практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

						Таблиця 5.6
	Розрахунок значущості критерію “Знання і досвід”
	Ваговий				Ваговий	Максимальна
Критерій		Максимальна	Ознаки		коефіцієнт
	коефіцієнт				ознаки в	кількість
	критерію	кількість балів				балів
					критерії
З н а н н я	25	250	Професійні знан		30	75
і досвід			ня, досвід
			Навички вирі		25	63
			шення	типових
			завдань
			Додаткові знання		10	25
			і досвід
			Знання	світових	5	12
			стандартів роботи
Разом					100	250

ціну бала. Добуток набраних балів на ціну бала визначить посадовий оклад співробітника (або його змінну частину) на момент атестації.

Розподіливши персонал фірми на категорії, можна визначити деяку нижню межу в балах (відповідно до посадового окладу) для кожної категорії співробітників, що служитиме орієнтиром при прийнятті на роботу на час іспитового терміну, оскільки оцінити працівника за всіма ознаками у момент прийняття неможливо.

Методика передбачає використання розробленої таблиці для ро тації кадрів. Наприклад, “недобирання” мінімальної суми, що відповідає даній посади, за атестації може бути підставою для пере ведення працівника в іншу категорію службовців або для його звіль нення. Таким чином, набрана сума балів і змістовна частина рівнів ознак і критеріїв є характеристикою атестованого. При цьому дося гається наочність вартісної оцінки “внеску” співробітників, алгоритм можливих переходів на інші рівні управління даної фірми чи перс пективи підвищення посадового окладу.

Для кожної категорії службовців може розроблятися своя атес таційна таблиця, що дає змогу врахувати специфіку роботи і можли вості кадрового просування. Методика вимагає кропіткої підготов ки, але її впровадження — достатнього могутній мотивуючий фак тор, завдяки якому кожен співробітник має змогу виявити свої можливості, потреби і сконцентруватися на досягненні цілей фірми.

191

Фахівці з управління персоналом вважають, що на показники кінцевих результатів роботи працівників апарату управління, як і на

їїзміст, впливає сукупність таких факторів:

•природно біологічні (стать, вік, стан здоров’я, розумові та фізичні здібності, клімат, сезонність та ін.);

•соціально економічні (стан економіки, вимоги, обмеження і за кони, кваліфікація працівників апарату управління, мотивація праці, рівень життя );

•техніко організаційні (характер розв’язуваних завдань, склад ність праці, стан організації праці, умови праці);

•соціально психологічні (психофізіологічне ставлення до праці, стан працівника, моральний клімат у колективі тощо);

•ринкові (розвиток багатоукладної економіки, розвиток підпри ємництва, рівень і обсяг приватизації, конкуренція, самостійний вибір системи оплати праці, інфляція, безробіття та ін.).

Врахування цих факторів підвищує ступінь обґрунтованості,

об’єктивності та вірогідності висновків оцінювання.

Результат управлінської праці може характеризується рівнем чи ступенем досягнення цілі управління за найменших витрат. Для оцінки результативності праці потрібна більша кількість кри теріїв, що охоплюють обсяги роботи, її результати (наприклад, сума виторгу). Тому за вибору критеріїв оцінки рекомендують врахову вати: для вирішення яких конкретних завдань використовуються результати оцінки (підвищення оплати праці, службовий ріст, звільнення тощо); для якої категорії та посади працівників визна чаються критерії; з огляду на що вони диференціюватимуться за лежно від складності, відповідальності та характеру діяльності працівника.

Згідно з поділом управлінської праці результат роботи керівника, як правило, виражається через підсумки виробничо господарської та іншої діяльності або організації підрозділів (наприклад, виконан ня плану з прибутків, зростання кількості клієнтів та ін.), а також че рез соціально економічні умови праці його підлеглих (рівень оплати праці, мотивація персоналу тощо).

Результат праці фахівців визначається, виходячи з обсягу, повно ти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов’язків. При виборі показників, що характеризують основні ре зультати праці керівників і фахівців, варто враховувати, що вони

192

здійснюють безпосередній і вирішальний вплив на результат усієї діяльності організації.

