- •Вступление
- •Содержание
- •Информация об авторах
- •Компания «Козырная карта»
- •Компания «Солярис СофтЛаб»
- •Международная группа компаний SystemGroup
- •Школа Ресторанного и Отельного Менеджмента «ПРОФИ»
- •Школа сомелье компании «Мастер-класс»
- •Фирма «Юрвнешсервис»
- •Авторский коллектив Энциклопедии
- •Структурная схема Энциклопедии
- •Анкета подписчика
- •1.1. Основные понятия
- •1.2. Организация ресторанного бизнеса
- •1.3. Покупка-продажа бизнеса
- •1.3.1. Франчайзинг
- •1.3.1.1. Основные элементы франчайзинга
- •1.3.1.3. Преимущества и недостатки франчайзинга для франчайзера
- •1.3.1.4. Построение собственных франчайзинговых систем
- •1.3.2. Бизнес-брокеры
- •1.4. Как открыть ресторан
- •1.4.1. Кофейня
- •1.4.2. Cуши-бар
- •Приложение 1.1
- •Приложение 1.2
- •2.1. Основные понятия
- •2.3. Задачи ресторанного маркетинга
- •2.3.4. Удержание клиентов
- •2.3.5. Увеличение дохода с клиента
- •2.5. Маркетинговые исследования и анализ
- •2.5.1. Цели и методы исследований
- •2.5.1.1. Предмет исследований
- •2.5.1.2. Методы исследований
- •2.5.2. SWOT-анализ
- •2.6. Концепция ресторана
- •2.6.1. Понятие концепции ресторана
- •2.6.3. Факторы, влияющие на выбор концепции
- •2.7. Продвижение ресторана
- •2.7.4. Ресторан в Интернете
- •2.8. Внутренний маркетинг
- •2.8.1. Суть внутреннего маркетинга
- •2.8.3. Дополнительные положительные стороны использования элементов внутреннего маркетинга
- •2.8.4. Жалоба как «подарок» от клиента
- •2.8.5. Жалоба как выгодный способ маркетинговых исследований
- •3.1. Особенности ценообразования в ресторане
- •3.1.1. Установление цены
- •3.1.3. Повышение цен
- •3.1.4. Снижение цен
- •3.2. Планирование и контроль продаж
- •4.1. Финансовая структура ресторана
- •Приложение 4.1
- •5.1. Качество обслуживания
- •5.1.1. Стандарты обслуживания в ресторане
- •5.1.2. Стили ресторанного обслуживания
- •5.2. Управление персоналом
- •5.2.2.1. Знакомство с рестораном
- •5.2.2.2. Обучение стажера в соответствии с должностью
- •5.2.2.3. Аттестация
- •5.2.3. Эффективная организация работы персонала
- •5.2.3.1. Внутренние правила для сотрудников
- •5.2.4. Система мотивации персонала
- •Приложение 5.1
- •6.1. Качество обслуживания
- •6.1.1. Стандарты обслуживания и внутренние стандарты качества
- •6.1.2. Стили ресторанного обслуживания
- •7.1. Качество обслуживания
- •7.1.1. Стандарты обслуживания
- •7.2. Кадровая политика в ресторанах быстрого обслуживания
- •7.2.2. Подготовка персонала
- •7.2.3. Организация работы персонала
- •7.2.4. Мотивация персонала
- •Приложение 7.1
- •8.1. Автоматизированные системы управления рестораном
- •8.1.1. Задачи автоматизации
- •8.1.1.1. Скорость и качество обслуживания гостей
- •8.1.1.2. Формализация процесса взаимодействия между персоналом
- •8.1.1.3. Минимизации потерь от воровства
- •8.1.1.4. Основные оперативные методы
- •8.1.1.5. Сервис-печать
- •8.1.1.6. Визуальный контроль
- •8.1.1.7. Минимизация потерь в баре
- •8.1.1.8. Статистические методы
- •8.1.1.9. Автоматизация складского учета
- •8.1.1.10. Производственный процесс
- •8.1.1.11. Инвентаризация в баре
- •8.1.1.12. Интеграция с тарифицируемым оборудованием
- •8.1.1.13. Системы лояльности
- •8.1.1.14. Управление персоналом
- •8.1.1.15. Финансовая подсистема
- •9.1. Правовое регулирование ресторанного бизнеса
- •9.2.2. Санитарные требования к водоснабжению и канализации
