практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

не оголошуються доти, поки прийнятий працівник не набуде мінімального досвіду в роботі, щоб вони не могли вплинути на оцінку якості працівника. Припустимо, що страховий агент стає досвідченим, умілим працівником через 15 місяців. Якість його ро боти оцінюють лише після завершення цього терміну, а потім резуль тати оцінки порівнюють з результатами тестів, що доти трималися в таємниці. Надалі для прийняття рішення з відбору використовува тимуть лише ті тести, що найбільшою мірою збігаються з показника ми працівника, який вже набув досвіду. Саме вони застосовувати муться для оцінки передбачуваної відповідності всіх кандидатів, які бажають зайняти місце страхового агента, а результати їх істотно до поможуть при ухваленні рішень з набору.

Остаточне рішення з відбору, як правило, формується на кількох етапах, які варто пройти претендентам. На кожному етапі відсівається частина претендентів або вони відмовляються від процедури, прий маючи інші пропозиції.

Бесіда з наймання на роботу. Використовують кілька видів такої бесіди: ті, що здійснюються за схемою; слабоформалізовані; викону вані не за схемою. У процесі бесіди відбувається обмін інформацією, здебільшого у формі запитань і відповідей. Якщо при цьому намага ються “тиснути” на заявника ставлячи, наприклад, запитання воро жим тоном або навмисно перериваючи його, то можливі стресові си туації, що вкрай негативно позначаються на процесі відбирання.

Існують помилки, що зменшують результативність бесід. Пошире на помилка — тенденція робити висновок про заявника за першим враженням, з перших хвилин бесіди. Крім того, трапляються випадки, коли той, хто провадить бесіду, оцінює заявника на посаду на підставі враження про те, як людина виглядає, сидить на стільці, підтримує контакт при зустрічі очима. Щоб не робити такої помилки, опитувач повинен спостерігати за мовою заявника та його поведінкою.

Під час бесіди варто враховувати такі короткі рекомендації:

•уважно слухати, що і як говорить заявник;

•стежити за поведінкою заявника, намагаючись отримати най повнішу інформацію про нього;

•пам’ятати про вимоги, пропоновані характером роботи;

•рішення варто приймати, тільки маючи всю необхідну інформацію;

•бесіду необхідно вести навколо питань, що є важливими кри теріями відбору; їх наводять в анкеті з прийняття на роботу.

161

Тестування. Одним з методів, використовуваних для полегшення прийняття рішення з відбору, є тести з наймання. Психологи і фахівці з персоналу розробляють тести з метою оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на пропонованому місці (табл. 4.5).

Перевірка рекомендацій і послужного списку. При поданні заяви про прийняття на роботу на одному з етапів відбору можна попросити кандидата надати відгуки попередніх начальників та інші аналогічні документи. Якщо колишні роботодавці дають тільки загальну мінімальну інформацію, то користь рекомендаційних листів невелика. За необхідності перевірки біографічних даних замість листа можна зателефонувати попередньому начальнику, для того щоб обмінятися думками або з’ясувати певні питання. Найчастіше перевіряють ос таннє місце роботи та освіту.

Медичний огляд. Деякі організації вимагають від прийнятних заявників заповнення медичних анкет або проходження медичного огляду. Причини цієї вимоги такі: у разі подання працівниками скарг із приводу компенсації необхідно знати їхній фізичний стан у момент наймання; запобігання найманню переносників інфекцій них хвороб.

Задоволення пропозиції про прийняття. Прийняття на роботу завершується укладанням обома сторонами трудового контракту.

Таблиця 4.5

Перелік тестів для відбору працівників при прийнятті на роботу

	Категорії працівників, яких тестують
Найменування тесту
	Керівники	Керівники	Фахівці
	лінійні	функціональні
На визначення творчого потенціалу	+	+	+
працівника
На визначення труднощів у взаєминах		+	+
На визначення авторитету працівника	+	+
На наявність організаторських здібнос	+
тей молодого керівника
На визначення здатності до роботи	+
керівником
На виявлення здатності бути підпри	+
ємцем
На конфліктність характеру	+	+	+

162

Як правило, процес прийняття здійснюється за певною схемою (рис. 4.2).