Перелік показників критеріїв оцінки результативності праці для деяких посад керівників і фахівців:

1)керівник організації — прибуток, зростання прибутку, оборот капіталу, частка на ринку;

2)керуючий банком — обсяг кредитів та їх динаміка, рента бельність, якість кредитних операцій, кількість нових клієнтів;

3)лінійні та функціональні керівники:

•виконання планових завдань з обсягу і номенклатури;

•динаміка обсягу виробництва і продуктивності праці;

•зменшення витрат виробництва, кількість рекламацій та їх динаміка;

•відсоток бракованих виробів та його динаміка;

•час простоїв і втрати від них;

•коефіцієнт плинності кадрів;

•прибуток, оборотність обігових коштів;

•продуктивність праці та її динаміка;

•зниження нормативної трудомісткості виробленої продукції;

•рівень заробітної плати на одиницю продукції та його динаміка;

•коефіцієнт плинності кадрів і його динаміка;

•кількість вакантних місць, кількість претендентів на одне вакантне місце;

•показники з навчання і підвищення кваліфікації персоналу;

•витрати на персонал у витратах виробництва.

Для оцінки результативності праці керівників і фахівців у вітчиз няній практиці використовують також непрямі показники критерії, які характеризують фактори, що впливають на досягнення резуль татів. До них належать: оперативність роботи, напруженість, інтен сивність, складність та якість праці тощо.

На відміну від прямих показників результативності праці непрямі характеризують діяльність працівника за критеріями, що відповіда ють “ідеальним” уявленням про те, як варто виконувати посадові обов’язки та функції, що становлять основу певної посади, і про те, які якості повинні бути виявлені відповідно до цього.

Для оцінки факторів результативності традиційно використо вується бальний метод. Інтерпретацію балів за оцінки складності та якості праці показано нижче:

193

Приклад бальної оцінки складності праці

Ступінь складності	Оцінка в балах
Виконана робота за складністю:
істотно перевищує посадову інструкцію		5
трохи перевищує посадову інструкцію		4
відповідає посадовій інструкції		3
трохи нижча, ніж потрібно за посадовою інструкцією		2
істотно нижча, ніж потрібно за посадовою інструкцією		1
Приклад бальної оцінки якості праці

Ступінь якості	Оцінка в балах
Роботу виконано:
на високому рівні	5
на середньому рівні	4
задовільно	3
на рівні, нижчому від середнього	2
незадовільно	1

5.2.3. Оцінка діяльності підрозділів управління персоналом

Оцінка діяльності підрозділів управління персоналом сучасної організації — систематичний і чітко організований процес, спрямо ваний на порівняння витрат і результатів, пов’язаних з діяльністю кадрових служб, а також на співвіднесення цих результатів з підсум ками діяльності організації в минулому та діяльністю інших орга нізацій.

Оцінка діяльності кадрових служб спирається на критерії ефек тивності, виражені в об’єктивних показниках розвитку виробництва (табл. 5.7).

Кількісна оцінка ефективності діяльності служб управління пер соналом передбачає обов’язкове визначення витрат, необхідних для реалізації кадрової політики організації. При цьому варто враховува ти витрати як на утримання персоналу, так і на його поповнення і на вчання.

194

					Таблиця 5.7
	Показники оцінки ефективності діяльності підрозділів
		управління персоналом
	Показники власне			Показники	Непрямі
		Показники ступеня		ступеня задо
	економічної				показники
		відповідності		воленості
	ефективності				ефективності
				працівників
	Співвідношення витрат, не	Кількість працівни		Робота в пев	Плинність	кад
	обхідних для забезпечення	ків і робочих місць		ній організації	рів. Рівень	аб
	організації кваліфікованою	(кількісна	укомп	Діяльність під	сентеїзму
	робочою силою відповідних	лектованість кадро		розділів управ	Продуктивність
	кількості, якості, та отрима	вого складу)		ління персона	праці
	них результатів діяльності	Професійно квалі		лом	Показники	яко
	Витрати на окремі напрями	фікаційна	характе		сті продукції (від
	і програми діяльності кад	ристика працівни			соток браку, рек
	рових служб у розрахунку	ків, вимоги робочих			ламацій тощо)
	на одного працівника	місць, виробницт			Кількість скарг
	Ефект впливу окремих кад	ва в цілому (якісна			на працівників
	рових програм на результа	укомплектованість)			Рівень виробни
	тивність діяльності праців				чого травматиз
	ників і організації в цілому				му і профзахво
	Відношення бюджету під				рювань
	розділу управління персона
	лом до чисельності обслу
	говуючого персоналу

Істотними витратами є:

•основні (заробітна плата, оклади штатним співробітникам, виплати сумісникам тощо);

•додаткові (оплати відпусток, лікарняних, дотримання техніки безпеки, преміювання та ін.).

