8. Конфликтологические основы кадрового менеджмента

Конфликт — столкновение противоположно направленных мнений, интересов, позиций и поведения двух и более сторон.

Функциональная направленность конфликтов в организации

Функции кон­фликта	Направленность и последствия конфликтов
	позитивные	негативные
Активизация	Придание взаимодействию со­трудников большей динамично­сти и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и соци­ального партнерства	Несогласованность в дейст­виях людей, занятых совме­стным делом; ослабление взаимной заинтересованно­сти в общем успехе; возве­дение препятствий на пути к сотрудничеству
социальных
связей
Сигнализация об очагах со­циальной на­пряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обна­ружение недостатков в условиях и охране труда; реализация по­требностей, интересов и ценно­стей коллектива	Резкое выражение недо­вольства действиями ад­министрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовле­творенности трудом
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и моти­вации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптималь­ным решениям	Создание дополнительных помех трудовой и соци­альной активности; подав­ление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от аль­тернативных решений
Трансформа­ция (деловых отношений	Создание здорового социально-психологического климата; ут­верждение уважительного отно­шения к труду и деловой пред­приимчивости; повышение уров­ня взаимного доверия	Ухудшение морально-психологической атмо­сферы; усложнение про­цесса восстановления де­ловых отношении и парт­нерского сотрудничества
Информация об организа­ции, ее персо­нале	Повышение уровня осведомлен­ности работников о положении дел в организации; нахождение "общего языка"	Усиление недружествен­ного поведения; уклоне­ние от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями
Профилактика противоборств	Урегулирование разногласий не взаимной основе; ослабление конфронтации в социально трудовых отношениях	i Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур
Активизация	Придание взаимодействию со­трудников большей динамично­сти и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и соци­ального партнерства	Несогласованность в дейст­виях людей, занятых совме­стным делом; ослабление взаимной заинтересованно­сти в общем успехе; возве­дение препятствий на пути к сотрудничеству
социальных
связей
Сигнализация об очагах со­циальной на­пряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обна­ружение недостатков в условиях и охране труда; реализация по­требностей, интересов и ценно­стей коллектива	Резкое выражение недо­вольства действиями ад­министрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовле­творенности трудом
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и моти­вации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптималь­ным решениям	Создание дополнительных помех трудовой и соци­альной активности; подав­ление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от аль­тернативных решений
Трансформа­ция (деловых отношений	Создание здорового социально-психологического климата; ут­верждение уважительного отно­шения к труду и деловой пред­приимчивости; повышение уров­ня взаимного доверия	Ухудшение морально-психологической атмо­сферы; усложнение про­цесса восстановления де­ловых отношении и парт­нерского сотрудничества
Информация об организа­ции, ее персо­нале	Повышение уровня осведомлен­ности работников о положении дел в организации; нахождение "общего языка"	Усиление недружествен­ного поведения; уклоне­ние от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями
Профилактика противоборств	Урегулирование разногласий не взаимной основе; ослабление конфронтации в социально трудовых отношениях	Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур

При любом исходе последствия конфликта оказывают опре­деленное влияние на организацию и ее персонал. В этом воздей­ствии, как в фокусе, проявляются функции и значение конфлик­та, его целесообразность или, напротив, Крайняя нецелесообраз­ность. Важно избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкнове­ния. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий. Методы управления конфликтом - это приемы и способы, позво­ляющие осуществлять контроль за его протеканием и целена­правленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

Структурные методы предполагают воздействие через ор­ганизационные факторы и направлены на предотвращение фор­мирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ос­лабление или ликвидацию источников конфликта, предотвра­щение его эскалации. К структурным методам относятся:

1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей» полномочий и ответственности. Каждый работник должен ясно представлять, что он должен делать в любой реальной ситуации. 2: Использование интеграционных и координационных ин­ституциональных (организационных) структур и механизмов. Здесь имеется в виду прежде всего управленческая иерархия, которая упорядочивает информационные потоки, процессы принятия решений и взаимодействия людей.

3. Разработка и реализация общих комплексных целей. Об­щая цель организации объединяет всех работников, все струк­турные подразделения. Она выступает коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество.

4. Интеграционно -ориентирующая структура санкций, воз­награждений и наказаний. Такая структура означает, что систе­ма вознаграждений и по возможности наказаний должна стиму­лировать вклад в достижение общеорганизационных целей.

Вторую группу методов управления конфликтами состав­ляют персональные методы. К ним относятся:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с по- мощью влияния на их потребности и интересы административ ными мерами (например, повысить в должности работника, ко- торый заслуживает этого, и тем самым устранить, нарастающее у него недовольство, послать кого-то из "переросших" свою должность сотрудников учиться и т.п.).

3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педаго­гические и психологические меры типа разъяснительной и вос­питательной работы, оказания психологической помощи и т.п.

4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.

5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и(или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и ком­промиссов

В общем плане эффективность применения различных ме­тодов управления конфликтами зависит от конкретной ситуа­ции, специфики организации, ее структуры и культуры, стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и ряда других факторов.