Контролінг маркетингу персоналу. Контролінг (від англ. control —

управління, регулювання, керування, контроль) — нова концепція управління, породжена практикою сучасного менеджменту. Однією з основних причин виникнення і впровадження концепції конт ролінгу є необхідність системної інтеграції різних аспектів управ ління бізнес процесами в організаційній системі (тобто на підпри ємстві, у торговельній фірмі, банку, органі державного управління та ін.) [11–13]. Джерела контролінгу простежуються з XV—XVIII ст., він став популярний за кордоном (у США, Німеччині та інших країнах) в останні десятиліття. В Україні інтерес до контролінгу почав виявлятися на початку 90 х років.

Контролінг МП забезпечує методичну й інструментальну базу для підтримки (у тому числі комп’ютерної) основних функцій ви значення і покриття потреб у персоналі, контролю за цими процеса ми на основі обліку й аналізу, оцінки ситуації для прийняття рішень.

Контролінг — це інструмент менеджера, але сам по собі він не мо же забезпечити успіх підприємства і звільнити менеджерів від

Рис. 4.2. Схема наймання фахівця [4]

163

функцій управління. Контролінг МП — індикатори економічної ефективності управління персоналом — показники, що повною мірою відображають стан людських ресурсів організації. Нижче на ведено показники контролінгу МП за горизонтами управління:

Горизонт управління	Економічні показники контролінгу МП
Оперативний	Диференційовані витрати на одного праців
	ника; загальні витрати на одного працівника;
	статистика простоїв; продуктивність резуль
	татів освітніх заходів
Тактичний	Плинність кадрів; бюджет освітніх програм;
	бюджет соціальних програм; ефективність
	соціальних програм
Стратегічний	Компоненти трудового потенціалу; рента
	бельність інвестицій у персонал; аналіз по
	тенціалів

Контролінг МП використовує інформаційну систему, яка дає змогу за необхідності одержати будь яку вибірку персоналу — за віком, виконуваними функціями, посадою, кваліфікацією та ін. Сис тема інформації про персонал складається з упорядкованого обліку, збереження, трансформації надання інформації про персонал, галузі його діяльності та робочі місця для обґрунтування рішень і уп равлінських завдань, виконання юридичних обов’язків з надання відомостей, надання і ведення документації.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1.Охарактеризуйте основні технологічні етапи МП.

2.Які завдання набору кадрів?

3.Як розрізняються фази набору?

4.Які види набору використовуються у практиці українських під приємств?

5.Чому застосування кадрового лізингу має сенс лише на короткий термін?

164

6.Охарактеризуйте загальні завдання відбору кадрів.

7.Яким вимогам повинні відповідати психологічні методи оцінки персоналу?

8.У чому можуть полягати причини помилок в оцінці?

9.Поясніть сутність методу ранжування.

10.Які методи пошуку, набору і відбору персоналу використовуються в практичній діяльності українських фірм?

11.У чому особливості діяльності персоналу управління з пошуку, набору і відбору персоналу?

12.Чим відрізняється практика використання технологій пошуку, набору і відбору персоналу закордонних фірм?

13.Яким методам пошуку, набору і відбору персоналу, на Вашу думку, не обхідно приділяти увагу в майбутньому?

14.Поясніть роль контролінгу МП в пошуку, наборі та відборі персоналу ор ганізації?

ЛІТЕРАТУРА

1.Деркач А. А. Акмеология: личностное и профессиональное развитие че ловека. — М.: РАГС, 2000. — Кн. 2.

2.Джуел Л. Индустриально организационная психология. — СПб.: Питер, 2001.

3.Дмитренко Г. А. Жесткий менеджмент в микроэкономике // Персонал. — 1998.

4.Дятлов В. А., Кибанов А. Я, Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: Приор, 1998.

5.Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. — М.: Финстатинформ, 2002.

6.Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

7.Кибанов А. Я., Мамед#Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. — М., 2000.

8.Ковалева О. Е., Юферова Е. Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при принятии на работу. — М.: Рольф, 2001.

9.Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатин фор, 1997.

10.Практическая психодиагностика. Методики и тесты. — Самара: Бахрах М, 2005.

