- •Вступление
- •Содержание
- •Информация об авторах
- •Компания «Козырная карта»
- •Компания «Солярис СофтЛаб»
- •Международная группа компаний SystemGroup
- •Школа Ресторанного и Отельного Менеджмента «ПРОФИ»
- •Школа сомелье компании «Мастер-класс»
- •Фирма «Юрвнешсервис»
- •Авторский коллектив Энциклопедии
- •Структурная схема Энциклопедии
- •Анкета подписчика
- •1.1. Основные понятия
- •1.2. Организация ресторанного бизнеса
- •1.3. Покупка-продажа бизнеса
- •1.3.1. Франчайзинг
- •1.3.1.1. Основные элементы франчайзинга
- •1.3.1.3. Преимущества и недостатки франчайзинга для франчайзера
- •1.3.1.4. Построение собственных франчайзинговых систем
- •1.3.2. Бизнес-брокеры
- •1.4. Как открыть ресторан
- •1.4.1. Кофейня
- •1.4.2. Cуши-бар
- •Приложение 1.1
- •Приложение 1.2
- •2.1. Основные понятия
- •2.3. Задачи ресторанного маркетинга
- •2.3.4. Удержание клиентов
- •2.3.5. Увеличение дохода с клиента
- •2.5. Маркетинговые исследования и анализ
- •2.5.1. Цели и методы исследований
- •2.5.1.1. Предмет исследований
- •2.5.1.2. Методы исследований
- •2.5.2. SWOT-анализ
- •2.6. Концепция ресторана
- •2.6.1. Понятие концепции ресторана
- •2.6.3. Факторы, влияющие на выбор концепции
- •2.7. Продвижение ресторана
- •2.7.4. Ресторан в Интернете
- •2.8. Внутренний маркетинг
- •2.8.1. Суть внутреннего маркетинга
- •2.8.3. Дополнительные положительные стороны использования элементов внутреннего маркетинга
- •2.8.4. Жалоба как «подарок» от клиента
- •2.8.5. Жалоба как выгодный способ маркетинговых исследований
- •3.1. Особенности ценообразования в ресторане
- •3.1.1. Установление цены
- •3.1.3. Повышение цен
- •3.1.4. Снижение цен
- •3.2. Планирование и контроль продаж
- •4.1. Финансовая структура ресторана
- •Приложение 4.1
- •5.1. Качество обслуживания
- •5.1.1. Стандарты обслуживания в ресторане
- •5.1.2. Стили ресторанного обслуживания
- •5.2. Управление персоналом
- •5.2.2.1. Знакомство с рестораном
- •5.2.2.2. Обучение стажера в соответствии с должностью
- •5.2.2.3. Аттестация
- •5.2.3. Эффективная организация работы персонала
- •5.2.3.1. Внутренние правила для сотрудников
- •5.2.4. Система мотивации персонала
- •Приложение 5.1
- •6.1. Качество обслуживания
- •6.1.1. Стандарты обслуживания и внутренние стандарты качества
- •6.1.2. Стили ресторанного обслуживания
- •7.1. Качество обслуживания
- •7.1.1. Стандарты обслуживания
- •7.2. Кадровая политика в ресторанах быстрого обслуживания
- •7.2.2. Подготовка персонала
- •7.2.3. Организация работы персонала
- •7.2.4. Мотивация персонала
- •Приложение 7.1
- •8.1. Автоматизированные системы управления рестораном
- •8.1.1. Задачи автоматизации
- •8.1.1.1. Скорость и качество обслуживания гостей
- •8.1.1.2. Формализация процесса взаимодействия между персоналом
- •8.1.1.3. Минимизации потерь от воровства
- •8.1.1.4. Основные оперативные методы
- •8.1.1.5. Сервис-печать
- •8.1.1.6. Визуальный контроль
- •8.1.1.7. Минимизация потерь в баре
- •8.1.1.8. Статистические методы
- •8.1.1.9. Автоматизация складского учета
- •8.1.1.10. Производственный процесс
- •8.1.1.11. Инвентаризация в баре
- •8.1.1.12. Интеграция с тарифицируемым оборудованием
- •8.1.1.13. Системы лояльности
- •8.1.1.14. Управление персоналом
- •8.1.1.15. Финансовая подсистема
- •9.1. Правовое регулирование ресторанного бизнеса
- •9.2.2. Санитарные требования к водоснабжению и канализации
- •9.2.4. Санитарные требования к отоплению, вентиляции и кондиционированию воздуха
- •9.2.5. Санитарные требования к освещению
- •9.2.6. Требования по ограничению производственного шума и вибрации
- •9.2.8. Санитарные требования к оборудованию, инвентарю, посуде и таре
- •9.2.9. Транспортирование, прием и хранение пищевых продуктов
- •9.2.11. Требования к раздаче блюд и отпуску полуфабрикатов и кулинарных изделий
- •9.2.12. Мероприятия по борьбе с насекомыми и грызунами
- •9.2.13. Санитарные требования к личной гигиене персонала
- •9.3. Права потребителей
- •9.4. Правила оформления договоров
- •Приложение 9.1
- •Приложение 9.2
- •Приложение 9.3
- •Приложение 9.4
- •Приложение 9.5
- •Приложение 9.6
- •Приложение 9.7
- •10.1. Вина
- •10.1.1. История создания вина
- •10.1.2. Классификация вин
- •10.1.2.1. Классификация вин по выдержке
- •10.1.2.3. Классификация вин по цвету
- •10.1.2.4. Классификация вин по кондициям
- •10.1.3. Натуральные вина
- •10.1.4. Шампанское
- •10.1.5. Игристые вина
- •10.1.6. Кальвадос
- •10.1.7. Токай
- •10.1.8. Оформление этикеток
- •10.1.9. Закупка вин
- •10.1.10. Хранение вин
- •10.1.10.1. Винные погреба
- •10.1.10.2. Шкафы для хранения вин
- •10.1.12. Недоброкачественное вино
- •10.2. Крепкие алкогольные напитки
- •10.2.1. Коньяк
- •10.2.2. Водка
- •10.2.3. Виски
- •10.2.4. Текила
- •10.2.5. Аперитивы
- •10.3. Винная карта
- •10.3.1. Оформление винной карты
- •10.4. Меню и винная карта
- •10.4.2. Вино в гастрономических сочетаниях
- •10.4.3. Вина и сыры
- •10.5. Сомелье
- •10.5.1. Профессия сомелье
- •10.5.2. Обязанности сомелье
- •10.5.2.1. Подача вина в ресторане
