практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

8.2.Аудит персоналу

Аудит персоналу — оцінка відповідності кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Здійснюється з метою одер жання інформації про кадрові процеси та кількісно якісні характе ристики персоналу, необхідної для прийняття стратегічних рішень (реформування, реорганізація, реструктуризація тощо), життєво важливих для організації.

8.2.1. Загальні положення

Поняття “аудит персоналу”. На сьогодні існують різні концепції ау диту. У деяких європейських країнах аудит у трудовій сфері має назву “соціальний аудит”, у США використовується термін “аудит людських ресурсів”, у Росії — “кадровий аудит” і “аудит персоналу” (табл. 8.1).

	Таблиця 8.1
Визначення понять “кадровий аудит” і “аудит персоналу”
Визначення поняття	Ключові слова
1		2
Аудит — специфічна форма фінансового контролю за діяльністю	Специфічна форма
підприємства [19]	фінансового конт
	ролю
Аудит — систематичний, незалежний і документований процес	Процес одержання
одержання доказів і оцінки їх об’єктивності з метою визначення	доказів та оцінки
ступеня задоволення критеріям аудиту [23]
Соціальний аудит — інструмент управління, управління та	Інструмент управ
спосіб спостереження, що, за аналогією із фінансовою чи бухгал	ління, управління
терською ревізією, дає можливість оцінити здатність під	та спосіб		спосте
приємства чи організації керувати початковими людськими або	реження
соціальними проблемами, зумовленими професійною діяль
ністю [38]
Соціальний аудит — незалежна діяльність щодо спостереження,	Незалежна діяль
оцінки та вироблення рекомендацій; діяльність, яка ґрунтується	ність щодо спосте
на методології й використовує методи, що дають можливість	реження,		аналізу,
під час порівняння із довідковими виданнями визначити спершу	оцінки	та	вироб
сильні сторони та проблеми в галузі використання персоналу у	лення	рекомен
формі витрат і ризиків. Це дає змогу здійснити діагностику і вия	дацій

281

Закінчення табл. 8.1

1		2
вити причини цих проблем, оцінити їх значущість і, нарешті,
сформулювати рекомендації з реалізації конкретних дій, які, між
іншим, ніколи не здійснюються самим аудитором [37]
Аудит людських ресурсів:	Комплекс послуг
• комплекс послуг щодо систематичного, формалізованого і ре	щодо огляду (оцін
тельного огляду (оцінки) системи управління персоналом ор	ки)	системи	уп
ганізації [7] ;	равління персо
• оцінка діяльності, яка здійснюється у сфері управління персо	налом
налом;
• загальний контроль якості управління людськими ресурсами
зокрема чи підрозділу компанії в цілому
Аудит кадровий — своєрідний інструмент діагностики та оцінки	Своєрідний		ін
відповідності кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії	струмент діагнос
розвитку [21]	тики й оцінки
Аудит у трудовій сфері — періодично здійснювана система за	Періодично здій
ходів щодо збирання інформації, аналізу й оцінки на цій підставі	снювана система
ефективності діяльності підприємства з організації праці та регу	заходів щодо зби
лювання соціально трудових відносин [36]	рання інформації
Аудит персоналу — комплексний формалізований метод довго	Комплексний фор
строкового підвищення ефективності організації за допомогою	малізований		ме
вдосконалення системи управління персоналом, зростання ефек	тод	довгостроко
тивності формування й використання трудового потенціалу, що	вого	підвищення
відображає своїми характеристиками вимоги об’єктивної та про	ефективності
фесійної уваги щодо ситуаційних умов [25]
Аудитор — особа, яка перевіряє стан фінансово господарської	Здійснюють спос
діяльності на основі контракту, укладеного із керівництвом ком	тереження
панії, та згідно із спеціальним дозволом державних органів, які
здійснюють спостереження за діяльністю компаній [26]

Аналіз табл. 8.1 свідчить, що теорія і практика містять різно манітні визначення цього поняття. Проте можна погодитися з деяки ми авторами [24], що аудит персоналу не є винятково видом конт рольно ревізійної діяльності . Він належить до діагностики причин проблем, які виникають в організації, оцінки їх важливості й можли востей вирішення, формулювання конкретних рекомендацій для уп равлінського персоналу.

