственно-хозяйственной деятельности организации и ее произ­водственных звеньев;

• четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;

• сокращение многоступенчатости управления, прибли­жение оперативного руководства к производству;

• единство руководства всех звеньев управления и произ­водственных участков;

• оснащение аппарата управления оргтехникой, вычисли­тельной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;

• создание условий для принятия оптимальных управлен­ческих решений.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что аппарат управления организацией должен быть: во- первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять воз­ложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономи­ческих, социальных и экологических аспектов производственно- хозяйственной деятельности организации путем многовариант­ной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качесвенно выполнять возложенные на него функции с наимень­шими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).

В современном менеджменте выделяют два типа организа­ционных структур управления — бюрократический и органиче­ский, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления историче­ски сформировался первым. Главным в бюрократических орг­структурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использую­щая бюрократические оргструктуры управления, становится • жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря ме­роприятиям, проводимым извне.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет раз­новидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Линейно-функциональная оргструктура строится по функ­циональным подсистемам.

Линейно-функциональные оргструктуры управления эф­фективны в условиях, когда аппарат управления выполняет ру­тинные, часто повторяющиеся, жёстко связанные задачи. Недос­татком являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные пра­вила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Дивизиональная оргструктура управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупне­ния гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных от­делений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.

Как видно, всем оргструктурам управления бюрократиче­ского типа свойственны: четко определенная иерархия, установ­ленная система обязанностей и прав, разделение общей задачи на составляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.

Органический тип оргструктур управления, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и норматива­ми; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарно­сти; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интег­рирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная го­товность к прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в услови­ях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге с уче­том новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Органический тип оргструктур обеспечивает естественное адап­тивное развитие организации, уникальность которой определя­ется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих проблем.

Разновидностями оргструктур управления органического типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.

Проектные оргструктуры управления применяются в ор­ганизациях, занятых целенаправленными изменениями в дейст­вующей или создаваемой системе управления, Как правило, та­кая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, форми­рование оргструктуры, планирование и организацию выполне­ния работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управ­ления руководитель проекта наделяется проектными полномо­чиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расхо­дование выделенных средств, материальную и моральную моти­вацию работающих, а главное, разработку концепции управле­ния проектом ~ приоритеты, распределение задач и ответствен­ность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проек­тов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Матричная оргструктура управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктур - линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре ис­пользуется принцип двойного подчинения менеджеров и спе­циалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководи­телю временной группы, наделенному полномочиями и ответст­венностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.

При такой организации руководитель проекта взаимодейст­вует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из ко­торых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются сле­дующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, само­стоятельность в координации деятельности бригады с другими бри­гадами, заме на жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бри­гадой в соответствии с концепцией групповой формы управле­ния, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специа­листы о универсальными знаниями и навыками, способные обес­печить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотруд­ничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусмат­ривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менедже­ров организации. За каждым из них закрепляется ответствен­ность за одно крупное (основное) направление деятельности ор­ганизации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д.

Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления явля­ются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, техноло­гии их производства; ориентация на относительно малоемкие сег­менты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки,

Целевая организационная структура управления представ­ляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетради­ционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, форми­рования системы непрерывного профессионального образова­ния, интеграции с отраслями экономики.

Аналогичная ситуация может возникнуть и внутри каждой ор­ганизации. В этом случае оргструктуры управления организации будут связаны линейно-функциональными и целевыми связями.

Организацией может быть использован каждый из рассмот­ренных типов организационных структур.