15.1. Контроллинг организации

Контроллинг – это совокупность всех форм контрольной деятельности для объективного анализа и оценки работы всей организации. Составные части контроллинга:

• административный контроль;

• технологический контроль;

• ревизия;

• функциональный, комплексный и системный аудит.

Рассмотрим их подробнее.

Административный контроль – это проверка и постоянное наблюдение процессов для фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений.

Технологический контроль – это неотъемлемая операция производственного или управленческого процесса. Синоним технологического контроля – операционный контроль, спецприемка продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

Ревизия – это документальная проверка финансово–хозяйственной деятельности для определения законности действий организации или должностного лица.

Аудит – это документальная проверка профессиональной деятельности на соответствие определенным критериям, нормам и стандартам.

Ревизия и аудит – это пассивный контроль, а административный и технологический – активный. Контроллинг может быть предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроллинг проводится до начала реализации целей организации: разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения контроля. Неудачно разработанная система контроля может спровоцировать работников на выполнение требований контроля, а не поставленных целей.

Текущий контроллинг проводится по установленному регламенту.

Заключительный контроллинг выполняется по завершению работ. Создаются или пополняются базы данных по следующим направлениям:

• наименование целей и составляющих их задач;

• начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;

• перечень критериев для оценки исходных данных и динамики их изменения;

• набор решений о корректировках контрольной деятельности – сроки разработки и выполнения;

• побочные (+ и – ) результаты при конкретных параметрах деятельности организации;

• набор решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

15.2. Организация инноваций

На малых фирмах легче создать дух предпринимательства и творчества.

В малых фирмах инновационный бизнес эффективен на двух этапах: разработка и опытное внедрение результатов НИОКР. Малые инновационные фирмы могут доводить свои изделия до этапа коммерции и эффективного производства только при условии выпуска узкоспециализированной и нестандартной продукции.

Рискофирма или вентчур – специально созданная фирма для реализации проекта, связанного со значительным риском вероятного успеха. Инициаторы создания рискофирмы могут быть:

1. Сотрудники университетов и научно-технический центр, стремящиеся к коммерческой реализации своих исследований.

2. Научно – технический персонал крупных компаний, желающий открыть свое дело.

Для этого появилась новая форма ссудного капитала – риско финансирование, когда кредиты дают не под %, а под определенную часть приростного капитала или под долю акционерного капитала будущей компании. Например, доходы фондов рискового капитала в США превышают сумму вложенного капитала в 10-20 раз.

Российские предприятия в основном инновационно инертны, так как новые технологии, сами исследования и разработки стоят дорого. Основная часть предприятий тратит большую часть средств на покупку традиционного оборудования отечественного производства или стран СНГ и не готовы приобретать современные технологии, для которых к тому же нужны подготовленные кадры. Факторы, препятствующие инновациям на Российских предприятиях следующие:

1) недостаток собственных финансовых средств,

2) недостаток поддержки со стороны государства,

3) высокая стоимость нововведений.

Качественный рост компаниям обеспечивает инвестиции в исследования и разработки, повышение инновационной активности, в образование и повышение квалификации.

Научно – исследовательские консорциумы – организационная форма сотрудничества промышленных фирм и организаций с научными центрами для проведения крупномасштабных НИОКР и позволяют:

1) проводить исследования, которые невозможно провести самостоятельно,

2) снизить затраты на НИОКР и риск,

3) распределить расходы между его участниками,

4) объединить дефицитные людские и материальные ресурсы.

Для привлечения новых участников снижаются цены на участие фирмы в определенном проекте. Выгоды консорциума:

1) исключительное право на использование результатов НИОКР первые 3 года, в том числе на продажу лицензий членам, не финансировавшим данный проект;

2) при продаже лицензии 70 % платежей поступает фирмам, финансировавшим данный проект; 25 % – в фонд финансирования будущих исследований, 5 % – ученым и инженерам исполнителям.

