- •Вступление
- •Содержание
- •Информация об авторах
- •Компания «Козырная карта»
- •Компания «Солярис СофтЛаб»
- •Международная группа компаний SystemGroup
- •Школа Ресторанного и Отельного Менеджмента «ПРОФИ»
- •Школа сомелье компании «Мастер-класс»
- •Фирма «Юрвнешсервис»
- •Авторский коллектив Энциклопедии
- •Структурная схема Энциклопедии
- •Анкета подписчика
- •1.1. Основные понятия
- •1.2. Организация ресторанного бизнеса
- •1.3. Покупка-продажа бизнеса
- •1.3.1. Франчайзинг
- •1.3.1.1. Основные элементы франчайзинга
- •1.3.1.3. Преимущества и недостатки франчайзинга для франчайзера
- •1.3.1.4. Построение собственных франчайзинговых систем
- •1.3.2. Бизнес-брокеры
- •1.4. Как открыть ресторан
- •1.4.1. Кофейня
- •1.4.2. Cуши-бар
- •Приложение 1.1
- •Приложение 1.2
- •2.1. Основные понятия
- •2.3. Задачи ресторанного маркетинга
- •2.3.4. Удержание клиентов
- •2.3.5. Увеличение дохода с клиента
- •2.5. Маркетинговые исследования и анализ
- •2.5.1. Цели и методы исследований
- •2.5.1.1. Предмет исследований
- •2.5.1.2. Методы исследований
- •2.5.2. SWOT-анализ
- •2.6. Концепция ресторана
- •2.6.1. Понятие концепции ресторана
- •2.6.3. Факторы, влияющие на выбор концепции
- •2.7. Продвижение ресторана
- •2.7.4. Ресторан в Интернете
- •2.8. Внутренний маркетинг
- •2.8.1. Суть внутреннего маркетинга
- •2.8.3. Дополнительные положительные стороны использования элементов внутреннего маркетинга
- •2.8.4. Жалоба как «подарок» от клиента
- •2.8.5. Жалоба как выгодный способ маркетинговых исследований
- •3.1. Особенности ценообразования в ресторане
- •3.1.1. Установление цены
- •3.1.3. Повышение цен
- •3.1.4. Снижение цен
- •3.2. Планирование и контроль продаж
- •4.1. Финансовая структура ресторана
- •Приложение 4.1
- •5.1. Качество обслуживания
- •5.1.1. Стандарты обслуживания в ресторане
- •5.1.2. Стили ресторанного обслуживания
- •5.2. Управление персоналом
- •5.2.2.1. Знакомство с рестораном
- •5.2.2.2. Обучение стажера в соответствии с должностью
- •5.2.2.3. Аттестация
- •5.2.3. Эффективная организация работы персонала
- •5.2.3.1. Внутренние правила для сотрудников
- •5.2.4. Система мотивации персонала
- •Приложение 5.1
- •6.1. Качество обслуживания
- •6.1.1. Стандарты обслуживания и внутренние стандарты качества
- •6.1.2. Стили ресторанного обслуживания
- •7.1. Качество обслуживания
- •7.1.1. Стандарты обслуживания
- •7.2. Кадровая политика в ресторанах быстрого обслуживания
- •7.2.2. Подготовка персонала
- •7.2.3. Организация работы персонала
- •7.2.4. Мотивация персонала
- •Приложение 7.1
- •8.1. Автоматизированные системы управления рестораном
- •8.1.1. Задачи автоматизации
- •8.1.1.1. Скорость и качество обслуживания гостей
- •8.1.1.2. Формализация процесса взаимодействия между персоналом
- •8.1.1.3. Минимизации потерь от воровства
- •8.1.1.4. Основные оперативные методы
- •8.1.1.5. Сервис-печать
- •8.1.1.6. Визуальный контроль
- •8.1.1.7. Минимизация потерь в баре
- •8.1.1.8. Статистические методы
- •8.1.1.9. Автоматизация складского учета