- •9.2.4. Санитарные требования к отоплению, вентиляции и кондиционированию воздуха
- •9.2.5. Санитарные требования к освещению
- •9.2.6. Требования по ограничению производственного шума и вибрации
- •9.2.8. Санитарные требования к оборудованию, инвентарю, посуде и таре
- •9.2.9. Транспортирование, прием и хранение пищевых продуктов
- •9.2.11. Требования к раздаче блюд и отпуску полуфабрикатов и кулинарных изделий
- •9.2.12. Мероприятия по борьбе с насекомыми и грызунами
- •9.2.13. Санитарные требования к личной гигиене персонала
- •9.3. Права потребителей
- •9.4. Правила оформления договоров
- •Приложение 9.1
- •Приложение 9.2
- •Приложение 9.3
- •Приложение 9.4
- •Приложение 9.5
- •Приложение 9.6
- •Приложение 9.7
- •10.1. Вина
- •10.1.1. История создания вина
- •10.1.2. Классификация вин
- •10.1.2.1. Классификация вин по выдержке
- •10.1.2.3. Классификация вин по цвету
- •10.1.2.4. Классификация вин по кондициям
- •10.1.3. Натуральные вина
- •10.1.4. Шампанское
- •10.1.5. Игристые вина
- •10.1.6. Кальвадос
- •10.1.7. Токай
- •10.1.8. Оформление этикеток
- •10.1.9. Закупка вин
- •10.1.10. Хранение вин
- •10.1.10.1. Винные погреба
- •10.1.10.2. Шкафы для хранения вин
- •10.1.12. Недоброкачественное вино
- •10.2. Крепкие алкогольные напитки
- •10.2.1. Коньяк
- •10.2.2. Водка
- •10.2.3. Виски
- •10.2.4. Текила
- •10.2.5. Аперитивы
- •10.3. Винная карта
- •10.3.1. Оформление винной карты
- •10.4. Меню и винная карта
- •10.4.2. Вино в гастрономических сочетаниях
- •10.4.3. Вина и сыры
- •10.5. Сомелье
- •10.5.1. Профессия сомелье
- •10.5.2. Обязанности сомелье
- •10.5.2.1. Подача вина в ресторане
- •10.5.2.2. Дегустация вина
- •10.5.2.3. Декантация
- •10.5.3. Обучение и трудоустройство
- •11.1. Правила составления меню
- •11.2. Типы меню
- •11.3. Специальные меню
УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ |
5.2 |
Управление персоналом |
5.2.4. Система мотивации персонала
Руководители ресторанов часто говорят о том, что самая большая трудность в управлении персоналом –
мотивировать работников.
Мотивация – это процесс формирования и поддержания поведения, работающего на достижение определенных целей. Мотивация людей связана с побуждением их сделать что-то потому, что они хотят это сделать, а не потому, что кто-то поручил им это.
При нынешней разнородности персонала ресторанов необходима гибкость в мотивировании. Простым примером различий у работников может стать рассмотрение того, что важно для мужчин и что для женщин. Мужчины, как правило, большую значимость придают автономности в работе, самостоятельности, в то время как для женщин более важны хорошие межличностные взаимоотношения и гибкие часы работы.
Для рестораторов, главное – помнить, что каждый из
сотрудников это личность, индивидуальность. Стимулирование – это те способы и инструменты,
которыми можно воздействовать на мотивы, движущиеся каждым человеком.
Затраты на стимулирование сотрудников надо рассматривать с тех же позиций, что и затраты на обучение, а именно как инвестиции в самое ценное – людей. Это тот капитал, от которого в решающей степени зависит успех предприятия. С финансовой точки зрения это затраты, но с точки зрения эффективности и долгосрочности бизнеса – это инвестиции, которые окупаются многократно. С другой стороны, они решают также такие негативно влияющие на бизнес вопросы, как текучесть кадров и репутация заведения.