Аудит персоналу (АП) — комплекс методів діагностичного дослідження сфери діяльності системи управління.

282

Характерні риси АП — спрямованість на загальноорганізаційну ефективність, формальність програми перевірки, процедур і виснов ку, незалежність аудитора стосовно організації, професіоналізм пе ревірки. Аудит персоналу є послідовною, регулярною і, як правило, довгостроковою формою здійснення практичних зусиль щодо оп тимізації управління персоналом.

Об’єкт АП — діяльність персоналу організації; предмет АП — ефективність системи керування персоналом. Принциповим в АП є наявність аудиторських стандартів. У гіршому випадку ні аудиторсь кої діяльності, ні управлінського аудиту, ні АП не існує. Дослідження

вгалузі АП мають свої особливості.

Усучасних умовах АП має сприяти ефективності діагностичного дослідження в реальних умовах. Діагностика сфери управління персо налом має виконувати складне завдання збирання інформації про діяльність у галузі управління персоналом в організації. Складність діагностики — у складності оцінки ефективності цієї діяльності. Вико ристовувані показники суб’єктивні, їх значення і зміст залежать від конкретної ситуації. Додаткові труднощі для діагностики зумовлені відмінностями в ефективності управління лінійними і функціональ ними менеджерами. Використання аудиту створює реальну мож ливість для формування цілісної картини стану ефективності системи управління персоналом і використання людських ресурсів. Діяльність з управління персоналом повинна стати об’єктом оптимізації. Вико ристання АП дає можливість завчасно знайти недоліки в системі уп равління персоналом і спланувати їх усунення. Зважаючи на це, ау дит має використовуватися як інструмент управління.

Місце аудиту в системі управління персоналом організації.

АП посідає певне місце в аудиторській діяльності в межах управ лінського аудиту і є системною діагностикою окремих сторін ор ганізації. Інтегруюча роль управління персоналом у процесі аудиту може бути досягнута дослідженням питань управління організацією в цілому (стратегічного рівня управління), лінійного управління підлеглими (трудовими колективами) і функціональної діяльності (реалізації функцій) підрозділу, який керує персоналом. Управлінсь кий аудит взаємоповязаний із аудитами персоналу, стратегічним, лінійним, функціональним (рис. 8.2).

АП використовується під час реалізації управлінських функцій як метод діагностичного дослідження, що визначає ефективність

283

Рис. 8.2. Взаємозв’язки аудиту персоналу

системи прийняття і реалізації управлінських рішень як такої, що об’єднує функції управління. АП — метод стратегічного контролю ефективності системи управління персоналом.

Відділ управління персоналом фірми може припускатися поми лок, але, здійснюючи самооцінку, він виявляє утруднення в діяль ності, перш ніж вони стануть суттєвими проблемами. Досвід мину лих аудиторських перевірок, дослідження методів і процедур уп равління персоналом також свідчить про застарілі погляди, позиції та необхідність їх корекції або заміни. Це може відкрити нові можли вості для служби управління персоналом, сприяти суспільним, ор ганізаційним, функціональним і персональним цілям. Об’єктивна оцінка підсилює взаємну підтримку відділів управління персоналом і лінійними менеджерами.

Об’єктом аудиту є персонал фірми і його діяльність, тобто ре зультати роботи, а сам аудит постає у вигляді аналізу системи соціально трудових показників. АП оцінює діяльність відділу уп равління персоналом організації. Аудит може охоплювати одне відділення чи компанію в цілому. Він дає можливість здійснити зво ротний зв’язок і створює уявлення про функцію управління персо налом як лінійним менеджерам, так і фахівцям з питань управління людськими ресурсами. Аудит також забезпечує зворотний зв’язок щодо того, наскільки ефективно менеджери виконують свої обов’яз ки з управління персоналом, тобто це загальний контроль якості уп равління персоналом окремого підрозділу чи компанії в цілому.