- •8.1.1.10. Производственный процесс
- •8.1.1.11. Инвентаризация в баре
- •8.1.1.12. Интеграция с тарифицируемым оборудованием
- •8.1.1.13. Системы лояльности
- •8.1.1.14. Управление персоналом
- •8.1.1.15. Финансовая подсистема
- •9.1. Правовое регулирование ресторанного бизнеса
- •9.2.2. Санитарные требования к водоснабжению и канализации
- •9.2.4. Санитарные требования к отоплению, вентиляции и кондиционированию воздуха
- •9.2.5. Санитарные требования к освещению
- •9.2.6. Требования по ограничению производственного шума и вибрации
- •9.2.8. Санитарные требования к оборудованию, инвентарю, посуде и таре
- •9.2.9. Транспортирование, прием и хранение пищевых продуктов
- •9.2.11. Требования к раздаче блюд и отпуску полуфабрикатов и кулинарных изделий
- •9.2.12. Мероприятия по борьбе с насекомыми и грызунами
- •9.2.13. Санитарные требования к личной гигиене персонала
- •9.3. Права потребителей
- •9.4. Правила оформления договоров
- •Приложение 9.1
- •Приложение 9.2
- •Приложение 9.3
- •Приложение 9.4
- •Приложение 9.5
- •Приложение 9.6
- •Приложение 9.7
- •10.1. Вина
- •10.1.1. История создания вина
- •10.1.2. Классификация вин
- •10.1.2.1. Классификация вин по выдержке
- •10.1.2.3. Классификация вин по цвету
- •10.1.2.4. Классификация вин по кондициям
- •10.1.3. Натуральные вина
- •10.1.4. Шампанское
- •10.1.5. Игристые вина
- •10.1.6. Кальвадос
- •10.1.7. Токай
- •10.1.8. Оформление этикеток
- •10.1.9. Закупка вин
- •10.1.10. Хранение вин
- •10.1.10.1. Винные погреба
- •10.1.10.2. Шкафы для хранения вин
- •10.1.12. Недоброкачественное вино
- •10.2. Крепкие алкогольные напитки
- •10.2.1. Коньяк
- •10.2.2. Водка
- •10.2.3. Виски
- •10.2.4. Текила
- •10.2.5. Аперитивы
- •10.3. Винная карта
- •10.3.1. Оформление винной карты
- •10.4. Меню и винная карта
- •10.4.2. Вино в гастрономических сочетаниях
- •10.4.3. Вина и сыры
- •10.5. Сомелье
- •10.5.1. Профессия сомелье
- •10.5.2. Обязанности сомелье
- •10.5.2.1. Подача вина в ресторане
- •10.5.2.2. Дегустация вина
- •10.5.2.3. Декантация
- •10.5.3. Обучение и трудоустройство
- •11.1. Правила составления меню
- •11.2. Типы меню
- •11.3. Специальные меню
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
4.1 |
Финансовая структура ресторана |
4.1. Финансовая структура ресторана
Говоря о ресторанном бизнесе и финансах ресторана, стоит рассказать – одну на всех неудавшихся рестораторов – историю. Мнение человека, сталкивавшегося с ресторанным бизнесом исключительно в роли потребителя, сводится к тому, что суть ресторанного бизнеса проста – купил кусок мяса за 30 гривен, пожарил, добавив к его себестоимости еще 5 гривен, продал тот же кусок уже за 200 гривен, вот и вся нехитрая технология получения сумасшедшей рентабельности.
Окинув взглядом даже полупустой ресторан, обыватель считает количество клиентов за столиками (слово «гость» войдет в обиход начинающего ресторатора позже), умножает его на полученную разницу закупочных и продажных цен и, воодушевленный подобными расчетами, принимает решение открыть собственный ресторан.