Как известно, в ресторанном бизнесе нет мелочей. Обычно это относят к работе с гостями, однако в не меньшей мере это относится и к персоналу, вниманию
иотношению руководства к персоналу.
Иначинать надо с того, чтобы обеспечивать желаемые физические условия работы, создание определенных удобств при нахождении на рабочем месте:
Иначинать надо с того, чтобы обеспечивать желаемые физические условия работы, создание определенных удобств при нахождении на рабочем месте:
• удобная комната для персонала;
5.2.4
Мотивация
Стимулирование
Желаемые физические условия работы
сентябрь, 2008
|
УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Управление персоналом |
Способы и инструменты стимулирования персонала
•хорошие душевые и туалетные комнаты;
•зеркала (особенно важно для женской части персонала);
•место для курения;
•место для питания персонала;
•централизованное выделение средств для чая, кофе, печенья для персонала;
•безопасность труда.
Ни для кого не секрет, что сегодня «на персонале
экономят», пренебрегая самыми простыми, элементар-
ными деталями.
Возможные способы и инструменты стимулирования (или премирования) персонала:
1.Проценты от выручки, полученной от продажи блюд и напитков (см. далее программа премирования). Условием выполнения данной программы должно являться выполнение плана по валовому обороту в месяц/ квартал.
2.Установление „плавающей” шкалы заработной платы для различных категорий сотрудников. Это очень эффективный метод, суть которого состоит в следующем: в рамках одной должности, например, официантов, устанавливаются категории – стажер, помощник, непосредственно официант, старший смены. Каждой категории соответствует определенный оклад. Категория может присваиваться по результатам оценки, проводящейся, например, в форме ежегодной аттестации.
3.Годовые/полугодовые/квартальные бонусы. Этот метод стимулирования позволяет уменьшить
текучесть кадров. Поскольку чтобы претендовать на определенный бонус, надо доработать до конца периода и показать определенные результаты. В качестве бонуса могут быть путевки, дополнительный оплачиваемый отпуск, поездка на выставку и т.д. Или, например, для сети ресторанов: 1 бонус = 1 грн., получив 100 бонусов, сотрудник получает право потратить их в рамках своей сети.
4.Выплата годовых премиальных, например:
•1-й год работы – 5% к заработной плате
•2-й год работы – 5% (и далее каждый год +3% к заработной плате)
5.Предоставление сотрудникам компенсационного (социального) пакета.
В зависимости от категории сотрудников в этот пакет могут входить:
•Медицинская страховка
сентябрь, 2008
УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ |
5.2 |
Управление персоналом |
•Оплата мобильной связи (для управляющего, менеджера по логистике)
•Частичная или полная оплата обучения (при этом целесообразно предусматривать в трудовом контракте обязательство специалиста отработать определенный срок).
•Бесплатное повышение квалификации (если это не учесть, то ведет к деградации сотрудников) Стремление сотрудников повысить свою квалифи-
кацию, лучше обслужить клиентов, и, тем самым, увеличить доход ресторана обязательно надо поощрять и ценить.
6.Корпоративное внимание в личные праздники сотрудников (поздравления, подарки): дни рождения, рождение детей и т.д.
7.Организация внутрекорпоративных мероприятий для персонала.
Например, организация праздников в самом заведении в „некоммерческий” вечер, совместные пикники на природе, и т.д.
Основное преимущество такого вида стимулирования состоит в том, что оно не только дает коллективу возможность в неформальной обстановке отдохнуть и пообщаться, но и способствует улучшению\укреплению корпоративного духа, помогает адаптироваться новичкам. Личный комфорт, удовлетворенность отношениями с коллегами по работе для многих людей является хорошим стимулом.
Также дополнительно могут применяться такие стимулы для персонала, как профессиональные конкурсы
сматериальным призом. Или с нематериальным поощрением («герой дня», «лучший официант/повар месяца», и т.п.), что стимулирует гордость за свое мастерс-
тво, позволяет завоевать престиж, личное влияние в
коллективе.
Программа премирования
Итак, кроме гарантированной заработной платы каждый сотрудник должен иметь возможность получать дополнительные % от успешной деятельности предприятия (с учетом выполнения/перевыполнения определенного плана оборота, который предварительно рассчитывается на каждый месяц или квартал).