165

11.Прикладная социальная психология. — М.: Изд во Ин та практ. психологии. — Воронеж: Модэк, 1998.

12.Рабочая книга практического психолога. — М.: Изд во Ин та психотера пии, 2001.

13.Скопылатов И. А., Ефремов Р. Ю. Управление персоналом. — СПб., 2000.

14.Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.

15.Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра М, 1997.

16.Уткин Э. А. Контроллинг: Российская практика. — М.: Финансы и ста тистика, 1998.

17.Фалько С. Г., Носов В. М. Контроллинг на предприятии. — М.: О во “Зна ние” России, 1995.

18.Фолльмут Х. Контроллинг от А до Я: Пер. с нем. — М.: Финансы и ста тистика, 1998.

19.Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. — М., 1997.

20.Хигер Б. Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. — М.: Управление персоналом, 2003.

21.Щёкин Г. В. Теория и практика управления персоналом. — К.: МАУП, 1998.

22.Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. — К.: МАУП, 1998.

166

Розділ 5

ОЦІНКА ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ

Виконується тільки те, що вимірюється й оцінюється

Американська приказка

5.1. Особливості оцінки діяльності персоналу

Організації існують для досягнення цілей, які стоять перед ними. Ступінь реалізації цих цілей свідчить, наскільки ефективно працює організація, тобто наскільки ефективно вона використовує свої ре сурси, у першу чергу, людські.

У будь якій організації співробітники неоднаково виконують свої виробничі функції. Тому необхідно мати єдину систему регулярної оцінки ефективності їх виконання кожним працівником. Така система підвищує ефективність і якість управління персоналом, забезпечуючи:

•мотиваційний вплив на персонал і формування здорового мо рально психологічного клімату в колективі. Інформація через зворотний зв’язок позначається на мотивації працівників, дає їм змогу скоригувати свою поведінку на робочому місці, в колективі та домогтися підвищення продуктивності;

•професійне навчання, розвиток і ефективне використання людсь кого потенціалу. Оцінка персоналу виявляє їх слабкі та сильні професійні якості, дає можливість визначити недоліки у квалі фікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи для їх виправлення;

167

•прийняття обґрунтованих кадрових рішень щодо винагороди, просування, звільнення, вдосконалення професійно кваліфіка ційного (навчання і самоосвіта, здобуття нових знань і досвіду) і професійно посадового (раціональне розміщення кадрів на основі професійного потенціалу персоналу та його службового росту) розвитку;

•вдосконалення системи планування потреб організації в персо налі.

Наведені переваги, одержувані організацією, що використовує

систему оцінки персоналу, реалізуються найповніше в разі об’єктив ності оцінки, відкритості її критеріїв, дотримання суворої конфі денційності результатів, активної участі співробітників. Це дося гається за рахунок:

•універсальності системи, єдиної системи оцінки для всієї ор ганізації (або кількох систем для різних категорій співробітників — вищих керівників, керівників середньої ланки, фахівців, технічних співробітників і робітників) і забезпечення (за рахунок навчання, розвитку комунікаційних здібностей і контролю) одна кового розуміння і застосування цієї системи у всіх підрозділах (у Додатку 1 запропоновано спеціальний тренінг);

•встановлення стандартів і норм оцінки. Для цього організації не обхідно з’ясувати, що визначає успіх на певній посаді, тобто виділити критичні фактори. З цією метою використовується ме тод аналізу робочих місць, що полягає в ретельному дослідженні виконуваних працівником, який обіймає певну посаду, функцій і виділенні з них найважливіших з погляду досягнення поставле них цілей;

•вибору методів оцінки (Додаток 2).

Щоб ефективно оцінити роботу співробітника, необхідно мати

прості у використанні, надійні та критичні фактори оцінки. Можуть застосовуватися як кількісні показники (час, продуктивність, витра ти тощо), так і якісні (“добре”, “погано”, “вище за середнє” та ін.). Кількісні оцінки мають переваги завдяки їх точності та об’єктив ності, але у реальному житті не завжди є можливість їх застосування для багатьох посад, тому організації часто змушені користування суб’єктивними оцінками.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану щодо точності, об’єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьо

168

годнішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з який має свої переваги і недоліки. Найбільш поширеною є система періодичної атестації персоналу.