Что же происходит дальше с горе-бизнесменами? Множество неучтенных расходов, как на начальном этапе запуска проекта, так и в процессе жизнедеятельности приводит к банкротству. Первое, что нужно сделать, чтобы построить ресторан, – это ответить на два основных вопроса – сколько можно получить и сколько нужно вложить.
Ответы на эти, казалось бы, простые вопросы требуют тщательных расчетов по сумме первоначальных инвестиций в проект и определения структуры будущих затрат. Для начала нужно определить сумму необходи-
мых вложений.
Основные статьи расходов:
•Получение лицензий и разрешений.
•Стоимость приобретаемого помещения/аренды (как правило, за 3 месяца, первый, последний и оплата агентству).
•Стоимость технологического оборудования, инвентаря и посуды.
•Ремонт, мебель, предметы интерьера.
•Товарный запас (в т.ч. расходные материалы).
•ПР-мероприятия.
•Дополнительное финансирование проекта до выхода на точку безубыточности.
Рассматривая открытие ресторана как бизнес-про-
ект, стоит понимать, что основная цель любого бизнеса –
Основные статьи расходов
сентябрь, 2008
|
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.1 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Финансовая структура ресторана |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
Создание рабочей группы
Составление бизнес-плана
это получение прибыли. Финансы – основная составляющая любого бизнес-процесса, поэтому, как и в любом другом бизнесе, управление финансами является одним из важнейших процессов бизнес-функционирования.
Ресторан, являясь предприятием со сложной структурой, в своей основе имеет определенные технологические процессы. Основными из них являются:
•производство (кухня);
•продажи (торговая зона);
•снабжение (закупки и хранение);
•маркетинг;
•учет;
•управление.
Видеале для каждого процесса необходим свой руководитель, ответственный за успешность и четкое функционирование каждого действия. При рассматриваемом планировании бизнеса также необходимо прислушиваться к мнению специалистов в том или ином процессе.
Для планирования бизнеса необходима рабочая группа, в которую будет входить ряд специалистов, являющихся профессионалами в области основных бизнеспроцессов ресторана. Это и специалист по экономике, который с точностью сделает расчеты, определит финансовую политику ресторана и просчитает все риски. Шефповар или управляющий, который выскажет свое мнение, основываясь на опыте, и подкорректирует порой слишком оптимистичные цифры экономиста. Маркетолог, просчитывающий потребительские предпочтения и политику развития компании, также необходим.
На стадии задумки ресторана необходим бизнесплан. При помощи проведенных маркетинговых исследований рынка, предпочтений посетителей и особенностей месторасположения можно выбрать наиболее
востребованный формат.
Важнейшими составляющими главами бизнес-пла- на ресторана будут являться:
1.Размер инвестиций.
2.Организационная структура.
3.Спецификация оборудования.
4.График реализации проекта с подробным финансовым планом – от момента создания ресторана, до момента выхода на заданный уровень доходов.
5.Анализ рисков.
Финансовый план, в свою очередь, состоит из:
1. Плана по источникам и использованию средств;
сентябрь, 2008
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
4.1 |
Финансовая структура ресторана |
2.Прогноза объема продаж (всех операционных доходов);
3.Сводного балансового плана активов и пассивов ресторана;
4.Анализа безубыточности;
5.Стратегии финансирования;
6.Плана доходов и расходов.
Доходы от операционной деятельности
Планирование доходов осуществляется на всех уровнях, начиная с общей цифры доходов, расписывая их по нисходящей до возможных микроуровней. Операционные доходы ресторана состоят не только из доходов, полученных в результате продаж меню и карты напитков.
Ресторан, обладая определенными техническими возможностями, может заниматься дополнительной деятельностью в рамках действующего устава и разрешений. Это и доходы, полученные в результате сдачи в аренду зала, и доставка обедов в офисы, и кейтеринг, и производство и продажа полуфабрикатов, и различные спонсорские поступления.