Программа
премирования
сентябрь, 2008
|
УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Управление персоналом |
Пример
Пример оптимального распределения дополнительных доходов персонала (в данном случае на премиальные закладывается 2% от обо-
рота (кроме управляющего, который считается отдельно)):
1.Управляющий – 0,5% от прибыли предприятия (ежемесячно). В данном случае управляющий прямо заинтересован в повышении рентабельности предприятия, минимизации издержек и увеличении прибыли.
2.Обслуживание – 0,7% от валовой выручки. Распределение премиальных может происходить по заранее утвержденной шкале (1):
Менеджер по обслуживанию – 20% Официанты – 50% Бармен – 15%
Мойщица столовой посуды – 5% «Фонд обслуживания*» – 10% (для непредвиденных рас-
ходов, а также для чая-кофе, печенья для персонала)
3.Кухня – 1% от выторга кухни на весь персонал кухни. Распределение премиальных может происходить по утвержденной шкале (2):
Шеф-повар – 15% Горячий – 25% Холодный – 20% Мясо-рыбный – 20%
Мойка кухонной посуды – 5% Раздача – 10%
«Фонд кухни*» – 10% (для непредвиденных расходов)
4.Служба учета и снабжения – 0,3%. Распределение премиальных может происходить по утвержденной шкале (3): Бухгалтер – 30% Кассир – 20% Оператор АСУ – 20%
Менеджер по логистике – 30%
Итак, в общем случае, работник мотивирован, если:
•Имеет стабильный должностной оклад в течение года (прозрачный – оплата по трудодням)
•Имеет гарантированный отпуск (с выплатой официально начисляемой заработной платы)
•Внимательно выплачиваются дополнительные доходы (% премиальные с точным расчетом по АСУ)
•Обеспечено питание персонала (можно ввести дешевые обеды для сотрудников, с оплатой 50% себестоимости)
•Есть возможность обучения, профессиональный
сентябрь, 2008
УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ |
5.2 |
Управление персоналом |
рост (особенно для сотрудников до 30 лет, без опыта или длительного опыта работы)
•Карьерный рост (хороший результат – обучение – повышение оклада – повышение статуса и дополни-
тельные возможности стимулирования) Отдельным вопросом являются чаевые, поскольку
относить возможность их получения к способам материального поощрения не корректно. Это деньги, получаемые от гостей заведения, а не от самого заведения. Однако, например, работа в дорогих ресторанах нередко привлекает персонал, особенно официантов, именно своей возможностью получения щедрых чаевых.
Мнение эксперта
Многие рестораны вводят практику распределения чаевых не только среди официантов и барменов, но и среди персонала кухни, вспомогательных сотрудников – тех же уборщиц и мойщиц. Это не обязательно должна быть «Общая кружка», может быть внедрена «добровольная практика дележа чаевыми». Здесь важно донести до каждого сотрудника, что именно от слаженной работы всего коллектива зависит качество обслуживания и удовлетворенность гостей. Последнее и принимает материальную форму в виде чаевых – «благодарности» гостя заведению.
Во все времена хороший официант (часто и бармен) должен был уметь зарабатывать на чаевых. На сегодняшний день в некоторых ресторанах сложилось такое положение дел, когда официанты не получают на месте своей работы заработной платы, как таковой (или получают, но очень мизерную), целиком и полностью формируя свой доход за счет клиентов. Иногда это принимает, мягко говоря, неэтичные формы, отдающие «прямым вымогательством» (например, когда в счете клиент видит строчку «за обслуживание» 10%. А если обслуживание ему не понравилось?). Не лучше выглядят и такие приемы, как отсутствие/невозвращение сдачи, намеки, что чаевые в счет не включены, или прямое психологическое давление на клиента из серии «Вам у нас не понравилось?».
Вопросы суммы чаевых всегда неофициально регулировались непосредственно между клиентом и официантом. Давать или не давать чаевые – личное дело каждого клиента. И сумма чаевых может зависеть как от средств
сентябрь, 2008
|
УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Управление персоналом |
и принципов в данном вопросе клиента, так и, главным образом, от качества обслуживания.
сентябрь, 2008
Приложения
к Главе 5