284

Аудит дає уявлення лінійним менеджерам про внесок їх підрозділів у результативність діяльності фірми, формує про фесійний образ менеджерів і фахівців відділу персоналу, допомагає з’ясувати роль і місце в системі управління організацією, сприяє стабілізації в ній. Отже, аудит виконує такі функції:

•виявляє результативність діяльності кадрової служби в досяг ненні цілей організації;

•стимулює зростання відповідальності та професіоналізму персо налу управління, уточнює їхні права й обов’язки;

•забезпечує відповідність практичної діяльності персоналу ор ганізації кадровій стратегії та політиці;

•виявляє кадрові проблеми;

•гарантує постійне дотримання трудового законодавства;

•забезпечує оптимізацію витрат на здійснення кадрових заходів, зміст служби управління персоналом і стимулює прогресивні ново введення в галузі управління кадрами;

•здійснює оцінку системи інформаційного забезпечення кадрової роботи організації;

•підвищує професійний імідж відділу управління персоналом. Сьогодні зростає значення служби управління персоналом з та

ких причин:

1)діяльність відділу управління персоналом пов’язана з орга нізацією виконання державних законів, і роботодавці вбачають сенс їхньої праці в правовому забезпеченні управління персоналом;

2)необхідність збільшення внеску в розвиток людських ресурсів зумовлює важливість їхньої окупності, оптимізації витрат на зарплату, пільги і систему мотивації;

3)служба управління персоналом активно бере участь у керів ництві продуктивністю організації та якістю робочого життя;

4)в умовах конкурентної боротьби необхідність завоювання по пулярності у покупців, створення позитивного іміджу для ор ганізації стає найважливішим завданням бізнесу. Керівники почина ють дбати про ставлення організації до своїх працівників, дотриман ня їхніх прав і гарантій, що зумовлює зростання складності роботи із персоналом.

Як зазначалося вище, діяльність персоналу — найважливіший фактор для конкурентоспроможності організації. Працівники дедалі більше пов’язують свої сподівання з професіоналізмом кадрових

285

служб, особливо на стратегічному рівні. Одним із завдань кадрової служби є необхідність збалансувати цілі суспільні, організації, функціональні й особисті. Це досягається системним підходом, що підпорядковує окрему організаційну підсистему системі організації. Успіх всієї організації — ось що дійсно стає значущим, тому що до сягнення загальних цілей залежить від погоджених, взаємозалежних і взаємопов’язаних дій лінійних менеджерів і фахівців з управління персоналом. При цьому аудит управління персоналом має розгляда ти гармонійне узгодження стратегії організації з її зовнішнім і внут рішнім середовищами, тобто сприяти узгодженості всієї системи факторів впливу.

Оптимізація може бути забезпечена спрямованістю АП на вдос коналення управління організацією і використанням всього інстру ментарію діагностики умов його діяльності. Проте тільки цілісне бачення проблем організації, її спрямувань і можливостей у часі та просторі може дати змогу стратегічно оптимізувати шлях удоскона лення. АП дає можливість систематизувати та інтегрувати в систему управління організацією складне різноманіття всіх робіт з уп равління персоналом, формує стратегічну перевагу організації, сприяє формуванню культури організаційних відносин. Здійснення АП передбачає вивчення причин і наслідків із використанням кількісних і якісних показників, може сприяти вирішенню завдання щодо абстрагування планів, проектів, програм управління персона лом і перетворення їх на стратегії.