При написании бизнес-плана и дальнейшем учете и управлении финансами желательно расписать все возможные уровни получения доходов.
•Выручка кухни.
•Выручка бара.
•Бизнес-ланчи.
•Банкетные услуги.
•Заказы с собой.
•Дополнительные доходы.
Безусловно, планируя каждую цифру в расчетах, сле-
дует понимать, что безошибочно определить объем продажи определенных товаров или услуг в течение первого года коммерческой деятельности практически невозможно. Однако от того, насколько тщательно выбран подход к детализации доходов, в дальнейшем зависит
принятие необходимых бизнес-решений.
Расходы по операционной деятельности
Как и в любом бизнесе, издержки предприятия делятся на переменные и постоянные. Затраты на продукты и напитки определяются исходя из средней планируемой наценки. Затраты на другие виды деятельности – в соответствии с планом продаж и сопутствующими расходами на них. Переменные расходы или прямые затраты – это расходы, величина которых изменяется пропорционально объему продаж.
Доходы от операционной деятельности
Расходы по операционной деятельности
сентябрь, 2008
|
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.1 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Финансовая структура ресторана |
Переменные расходы ресторана
Постоянные расходы ресторана
Переменные расходы ресторана
•Затраты на продукцию (продукты, напитки, товары, сопутствующие прочей операционной деятельности).
•Премии персоналу (за определенный объем продаж).
•Банковские услуги (изменяющиеся в зависимости от объема сделок купли или продажи).
•Оплата прочих обязательств.
•Налоги.
Постоянные расходы, или накладные расходы, – это
затраты, сопутствующие сбыту продукции, величина которых не связана с объемом продаж и которые должны быть выплачены при любом финансовом результате. Зарплата персонала относится к постоянным расходам в том случае, если она фиксирована и не зависит от уровня продаж, и к переменным, если персонал получает зарплату в соответствии с личными продажами (%).
Основное правило определения принадлежности к переменным и постоянным затратам: если те или иные затраты не могут быть идентифицированы сразу как переменные, то они должны быть отнесены в категорию постоянных. Постоянных (фиксированных) затрат несоизмеримо больше, и неучтенность именно их при начальном планировании бизнеса чаще всего и ведет к ситуациям плачевного финансового положения ресто-
рана или даже банкротства.
Постоянные расходы ресторана (условно-постоян- ные)
•Фонд оплаты труда (зарплата).
•Налоги с ФОТ.
•Дополнительное содержание персонала (служебное питание и т. д.).
•Налоги.
•Аренда.
•Коммунальные платежи.
•Электроэнергия.
•Услуги связи.
•Охранные услуги.
•Обслуживание пожарной сигнализации.
•Хозяйственные товары.
•Канцелярские товары.
•Покупка доп. оборудования.
•Расходы на рекламу и маркетинг.
•Возвраты по кредитам.
•Прочие расходы.
В результате суммирования переменных и постоян-
сентябрь, 2008
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
4.1 |
Финансовая структура ресторана |
ных издержек, мы получаем искомую сумму общих из-
держек ресторана.
Точка безубыточности и прибыль
Для начала нужно определить точку безубыточности ресторанного проекта, т. е. ту точку, при которой операционный доход и операционный расход равны. Анализ ситуации безубыточности является неотъемлемой частью финансового планирования и необходим для оценки уровня продаж, которая покрывала бы все расходы.
Многие бизнес-процессы достаточно плотно привязаны именно к этому показателю. Например, зарплата персонала не может быть увеличена раньше, чем ресторан выйдет на точку безубыточности. Точно так же и дополнительная покупка оборудования не будет возможна до достижения этого рубежа.