Ділова оцінка персоналу — управлінська діяльність із визначення відповідності якісних і кількісних професійних характеристик пер соналу вимогам посади (робочого місця), яка виконується на підставі діагностики працівників та результативності їхньої праці для досягнення цілей підприємства.

Організації повинні мати систему оцінювання діяльності персо налу. Це може бути система, використовувана іншою організацією чи розроблена самотужки або за допомогою запрошених фахівців (кон сультантів).

Розроблення системи оцінювання передбачає:

•виявлення потреби організації в оцінці показників діяльності та формування цілей і завдань системи оцінки;

•розроблення документально оформлених методів, процедур для оцінювання результатів праці (положень, інструкцій, бланків, форм звітності);

•навчання персоналу управління здійснювати оцінювання;

•збирання, збереження, аналіз інформації та реалізацію контроль ної функції (якості діяльності).

Система оцінювання робочих показників передбачає наявність

критеріїв, за якими воно здійснюватиметься. Критерій — це по казник, за яким можна зробити висновок про виконану роботу, внесок працівника в досягнення цілі організації. Критеріями мо жуть бути:

•кількісні показники (продуктивність праці, обсяг продажу тощо);

•якість роботи (рівень браку, кількість помилок та ін.);

•втрати часу (кількість прогулів і запізнень);

•індивідуальні особливості персоналу (особисті та професійні, ділові тощо).

Оцінювання діяльності персоналу вимагає наявності стандартів,

зякими її порівнюють. Стандарти виконання — інформація про те, що і як добре зроблено. Вони свідчать про якість виконання завдан ня. Стандарт повинен бути чітко викладений, для того щоб керівник і підлеглий знали, чого очікувати і чи буде це досягнуто. Ці стандар ти і трудові завдання тісно пов’язані між собою і загальноприйнятим є їхній взаємний розвиток. Стандарти виконання переводять вимоги

169

до роботи на рівні, прийнятні (неприйнятні) для працівника. Вони відіграють критичну роль у системі “аналіз роботи — оцінка вико нання”.

Ключовими вимогами до будь якої системи оцінки є: валідність, доречність, чутливість, надійність, прийнятність і практичність.

Валідність — адекватність і дієвість, найважливіша вимога до критеріїв оцінки, визначає якісність, точність виміру і ступінь відображення критерієм того, що він характеризує. Валідність виз начається кореляцією результатів з іншими критеріями вимірюва ної діяльності. Може бути виділено кілька типів валідності: 1) змі стовна; 2) за критерієм (емпірична); 3) понятійна чи конструк тивна. Так, критерії оцінки мають валідність, якщо вони чітко узгоджені з характеристиками діяльності або її результатами щодо досягнення цілей організації. Валідність критерію, який викорис товується при оцінці робочих показників, буде низькою, якщо для оцінки вибирають показники, недостатньо пов’язані з ефектив ністю роботи.

Доречність — чіткі зв’язки між стандартами виконання для індивідуальної роботи і цілями організації. Доречність — це відповідь на запитання: “Чим насправді є відмінність між вдалою і невдалою індивідуальною роботою?”

Чутливість — здатність оцінної системи виконання відрізняти ефек тивних виконавців від неефективних. Якщо цього немає, то система оцінювання не може бути використана для цілей управління і, звичай но, не може допомогти працівникам в їхньому розвитку. Дедалі частіше західні країни намагаються оцінювати виконання через “профіль вико нання”, що є комп’ютерною розробкою, де сильні та слабкі сторони підлеглого, що відхиляються від середньої величини, — його власні здібності. Ця градація за рівнями безглузда для порівняння працівників між собою, але вона дуже корисна для індивідуального просування і розвитку. Практика свідчить про наявність розбіжності між оцінками, зробленими в адміністративних цілях і з метою розвитку працівників. Оцінна система, спроектована для адміністративних цілей, вимагає інформації про відмінності між індивідуумами, тоді як система, спроек тована для професійного росту співробітників, потребує інформації про їх диференціацію. Це два різних типи інформації.

Надійність стосується послідовності судження. Для будь якого працівника оцінка складається за рейтингами роботи незалежно від

170