- •10.5.2.2. Дегустация вина
- •10.5.2.3. Декантация
- •10.5.3. Обучение и трудоустройство
- •11.1. Правила составления меню
- •11.2. Типы меню
- •11.3. Специальные меню
|
РЕСТОРАННЫЙ МАРКЕТИНГ |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.8 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Внутренний маркетинг |
Выводы Из этой простой, но полезной психологической теории следует несколько важных выводов:
•Никогда не делайте рекламных обещаний, не соответствующих действительности, если это сможет об-
наружить клиент. И чем больше он разочаруется, тем недовольнее будет. Очень часто, стремясь привлечь клиента, делают рекламу, наполненную какимито вводящими в заблуждение недомолвками, намеками. В то же время из-за недостаточной информированности персонала о проводимых кампаниях и акциях, последние серьезно проигрывают и не достигают своей цели. Естественно, клиент приходит и ничего «обещанного» не получает – возникает не-
гативный разрыв.
Когда недомолвки всплывают, именно тот персонал, который работает с клиентами непосредственно, принимает на себя первый удар недовольных клиентов. Если «обман» клиентов становится нормой в заведении, тогда типичное развитие событий выглядит так:
1.сотрудник пытается бороться «за правду»;
2.сотрудник разочаровывается в своем предприятии;
3.сотрудник превращается в равнодушного исполнителя, которого не волнует качество обслуживания. Чтобы этого не случилось, руководство должно очень
серьезно и внимательно прислушиваться к информации и предложениям, поступающим с «передовой».
•Оставляйте место для маленьких сюрпризов своим клиентам – пусть они получат что-то сверх того, что ожидали. Они будут весьма довольны, даже если это будет какая-то мелочь. Умение придумать такой пустяк, который не слишком накладен для компании, но действенен, – это настоящее мастерство.
2.8.32.8.3. Дополнительные положительные стороны использования элементов внутреннего маркетинга
Вопрос текучести кадров
Во-первых, это в определенной мере решает острый вопрос текучести ресторанных кадров. Если сотрудники недостаточно позитивно настроены и обучены, они не способны предоставлять качественные услуги. А значит, они теряют уверенность в себе. Стресс, возникаю-
август, 2009
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
РЕСТОРАННЫЙ МАРКЕТИНГ |
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.8 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Внутренний маркетинг |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
щий вследствие этого, рано или поздно побуждает их |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
уйти. К сожалению, часто факт их ухода как раз и убеж- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
дает управляющих, что не стоит тратить время и день- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
ги на обучение и работу с персоналом. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
Если же сотрудники чувствуют постоянное внима- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
ние и заботу, помощь в самореализации, заинтересо- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
ванность в их достижениях, если они лично вовлечены |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
в процесс улучшения работы заведения и реально могут |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
повлиять на свой заработок – то это может удержать от |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
поспешных решений об уходе или поиске более высоко- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
оплачиваемой работы. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
Во-вторых, это позволяет оперативно информиро- |
|
|
|
|
|
|
|
Оперативное |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
вать и вовлекать сотрудников в маркетинговые кам- |
|
|
|
|
|
|
|
информирование |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
пании, чтобы они имели достаточное представление о |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
том, чего следует ожидать и в чем будет заключаться их |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
роль. Кроме того, нередко ваши сотрудники могут дать |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
дельные идеи, что в конечном счете способствует повы- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
шению эффективности этих программ. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
В-третьих, как показывают исследования, лишь не- |
|
|
|
|
|
|
|
Жалобы |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
многие посетители, имеющие жалобы, находят время, |
|
|
|
|
|
|
|
клиентов |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
чтобы сделать соответствующую запись в книге отзы- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
вов (или книге жалоб и предложений). Одни сообща- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ют о своем недовольстве в устной форме официанту, другие просто уходят, не сказав ничего. Последние, как правило, не возвращаются.
