10. Оценка эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом основана на построении взаимоувязанной системы оценок:

- кадровых решений, принимаемых всеми менеджерами:

- оценки эффективности работы кадровой службы организации;

- оценки персонала.

Осуществление полной оценки управления персоналом предполагает необходимость использования таких принципов, как:

- вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных сторон;

- рассмотрение процесса оценки управления персоналом как непрерывного процесса (от предварительной оценки на стадии принятия решения до заключительной оценки достигнутых результатов);

• согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых кадровых решений;

• сопоставление полученных результатов от реализации кад­ровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

• проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в отдаленной перспективе.

В качестве объектов оценки в сфере управления персоналом могут выступать:

• кадровые решения;

• деятельность службы управления персоналом;

• работники данной организации. .

Оценка кадровых решений может быть рассмотрена в зави­симости:

1) от направлений кадровой работы, подлежащих оценке:

• набор и отбор персонала;

• обучение и развитие;

• организация оплаты и стимулирование труда;

- регулирование трудовых отношений и занятости; ~ сокращение персонала и др.;

2) временных границ проведения оценки. Оценка кадровых решений может осуществляться на предварительной стадии принятия решений (предварительная оценка эффективности различных вариантов решения проблемы). Оценка необходима также на промежуточной стадии, чтобы оценить уровень вы- полнения принятых решений. На заключительной стадии оцен- ки рассматриваются результаты, полученные в ходе реализации того или иного решения;

3) участников различных сторон, проводящих оценку. Оценка принимаемых кадровых решений может проводится:

- специалистами кадровой службы, которые должны яв­ляться профессионалами в данной области;

• линейными менеджерами, непосредственно отвечающи­ми за разработку и принятие кадровых решений;

• всеми работниками предприятия (анкетирование по ка­ким-либо вопросам);

- независимыми экспертами со стороны.

Исходным пунктом при принятии решений в сфере управ­ления персоналом должен быть учет экономических и соци­альных аспектов. К экономическим показателям относятся: инвестиции, затраты на персонал, материальные затраты, оборот. К социальным - степень свободы в действиях и кон­тактах, нагрузка/занятость, абсентеизм, текучесть, удовлетво­ренность работой.

Социальная и экономическая эффективность управления персоналом может быть рассчитана по эффективности про­изведенных затрат. Главная задача при принятии решений по управлению персоналом - такое состояние трудового по­тенциала, которое обеспечивает определенный экономиче­ский и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как дешевая рабочая сила - не всегда лучшая.

Большинство результатов принимаемых кадровых реше­ний может быть оценено в количественных показателях. Это показатели, характеризующие выработку продукции в расчете на одного работника (в единицу времени); затраты времени на исправление брака; потери рабочего времени по болезни; отношение числа работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины к среднеспи­сочной численности работников.

Показатель удовлетворенности работников может быть косвенно оценен на основе анкетирования и интервьюирова­ния работников. Но установить прямую связь удовлетворен­ности с экономическими показателями работы часто бывает трудно. В этом и многих других случаях приходится ограни­чиваться качественной оценкой эффективности принимаемых кадровых решений.

Исходные показатели для расчета эффективности принятых решений по управлению персоналом

Показатель	Значение показателя до реализации кадровой политики	Значение показателя после реализации кадровой политики	Отклонение, (%)
1. Объем продукции (Q), руб.	Q 0	Q 1	(Q 1/ Q 0)*100%
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	Ч 0	Ч 1	(Ч 1/ Ч 0)*100%
3. Размер фонда оплаты труда, руб.	Ф 0	Ф 1	(Ф 1/ Ф 0)*100%
4. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб.	З 0 = Ф 0 /  Ч 0	З 1 = Ф 1 /  Ч 1	(З 1/ З 0)*100%
5. Относительная экономия за счет численности персонала, руб.	Экп  = (Ч 1 - Ч 0 * Δ Q)* З 1
6. Относительная экономия за счет роста отдачи зарплаты, руб.	Экз = Ф 1 -Ф 0 * Δ Q
7. Прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на персонал, руб.	Vпр = Экп  + Экз

Для оценки деятельности кадровой службы предлагается использовать систему кадрового аудита, кадровый консалтинг и мониторинг управления персоналом.