Расчет точки безубыточности несложен, если владеть всей необходимой информацией. Прибыль рассчи-
тывается по нехитрой формуле:
Выручка от реализации продукции
– Затраты = Прибыль
Т. е. все то, что будет после точки безубыточности, является прибылью предприятия. Исходя из сделанных выше расчетов, определяется рентабельность (прибыльность) – отношение прибыли к затратам. Коэффи-
циент рентабельности рассчитывается по формуле:
(Чистая Прибыль/Чистый Объем Продаж) х 100%
Высокий уровень рентабельности ресторана дает преимущество в дальнейшем привлекать инвестиции, получать кредиты, открывать новые заведения и даже выгодно продавать существующий бизнес. Очевидно, что без детализированного подхода к доходам и расходам планируемого ресторана достичь финансовых целей практически невозможно, если, конечно, исключить элемент везения.
Чтобы эффективно управлять своими финансами и контролировать ситуацию, финансовый план необходим, как план действий, выраженный в денежном эквиваленте и имеющий временной горизонт. Но несмотря на все расчеты, особенно на расчеты уровня продаж, стоит понимать, что это не более чем предположения, и жизнь вполне может внести свои коррективы.
Необходимо с первого дня открытия отслеживать и фиксировать ситуацию с доходами и расходами, чтобы в случае сильных отклонений от плановых показателей внести коррективы в управление. Самым легким способом планирования является принцип планирования от
Точка безубыточности и прибыль
август, 2009
|
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.1 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Финансовая структура ресторана |
обратного, т. е. когда первый показатель, закладываемый в план, будет являться прибылью ресторана, а далее, исходя из этого, подставляются все показатели необходимых доходов и расходов.
Часто будущие рестораторы игнорируют написание бизнес-плана. На стадии первых месяцев функционирования это может привести к состоянию хаоса и непониманию ситуации. Осуществление планирования будущей деятельности ресторана создает уверенную почву под ногами, возможность в любой момент отследить ситуацию расхождений и принять соответствующие управленческие решения.
август, 2009
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.2 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Эффективное управление финансами ресторана |
4.2. Эффективное управление финансами ресторана
Эффективное управление финансами на предприятии является необходимым условием эффективного ведения любого бизнеса, поддержания необходимого уровня его прибыльности и конкурентоспособности. Информационная система ресторана полностью автоматизирует управление бизнес-процессами, связанными с закупками, складским учетом, перемещениями продуктов, сырья и материалов, как в отдельно взятом ресторане, так и в сети ресторанов в целом.
Автоматизированная система управления рестораном делает информацию прозрачной, а процедуры ее получения максимально простыми. Собственник ресторана может в любое время в любой точке мира получить полную и достоверную информацию о текущей ситуации на предприятии:
•состояние складов на данный момент времени;
•себестоимос ть закупленных продуктов и материалов;
•планируемые закупки;
•перемещения между складами предприятий и внутри заведения – по точкам продаж или производства;
•данные о списаниях продуктов и товаров сразу после закрытия заказов.
Информационная система ресторана позволяет: |
Возможности |
• уменьшить объем оборотных средств и повысить |
информационной |
скорость их оборота за счет оптимизации складских |
системы |
запасов; |
|
•автоматически определять минимально необходимые складские запасы по группам и номенклатурам продуктов, товаров, материалов и в последующем строго контролировать их остатки;
•управлять взаимоотношениями с поставщиками;
•оптимизировать ассортиментный перечень продаваемых товаров и услуг;
•управлять производством
Автоматизированная система управления рестораном включает в себя модули формирования калькуляционных и технологических карт и содержит полный набор функциональных возможностей, необходимых заведующему производством (шеф-повару, технологу).
август, 2009
|
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.3 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Учет и отчетность |
Виды ТМЦ
Подразделения
Калькуляционные
карты
4.3. Учет и отчетность
Учет на предприятиях общественного питания довольно специфичен – здесь сочетаются производство
ирозничная торговля. В процессе производства необходимо учитывать и контролировать следующие виды товарно-материальных ценностей (ТМЦ):
1. Товары, закупаемые с целью продажи; они же иногда являются и сырьем для производства. Например, алкогольные напитки могут продаваться в чистом виде или входить в состав коктейлей.