Если бы на жалобы можно было должным образом и сразу отреагировать, то большинство из тех, кто их подал, наверняка вернулись бы в ресторан.
2.8.4. Жалоба как «подарок» от клиента
Когда клиенты не удовлетворены едой или обслуживанием, у них есть выбор: либо что-то предпринять, либо молча уйти восвояси. Во втором случае посетители могут рассказать о случившемся своим знакомым, и тогда у вас уже не будет шансов защитить себя. Более того, уходя, такие клиенты не дают ресторану никакой возможности узнать о причинах их недовольства.
Многие рестораны не понимают настоящей цены потери клиентов. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и за какие суммы, но они ничего не знают ни о том, сколько клиентов теряют, ни почему так получается, ни во что им это обходится.
2.8.4
Цена потери клиентов
август, 2009
|
РЕСТОРАННЫЙ МАРКЕТИНГ |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.8 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Внутренний маркетинг |
Претензия как стратегический инструмент
Посетители, высказывающие свои жалобы, дарят нам шанс удовлетворить их претензии и побудить клиентов прийти к нам снова. Таким образом, хоть и не нравится получать негативные отзывы о работе, это своего рода подарок для вас. Кроме того, потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять заведению и остаются его клиентами.
Жалобы оказываются одним из важнейших средств прямого общения с клиентом, механизмом обратной связи, помогающим заведению быстро и дешево изменять качество продукции, стиль обслуживания и направление работы, чтобы отвечать потребностям клиентов. Почему не подумать о жалобе, как о стратегическом инструменте, – иными словами, возможности узнать о своей продукции и услугах то, чего мы еще не знали. Тогда жалобы станут нашими активами, а не потерями или расходами.
Если изменить свое отношение к жалобам, будет значительно легче использовать их на благо бизнеса. Претензии клиентов – один из самых важных, хотя и недооцененный, источник информации о нуждах посетителей и деятельности рынка, а потому они могут стать основой совершенствования заведения в плане качества еды и услуг.
Жалобу можно определить как заявление о неоправдавшихся ожиданиях. Но жалоба, что гораздо важнее, оказывается возможностью для заведения вернуть расположение недовольного клиента, устранив недостатки услуги.
Мнение эксперта
На первый взгляд смысл жалобы клиента заключается в сообщении о том, что его блюдо недожарено или обслуживание слишком медленное. На более глубоком уровне посетитель дает ресторану шанс принять меры, чтобы он продолжал приходить именно сюда, если ему понравится, как заведение решит его небольшую проблему, как вознаградит за разочарование. Таким способом, можно сказать, клиент «проверяет» вас. В противном случае – уходит к конкурентам.
С психологической точки зрения жалоба представляет собой негативную информацию. Приятные со-
август, 2009
РЕСТОРАННЫЙ МАРКЕТИНГ |
2.8 |
Внутренний маркетинг |
бытия люди склонны относить на свой счет или ставить себе в заслугу. В случае же неудачи все наоборот. Когда что-то идет не так, большинство предпочитают винить других людей и даже ту или иную систему. У клиентов, недовольных услугами, обычно виноваты работники, особенно те, что попались под горячую руку. Последние делают то же самое. Официант может сказать клиенту: «Я был бы рад вам помочь, но ничего не могу поделать. Такова политика нашего заведения…». Клиентам от этого ни холодно ни жарко, да и сами официанты не становятся им симпатичнее. Даже если работники выражают несогласие с политикой своего предприятия, не позволяющей им удовлетворять запросы клиентов, последние в большинстве своем не способны отделить сотрудника от его компании.
Чтобы рассматривать жалобы как подарок, следует Клиент всегда прав
прежде всего принять следующее утверждение: клиен-
ты всегда имеют право на недовольство, даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими неудобства. Отсюда всем известный принцип: «Клиент всегда прав, даже если вы совершенно точно знаете, что он неправ». Или такой вариант: «Правило 1: Клиент всегда прав. Правило 2: Если клиент неправ, перечитай Правило 1».
Конечно, некоторым людям не хватает элементарной вежливости. Предъявляя претензии, они ведут себя неподобающим образом, начинают нервничать и могут показаться грубыми, агрессивными или даже глупыми. Обслуживающий персонал должен научиться фокусировать внимание на содержании жалобы, а не на ее форме, отделять жалобы от эмоций и никого не винить. Это в свою очередь требует, во-первых, умения войти в положение разочарованных людей, посмотреть на жалобы глазами клиента. Представьте себе, что сами попали в ситуацию, побуждающую обратиться с жалобой. Чего вы станете ждать от заведения? Что оно может сделать, чтобы вы остались довольны? Как ответить на вашу претензию, чтобы вы не разочаровались в этом ресторане и не пожалели о своем визите?
И, во-вторых, важно понимание значения жалобы для достижения поставленных целей в бизнесе. Требование непростое; однако, если сотрудники начнут считать жалобу подарком, им действительно будет неважно, как этот подарок «упакован».
август, 2009