Вот один из примеров: Многие фирмы США отказались от закупок японского оборудования, благодаря деятельности консорциумов. Созданные в США университетские промышленные центры уже через несколько лет после создания стали полностью окупаемыми.

Совместные исследовательские проекты финансируются из 3 источников:

1. бюджета научной организации;

2. научного национального фонда;

3. промышленной корпорацией.

Центры нововведений создаются для совместных исследований университетов с фирмами и для обучения студентов основам нововведений.

Инженерные центры (ИЦ) создаются на базе крупных университетов США при финансовой поддержке правительства для разработки новых технологий. Функции ИЦ:

1. 1 исследование фундаментальных закономерностей инженерного проектирования принципиально новых материалов, конструкций, систем;

2. подготовка нового поколения инженеров, необходимой квалификации и широкого, междисциплинарного научно–практического кругозора.

Технологические парки – средоточие средних и мелких фирм на одной территории, ведущих НИОКР.

Технополисы – города техники в Японии. Список требований к префектурам на право создания технополиса:

1. каждый из технополисов должен состоять из 3 основных компонентов – крупных предприятий передовых отраслей промышленности, мощной группы университетов НИИ, лабораторий; современной жилой зоны, развитой сетью дорог, школ, спортивных, торговых, культурных центров.

2. Технополисы должны соседствовать с развитым городом не менее 200 тысяч человек крупным аэропортом, железнодорожным узлом, откуда в течение 1 дня можно съездить до Токио и обратно.

В 1984 г. после отбора 9 префектур получили разрешение реализовать подобные проекты. Создание каждого технополиса обошлось от 1,5 до 2,5 миллиардов долларов (половина из госбюджета).

Стадии разработки нового изделия следующие:

1. исследование – из анализа информации формулируются новые идеи, подсказанные рынком, потребителями, опытом конкурентов и собственным опытом; отсев неперспективных идей;

2. разработка – на основе разработанной концепции нового продукта следует этап опытно-конструкторских работ; отсев идей, корректировка на основе оценки рыночных перспектив; изготовление опытно–промышленного образца;

3. организация промышленного производства – разрабатывается план промышленного производства, возможен пересмотр и отсев неперспективных идей из-за не технологичности; подготовка производственных мощностей к выпуску новой продукции;

4. маркетинг, организация системы сбыта – контроль за всеми стадиями производства и сбыта.

Инновационный процесс можно реализовать в одной из трех форм:

1. Последовательная организация работ – инновационный процесс осуществляется поочередно в разных подразделениях фирмы: исследование – разработка – организация промышленного производства – маркетинг; финансовый риск ограничен так как расход средств возобновляется лишь после повторной оценки проекта и решения руководства; последовательная организация упрощает контроль за ходом работ, так как проводится в одном подразделении. Однако при последовательной организации конструкторы уже не могут улучшить свою часть работы после передачи ее в испытательную группу и т.д. Стоимость доработок возрастает в геометрической прогрессии в зависимости от того, насколько поздно дефект будет обнаружен. Недостатком также является продолжительность создания нового изделия, которая складывается из продолжительности всех этапов.

2. Параллельная организация работ – начало в очередном подразделении не требует завершения предшествующего этапа. Возможно совпадение этапов. Параллельная организация работ позволяет сократить длительность работы, но зато увеличивается финансовый риск, так как решение принимается до завершения предыдущего этапа. Фирма понесет убытки за все расходы на этапах, где были начаты работы.

3. Интегральная организация работ позволяет совмещать по времени все виды работ, формируя комплексную бригаду, в которую входят все необходимые для совместной работы специалисты. Одновременно решаются вопросы разработки, организации производства и послепродажного обслуживания нового изделия, есть возможность постоянно улучшать свою часть работы, согласовывая предложения с другими участниками. Преимущества этой формы: сокращение продолжительности инновационного процесса, улучшение качества работ за счет объединения всех функций, активное сотрудничество всех участников, оперативное реагирование на изменения.