Показником витрат є середні витрати на кадрові заходи в розра

хунку на одного працівника:

		Витрати на добір персоналу
Середні витрати на "новачка"=			.
		Кількість відібраних кандидатів

Оцінка ефективності окремих кадрових програм визначається впливом їх на результативність діяльності працівників та організації

195

в цілому (підвищення продуктивності праці, поліпшення якості про дукції, економія ресурсів тощо).

Ефект впливу програми навчання працівників на зростання про дуктивності праці та якості продукції (методика американської ком панії “Хоніуелл”) може бути визначений за формулою

Е = PNVK — NZ,

де Р — тривалість впливу програми на продуктивність праці та інші фактори результативності; N — кількість навчених працівників; V — вартісна оцінка відмінності в результативності праці кращих і се редніх працівників, які виконують однакову роботу; K — коефіцієнт, що характеризує ефект навчання працівників (зростання результа тивності у частках); Z — витрати на навчання одного працівника.

Вартісна оцінка розбіжності в результативності є співвіднесен ням (різницею) оцінок значення для фірми результатів праці. При цьому можуть бути враховані продуктивність праці, якість роботи, економія ресурсів кращих і середніх працівників, які виконують од накову роботу. Наприклад, якщо розбіжність у 15 тис. дол. набли жається до реальних оцінок, ефект навчання становить 3/4 цієї вели чини, ефективність програми навчання 20 працівників за вартості програми (у розрахунку на слухача) — 1 тис. дол., а ефект програми відчутний протягом 2 років, вартісна оцінка дорівнює 430 тис. дол. (2 · 20 · 15000 · 0,75 – 20 · 1000).

Укомплектованість кадрового складу організації здебільшого оцінюється кількісно шляхом зіставлення фактичної чисельності працівників з необхідною (розрахунковою) величиною за тру домісткістю або операцій із плановою чисельністю, а також якісно — за відповідністю професійно кваліфікаційного рівня, профілю освіти, практичного досвіду працівників вимогам займаних робочих місць (посад).

Ступінь задоволеності працівників оцінюється на підставі аналізу їхніх думок. Вони виявляються за допомогою обстеження шляхом анкетування, інтерв’ювання персоналу для виявлення реакції працівників на кадрову політику організації. При цьому обстеження можуть охоплювати велике коло питань стосовно різних аспектів за доволеності роботою в організації (задоволеності загальної, конку рентоспроможністю продукції підприємства, організацією, продук тивністю, оплатою праці тощо).

196

Ефективність роботи підрозділів управління персоналом при ан кетуванні працівників може бути оцінена на підставі таких непря мих суб’єктивних критеріїв:

•ступінь співробітництва різних підрозділів і служб зі службою управління персоналом;

•думка лінійних керівників про ефективність служби управління персоналом;

•готовність служби управління персоналом до співробітництва з усіма працівниками при вирішенні кадрових проблем;

•ступінь довірливості взаємин із працівниками;

•швидкість, якість та ефективність виконання запитів, адресова них службі управління персоналом, і послуг, наданих цією служ бою іншим підрозділам;

•якість інформації і порад, наданих службою вищому керівництву. Дані, отримані в результаті дослідження думок працівників, аналізу

ються, результати порівнюються з підсумками минулих обстежень. Основними непрямими критеріями ефективності діяльності

служб управління персоналом є показники плинності кадрів і абсен теїзму.

Плинність кадрів — одна з найпоширеніших організаційних форм рухливості персоналу. На практиці до плинності кадрів прийнято відносити звільнення як за власним бажанням, так і з ініціативи адміністрації у зв’язку з прогулами працівників, систематичними по рушеннями трудової дисципліни та ін.

Плинність кадрів правомірно розглядати як рух робочої сили, зу мовлений незадоволеністю працівника робочим місцем (змістом, умовами праці тощо) — так звана “активна” плинність, і незадово леністю організації працівником (його недисциплінованістю, систе матичним невиконанням обов’язків без поважних причин тощо) — “пасивна” плинність.

Витрати на плинність кадрів охоплюють:

а) втрати, зумовлені простоями устаткування внаслідок утворення вільних робочих місць; зниженням якості виробленої продукції, погіршенням обслуговування устаткування працівниками перед їх звільненням з організації;

б) втрати через знижену продуктивність праці в період адаптації на новому робочому місці, тимчасової відсутності працівників, які переміщаються у сфері суспільної праці;

197

в) зростаючі витрати на виплату допомоги з безробіття, вихідної допомоги;

г) зайві витрати на набір, добір і підготовку персоналу, оформ лення прийняття і звільнення працівників.