Кадровый аудит - совокупность методов количественной и качественной оценки персонала в целом и его отдельных пара­метров. Предметом кадрового аудита являются: расчет потреб­ности в рабочей силе; составление штатного расписания; поиск, подбор и наем работников; административное управление персо­налом; выработка и осуществление политики профессионального роста работников, а также социальные вопросы. Кадровый аудит завершается составлением отчета (аудиторского заключения), где анализируются причины социально-кадровой нестабильности, предлагаются стимулирующие меры. Обычно экспертиза, прово­димая двумя-тремя экспертами, занимает две-три недели.

Кадровый консалтинг - интегрированная система консультационных услуг, оказываемая руководителям организаций, работникам кадровых служб по вопросам организации, содержа­ния, методологии и осуществления программ набора и отбора персонала, оценки и рационального использования персонала. Агентства, специализирующиеся в этой области, выполняют:

• увязку подготовки и повышения квалификации кадров с целями и проблемами организации, ее ориентацию на повыше­ние эффективности работы;

• определение потребности различных категорий персона­ла в повышении квалификации;

• определение влияния повышения квалификации кадров на эффективность работы организации и уровень затрат на раз­витие кадрового потенциала;

- выявление возможных выгод от подготовки руководите­лей и специалистов в институтах управления, на курсах пере­подготовки и т.п.;

- поиск способов усиления мотивации сотрудников на по­вышение квалификации и саморазвитие и т.д.

Мониторинг управления персоналом — способ проведения специальных наблюдений в системе управления персоналом. Целью мониторинга является постоянное отслеживание, кон­троль и регулирование социально-экономических, организаци­онно-правовых и профессиональных факторов, влияющих на повышение эффективности деятельности персонала. Предметом мониторинга управления персоналом на практике является изу­чение динамики профессиональной реализации (становление, адаптация, служебный рост, повышение квалификации и т.п.).

Экономический эффект от внедрения мероприятий по со­вершенствованию системы управления персоналом может быть рассчитан по формуле:

K_t - стоимостная оценка единовременных затрат в t-м году; экономия текущих затрат осуществляемых мероприятий в> м году;- коэффициент приведения разновременных затрат и результатов к расчетному году.

Оценка управления персоналом может быть осуществлена также на основе подхода «затраты/результаты»

Затраты	| Результаты, подлежащие количе­ственной оценке
Расходы, связанные с подбором и обучением персонала Расходы на заработную плату и другие компенсационные выплаты Расходы на содержание кадровой службы Прочие расходы	Повышение производительности. Увеличение объема продаж Улучшение качества продукции Снижение текучести
Итого: затраты	Итого: прибыль, убытки, упущен­ная выгода

Оценка персонала может включать:

- результаты выполнения индивидуальных заданий;

- стиль поведения;

- характерные особенности работника.

Наиболее популярные методы оценки персонала:

1. Метод оценки по критическим ситуациям. При его ис­пользовании основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффек­тивную деятельность, например, скорость реагирования на за­просы клиентов. Это позволяет выявить, какие качества работ­ника нуждаются в совершенствовании.

2. Балльная система (шкала) оценок. При этом устанавливаются такие характеристики: количество и качество работы, уро­вень знаний, взаимодействие, лояльность, честность и т.п. Каж­дому качеству присваивается соответствующий балл от 1 до 5.

3. Метод сравнения по парам. Его суть в том, что каждый работник сравнивается с другим и выявляется, в чем один сла­бее или сильнее другого.

4. Оценка по целям. Метод основан на четырех моментах:

• постановке четких и ясных целей;

• совместном участии в обосновании и принятии этих це­лей руководителем и подчиненным;

- определение временных границ выполнения поставлен­ных целей;

- обратной связи по результатам оценки (от начальника к подчиненному, от подчиненного к руководителю).

К оценке работников могут быть привлечены: руководитель, коллеги, независимые специалисты, непосредственно работники, потребители товаров и услуг. Особая сложность состоит в доведении результатов оценки до самого исполнителя. Чтобы оценка воспринималась как справедливая, необходимо высказывать замечания доброжелательным тоном, подбирать корректные выражения, чтобы отчет об оценке составлять в форме рекомендаций, пожеланий.

Правильная оценка работника возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования к нему.