Цілі та завдання аудиту. Основна мета АП — довгострокове зрос тання віддачі від людського ресурсу, що досягається підвищенням ефективності системи управління персоналом. Виходячи з цього завданнями АП є:

•забезпечення відповідності стратегії, політики управління персона лом, системи підготовки персоналу стратегічним цілям організації;

•вирішення проблем в галузі управління персоналом;

•формування ефективних механізмів управління персоналом, відповідних ситуації, забезпечення умов їх застосування;

•визначення відповідності зусиль на стратегічному, лінійному і функціональному рівнях управління персоналом інтеграції еле ментів системи управління організацією;

•встановлення відповідності діяльності служби управління персо налом вимогам законодавства і стратегії організації;

286

•оптимізація витрат на управління персоналом (за допомогою впровадження ефективніших методів і процедур);

•підтримка і створення кращого середовища для сприйняття змін у галузі управління персоналом;

•визначення внеску служби управління персоналом в ефек тивність діяльності організації в цілому;

•уточнення обов’язків і відповідальності посадових осіб ор ганізації та підрозділу щодо роботи з персоналом;

•посилення професійного іміджу служби управління персоналом;

•підвищення ефективності інформаційної діяльності та стимулю вання більшої відповідальності та професіоналізму серед уп равлінського персоналу.

Отже, АП є невіддільною частиною маркетингу персоналу, дає

змогу виявити відповідність професійної готовності працівників до реалізації цілей організації.

8.2.2. Здійснення аудиту персоналу

Загальна характеристика рівнів аудиту. До сфери АП належить не тільки перевірка діяльності служби управління персоналом, а й управлінська діяльність на стратегічному, функціональному і так тичному рівнях, де працюють лінійні та функціональні менеджери. Відповідно існують три основні рівні аудиторської перевірки. АП має задовольняти інтереси вищого керівництва і специфічні потреби фахівців з управління персоналом та відбуватися на цих трьох взаємопов’язаних і взаємозалежних рівнях.

Діяльність управлінського персоналу на стратегічному рівні —

перевірка організації діяльності макрокерівників з реалізації стра тегії управління персоналом, інтегрування практики в цілісне стра тегічне управління (цикл) на час досягнення стратегічної мети.

Зміст діяльності аудиторів:

а) вивчення організаційно правових документів, місії та стратегії організації (методом інтерв’ювання ключових керівників), бізнес планів, аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів управління, динаміки їх змін і моніторингу навколишнього середовища;

б) оцінка існуючої кадрової політики і стратегії (оформлення в письмовому вигляді, доведення цих документів до персоналу ор

287

ганізації, узгодженість із політикою держави та взаємодіючими струк турами).

Головна мета аналітичної діяльності — одержання інформації з існу ючої практики стратегічного управління. Особливістю аудиту цього рівня є наявність розвиненого стратегічного мислення у перевіряючих. Розробити, реалізувати стратегію і здійснити аудит стратегічної діяль ності на цьому рівні може тільки людина, здатна до такого мислення.

Діяльність функціональних менеджерів (функціональний рівень) — перевірка ефективності роботи функціонального підрозділу

зуправління персоналом організації. На цьому рівні аудитор визначає:

•відповідність результатів діяльності служби управління персона лом стратегії та функціональних цілям;

•витрати на результати, отримані за реалізації кадрової стратегії в повсякденній діяльності;

•можливості щодо вдосконалення управління персоналом.

Аудит функції управління персоналом охоплює різні галузі (вихо

дячи із замовлення на аудит, попереднього діагнозу причин утруднень, що виникають на практиці, плану завдання і пропозицій клієнту).

1. Організаційно#правові засади діяльності служби управління персоналом:

а) перевіряють наявність:

•документів, що визначають організаційно правові засади управлінської діяльності на підприємстві (статуту, догово ру засновників, філософії, правил внутрішнього трудового розпорядку, інструкцій і т. п.);

•відпрацьованих у службі регламентів, що регулюють роботу персоналу (положення про підрозділ, модель робочих місць, посадових інструкцій, договорів і контрактів тощо);

•регламентів, що нормують процес управління персоналом (матриці функцій, яка визначає розподіл управлінських функцій між посадовими особами, графіки процесів, техно логічні карти та ін.);

б) вивчають практику організаційно правової кадрової роботи (відповідність трудових відносин між адміністрацією і персоналом основним документам з організації праці).