Водночас плинність кадрів виконує деякі важливі позитивні функції: міжгалузевого і територіального перерозподілу робочої си ли, кваліфікаційно професійного просування кадрів, обслуговуван ня зовнішніх і внутрішніх трудових переміщень, спричинених технічним прогресом тощо. Крім того, прийнято вважати, що відсутність трудових переміщень в організації, у тому числі плин ності, призводить до “окостеніння” структури колективу. Абсолютні масштаби плинності вимірюються кількістю звільнених працівників за власним бажанням, а також з ініціативи адміністрації (за певний період).

Відносний показник плинності (коефіцієнт плинності кадрів) визначається як відношення кількості працівників, які звільнилися з причин, що стосуються безпосередньо плинності (за власним бажан ням, за порушення трудової дисципліни), до середньооблікової кіль кості працівників:

KT = PB 100 ,

P

де KT — коефіцієнт плинності; РB — кількість працівників, звільне них із причин плинності; Р — середньооблікова кількість працю ючих.

Абсентеїзм (лат. absentia — відсутність) — кількість самовільних невиходів на роботу без поважних причин.

Стандартні формули для розрахунку абсентеїзму:

A =	Ln	або A =	Pn	,
	ND
			P

де Ln — кількість робочих днів, пропущених за певний період через відсутність на роботі; D — загальна кількість робочих днів; N — серед ня кількість працівників; Рn — загальна кількість пропущених годин; Р — загальна кількість робочих годин за графіком.

Абсентеїзм спричиняє значні витрати, що охоплюють: а) обов’яз кові виплати незалежно від фактичної присутності працівника на робочому місці; б) оплату понаднормових робіт працівнику, який

198

замінює відсутнього; в) втрати, пов’язані з простоями устаткування, зниженням продуктивності праці тощо.

З плинністю кадрів і абсентеїзмом тісно пов’язані й такі непрямі критерії оцінок, як скарги і невдоволення, виражені певним чином.

Невдоволення — вираження в будь якій формі незадоволеності чи критики з боку працівника на адресу менеджера. Скарга — невдово лення, подане в усній чи письмовій формі керівництву. Скарги і про яви невдоволення не завжди пов’язані з питаннями управління пер соналом і можуть стосуватися різних сфер діяльності організації. Проте в будь якому випадку зростання кількості й об’єктивність скарг свідчать про незадоволеність роботою, що, у свою чергу, зумов лює абсентеїзм і плинність. Ці фактори — показники того, наскільки ефективною є діяльність служби управління персоналом зі створен ня умов підвищення задоволеності працівників роботою в організації.

Розрахунок економічної ефективності організаційних проектів удосконалення системи управління персоналом пов’язаний з інвес тиціями. Фахівці виділяють такі види ефективності проектів:

•комерційну (фінансову) — визначається співвідношенням фінан сових витрат і отриманих результатів;

•бюджетну — відображає вплив реалізації проекту на доходи та витрати відповідного бюджету;

•народногосподарську економічну — з точки зору інтересів країни, організації.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1.Які особливості оцінки діяльності персоналу організації впливають на порядок роботи при оцінці?

2.Назвіть основні вимоги до будь якої системи оцінки.

3.Дайте загальну характеристику діяльності при оцінці персоналу .

4.Як оцінити діяльність персоналу з досягнення цілей?

5.Охарактеризуйте оцінку з використанням рейтингових методів.

6.Наведіть методи комплексної оцінки виконання робіт.

7.Як виконується оцінка з використанням методу контрольних листів?

8.Охарактеризуйте оцінку за допомогою сумарного рейтингу.

9.Які категорії персоналу можуть бути оцінювачами?

10.Як відбувається оцінка діяльності підрозділів управління персоналом?

199

ЛІТЕРАТУРА

1.Десслер Г. Управление персоналом. — М.: БИНОМ, 2004.

2.Дмитренко Г. А. Квалиметрическая оценка результирующей деятельности персонала местных органов государственного управления. — К.: МАУП, 1996.

3.Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: ПРИОР, 1998.

4.Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персо налом. — М.: Академия, 2000.

5.Колпаков В. М. Методы управления. — К.: МАУП, 2003.

6.Магура М. И., Курбатова М. Б. — Современный персонал — технологии. — М.: Интел Синтез, 2001.

7.Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятель ности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речъ, 2001.

8.Практикум по общей, экспериметальной и прикладной психологии. — СПб.: Питер, 2005.

9.Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. — М.: Междунар. отношения, 1997.

10.Щёкин Г. В. Социальная теория и кадровая политика. — К.: МАУП, 2000.

200