практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

татів потрібно порівнювати кількість звільнених з кількістю знову найманих для кожної групи персоналу за терміном служби. Якщо за гальна кількість найнятих з терміном служби менше 3 місяців була 80 і з терміном понад 5 років — також 80, то відсоток осіб, які звіль нилися, у кожній категорії була б відповідно 50 % (40) і 10 % (8) — набагато об’єктивніші показники, особливо якщо можна проаналізу вати попередні періоди для виявлення несприятливих тенденцій.

Норма “виживання” — частка працівників, які були найняті за певний час і залишилися в організації протягом тривалого періоду. Так, аналіз учнів, які закінчили навчання, свідчить, що по закінченні, наприклад, двох років з первинної групи (20 осіб), як і раніше, зали шаються в організації 10, тобто норма виживання становить 50 %.

У разі планування персоналу необхідно мати на увазі, що за відсутності впливу на фактори, які зумовлюють плинність кадрів, половину всіх знову найманих працівників буде втрачено протягом наступних 5 років. Таким чином, для одержання необхідних 50 нав чених працівників протягом 5 років у даному році буде потрібно най няти 100 нових (табл. 8.4).

Простішим показником, що випливає з аналізу норми “вижи вання”, є так званий “напівжиттєвий індекс”, що визначається як час, протягом якого первинний розмір групи новобранців змен шується наполовину за рахунок процесу плинності кадрів. Цей по казник можна використовувати для послідовного порівняння різних груп працівників між собою з метою визначення тих місць, де потрібно вжити заходів для протистояння тенденціям зайвої плинності.

							Таблиця 8.4
		Аналіз норми “виживання” [16]
Вихідна	Первинний		Кількість тих, хто “вижив” до кінця року
група	склад		1 й рік	2 й рік	3 й рік	4 й рік		5 й рік
А	40		35	28	26	22		20
Б	32		25	24	19	18		17
В	48		39	33	30	25		23
Г	38		32	27	24	22		19
Д	42		36	30	26	23		21
Середня	100		83	71	62	55		50
норма

311

Аналіз результату просувань і переведень. Прогноз пропозиції повинен показати, яку кількість вакансій необхідно буде заповнити відповідно до прогнозу попиту. Вакансії з’являються, тому що люди залишають організацію, але переведення кожного менеджера вищо го рівня може спричинити ланцюгову реакцію замін. Необхідно та кож враховувати переміщення між підрозділами усередині орга нізації. У великій фірмі можуть з’явитися стійкі схеми просувань або переведень. У цьому разі можна передбачити відсоток працівників кожної категорії, найімовірніших для просування або переведення в майбутньому, щоб скласти найширше уявлення про кількість мож ливих перестановок.

Оцінка змін умов роботи й абсентеїзму. Подібна оцінка повин на охоплювати фактори, що діють усередині організації: зміни трива лості робочого тижня в годинах; політику стосовно понаднормової праці; тривалість та період відпусток; політику щодо виходу на пенсію; наймання працівників на неповний робочий день і змінний режим. Необхідно також враховувати вплив абсентеїзму на майбутні пропо зиції працівників і аналізувати його тенденції, щоб простежити при чини виникнення і визначити можливі заходи з відшкодування збитків від нього.

Аналіз джерел пропозиції усередині фірми. Внутрішні джерела охоплюють: кількість випускників за певними видами навчання, а також накопичені усередині організації навички і потенціал. При підготовці планів розвитку істотним фактором є можливість залу чення людей ззовні підприємства. Дуже часто корпоративні плани ґрунтуються на припущеннях про наявність людей у межах певної території або в країні загалом. Ще на ранній стадії важливо визначи ти категорії працівників, щодо яких можуть виникнути труднощі при найнятті, щоб вжити своєчасних заходів з їх підготовки, вико ристовувати альтернативні джерела наймання або розвивати програ ми навчання чи перенавчання для задоволення потреб компанії на основі власних трудових ресурсів. Нижче наведено фактори, що мо жуть істотно вплинути на пропозицію робочої сили.