2. Полуфабрикаты – результат производства, входящий в состав продаваемых блюд, но не являющийся объектом продажи. Например, фарш входит в состав котлет, тефтелей и т. п.
3. Блюда и полуфабрикаты – результат производства и объект продажи.
Подразделения, на которых требуется тщательный учет движения ТМЦ и денежных средств:
• склад, где ответственное лицо – кладовщик, принимающий товары от внешних поставщиков и по мере необходимости выдающий их на кухню и в бар;
• производство, где ответственным лицом является технолог или шеф-повар;
• бар, где ответственный – бармен;
• места реализации готовой продукции, где необходимо контролировать процесс расчетов с клиентами. Для эффективной работы предприятия обществен-
ного питания необходимо контролировать движение каждого товара, блюда, полуфабриката на конкретном участке производства. С этой целью, а также для расчета себестоимости и цены готовой продукции составляют калькуляционные карты, которые основаны на данных о поставках сырья и технологических картах. Последние описывают технологию приготовления полуфабрикатов и блюд, нормы закладки сырья. Любые изменения в нормах закладки и в стоимости сырья должны отражаться в калькуляционной карте.
Автоматизация позволяет вести учет движений товаров между подразделениями ресторана. В систему заносится документ о внутреннем перемещении товаров, которые списываются в подразделении-источнике
иприходуются у получателя. В базе данных могут храниться и электронные копии калькуляционных карт, и история их изменений. Поэтому можно отслеживать динамику изменений сырьевого набора, его стоимости
август, 2009
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.3 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Учет и отчетность |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
и за считанные секунды получать полную картину ра- |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
боты кухни. |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.3.1. Финансовый учет |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.3.1 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Финансы – язык бизнеса, и каждый из видов учета (бухгалтерского, налогового, управленческого) дополняет один другой и дает возможность полноценно и однозначно оценить состояние бизнеса.
Бухгалтерский учет является системой, которая измеряет параметры деловой активности и представляет их в виде отчета и конечных выводов для принятия решений руководством компаний. Финансовые отчеты – это документы, представляющие информацию в денежной форме на индивидуальном уровне или на уровне предприятия.
Автоматизированная система управления рестораном позволяет удобно, легко и просто вести финансовый учет и анализ предприятия или сети предприятий. Система дает возможность реально наблюдать, где, сколько, на что и кто тратит финансовые средства; вырабатывать и реализовывать меры по минимизации затрат. Постатейное структурирование переменных и постоянных расходов, автоматически учитываемых в информационной системе, позволяет на современном уровне управлять ими.
Первичными документами в бухгалтерском учете являются кассовые документы, акты выполненных работ, накладные, счета-фактуры.
Основными инструментами учета являются: план счетов, принцип двойной записи, дебет и кредит, кассовый метод и метод начислений, учет хозяйственных операций (формирование дебиторской и кредиторской задолженности, учет оплаты труда, учет запасов, учет основных средств и амортизация, доходы и расходы предприятия).
На выходе идет формирование финансовой отчетности: форма №1 «Баланс с данными об активе, пассиве», форма №2 «Отчет о финансовых результатах».
Анализ финансовых результатов предприятия включает в себя анализ показателей:
•выручки от реализации продукции;
•себестоимости реализованной продукции;
•дохода от реализации;
•налогов;
Инструменты учета
Анализ показателей
август, 2009
|
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.3 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Учет и отчетность |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• |
|
|
|
|
чистого дохода; |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• эффективности использования капитала: рентабель- |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ность капитала, рентабельность продаж, коэффици- |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ент оборотности капитала; |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• |
|
|
|
|
другие показатели финансово-хозяйственной дея- |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
тельности ресторана. |
август, 2009
Приложения
к Главе 4