2. Діяльність персоналу служби комплектування:

а) організація процедур комплектування штатів і добору різних категорій персоналу (використання джерел наймання, методики на

288

бору і добору, організація адаптації персоналу і професійного само визначення, дотримання юридичних норм та ін.);

б) планування роботи із персоналом (відповідність мети розвит ку організації та кадрової політики, особливості стратегічного прог нозування і планування персоналу);

в) професійна орієнтація й адаптація нових працівників (ор ганізація управління професійною орієнтацією й адаптацією, вив чення стану роботи та врахування досвіду);

г) навчання і розвиток персоналу (наявність відпрацьованої сис теми підготовки персоналу, плани адаптації до посади, програми підготовки прийнятих на роботу, наявність навчально матеріальної бази системи навчання, планування кар’єри, просування і пе реміщення персоналу тощо);

ґ) перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу (аналіз потреб у перепідготовці, стратегічне й оперативне планування про цесу перепідготовки і підвищення кваліфікації, реалізація програм і методів навчання й розвитку, навчально методичне забезпечення на вчання);

д) організація мотивації персоналу (мотивація і стимулювання праці, політика винагороди, участь персоналу в прибутках, соці альні пільги та виплати, організація оплати праці, оцінка діяльності персоналу).

3. Організація контролю діяльності:

а) оцінка виконавської діяльності (наявність системи контролю в організації та служби управління персоналом, стандарти і методи оцінки виконання);

б) організація внутрішнього аудиту персоналу (матеріали ауди торських перевірок, вдосконалення діяльності персоналу на підставі врахування досвіду перевірок).

Діяльність лінійних менеджерів (управлінський рівень) — пе ревірка ефективності роботи менеджерів, які перебувають в ієрархічній системі підпорядкування у сфері управління персоналом.

Упроцесі аудиту здійснюється оцінка погодженості дій лінійного

іфункціонального менеджменту зі стратегією і кадровою політикою. Використовуючи програмно цільовий підхід, можна визначити відповідність змісту і послідовності дій кожного керівника в ієрархії лінійно функціональної мети (“дереву цілей” управління персона лом), а також:

289

•вказати, хто відповідає за кожну діяльність;

•з’ясувати цілі та функції для кожного менеджера;

•розглянути політику і практику діяльності кожного з них щодо досягнення цих цілей;

•синхронізувати спільну діяльність, забезпечуючи системний (си нергійний) ефект у досягненні стратегічної мети.

Додатково аудитор може використовувати інформацію:

•від представників профспілки;

•від найманих працівників;

•від адміністрації та служби управління персоналом;

•зовнішню (державні та суспільні органи, акціонери, муніципальні служби).

Внаслідок аудиторських процедур у галузі управління персона

лом може підвищитися ступінь поваги до лінійних і функціональних керівників, поліпшитися імідж служби персоналу та її роль у ком панії. Завдання аудиту — оцінка реалізації лінійними менеджерами кадрової політики організації.

Підходи і методи аудиту персоналу. У процесі аудиту використо вують певні дослідницькі підходи.

Бенчмаркінг — метод оцінки діяльності персоналу на основі де тального порівняння з іншими аналогічними організаціями. Метод дає змогу виявити переваги і недоліки управлінської діяльності на підставі порівняльного аналізу кількісних вимірників результатив ності різних організацій, використовувати іншу компанію як модель, вивчити і врахувати у своїй діяльності досвід інших, забезпечити ре зультативність порівняно з кращими конкурентами, допомагає сформувати пріоритети. Бенчмаркінг передбачає:

•порівняння управлінської діяльності служби управління персо налом (всієї організації) або управлінських і технологічних про цесів з іншими найбільш успішними компаніями (їхніми підрозділами) чи з кращими подібними процесами інших фірм незалежно від країни;

•визначення ефективності реагування на прогнозовані тенден ції на ринку праці порівняно з іншими, які реалізують кращу практику.

Статистичний метод — формування стандартів діяльності на

підставі статистичних звітів і наступної оцінки дій персоналу уп равління.

290