Фактори місцевого характеру:

•густота населення в межах територіальної досяжності компанії;

•стан конкуренції на ринку праці з боку інших наймачів — поточ ний і майбутній;

•місцевий рівень безробіття;

312

•традиційна модель наймання, а також наявність людей з не обхідною кваліфікацією і навичками;

•кількість випускників місцевої освітньої системи, державних або інших навчальних закладів;

•схема міграцій у межах території;

•привабливість території як місця проживання;

•привабливість компанії як місця роботи;

•наявність працівників на неповний робочий день;

•місцеві можливості наймання житла, купівлі товарів і транспорту.

Фактори національного характеру:

•тенденції зростання кількості працездатного населення;

•загальнонаціональний попит на особливі категорії фахівців — ви пускників вищих навчальних закладів, професійно підготовле ний персонал, технологів, техніків, майстрів та ін.;

•кількість випускників університетів, політехнічних і спеціалізо ваних інститутів;

•результат зміни освітньої системи — збільшення тривалості по чаткового освіти або зміна акценту університетських, шкільних програм навчання;

•тиск урядових програм навчання;

•тиск урядових законодавчих актів у сфері регулювання зайня тості.

Прогнозування потреб у персоналі. Потреби в персоналі на

перспективу визначають на підставі прогнозу очікуваного попиту на робочу силу в майбутньому, виходячи із запланованої виробничої програми і прогнозу змін у кількісному складі працівників (наприк лад, на підставі показників плинності кадрів). При розрахунку май бутнього попиту на робочу силу доцільно також враховувати очіку вані зміни робочого часу. Здебільшого у цих розрахунках досить суттєвим є фактор невизначеності.

Потреби в персоналі прогнозуються шляхом зіставлення прог нозів пропозиції та попиту і визначення нестачі або надлишку працівників, що може виникнути в майбутньому. У табл. 8.5 показа но, як скласти прогноз попиту та пропозиції на 5 років, що дасть уяв лення про необхідну для наймання кількість працівників.

Перший рік прогнозу може бути річним бюджетом праці та кори гуватися щорічно (або частіше, якщо попит швидко зміняються). У деяких випадках неможливо прогнозувати ситуацію на тривалий

313

							Таблиця 8.5
	Прогнозування потреб у найнятті персоналу
Кількість працівників					Рік
		1 й		2 й	3 й	4 й		5 й
			Попит
Необхідно на початку року		120		140	140	120		120
Зміни в	прогнозі вимог	+20		Немає	20	Немає		Немає
протягом року
Потрібно наприкінці року,		140		140	120	120		120
усього (1 + 2) осіб
		Пропозиція
Наявність на початку року		120		140	140	120		120
Приріст за рахунок переве		5		5	—	—		—
день і просувань усередині
компанії
Втрати за рахунок:
виходів на пенсію;		3		6	4	1		4
плинності кадрів;		15		17	18	15		14
переведень і просувань		2		4	6	3		—
зовні;
усього втрат		20		27	28	19		17
Наявність наприкінці року,		105		118	112	101		103
всього (4 + 5 – 6) осіб
				Потрібно
Нестача (н) або надлишок		25 (н)		22 (н)	8 (н)	819(н)		17 (н)
(н) (3 – 7) осіб
Втрати	серед найнятих	3		6	2	4		3
протягом року
Додаткова потреба протя		28		28	10	23		20
гом року (8 + 9) осіб

термін (наприклад, 5 років), в інших немає необхідності це робити, тому що організація не в змозі вжити заходів, розрахованих більш ніж на один або два роки вперед.

Приклад докладнішого річного бюджету персоналу торговельної організації наведено у табл. 8.6. Зіставлення прогнозів попиту та пропозиції дає уявлення про те, яка кількість персоналу буде необхідна (або виявиться зайвою). Ці дані становитимуть основу для розроблення плану із праці, визначать обсяги і програми навчан ня, необхідність підготовки скорочення штатів.

314

Таблиця 8.6

Бюджет персоналу за продажем

	Втрати персоналу,		Генеральний	Регіональні	Обласні	Представник
	найнятого протягом		менеджер	менеджери	менеджери
						и з продажу
	року		з продажу	з продажу	з продажу
	Кількість, яку не		1	6	18	165
	обхідно найняти про
	тягом року
	Штат у поточному		—	1	2	10
	періоді
	Прогнозовані	втра
	ти наявного	персо
	налу:
	призначення за рік		1	1	—	1
	виходи на пенсію		—	—	2	15
	відтік		—	1	3	6
	просування		1	2	5	22
	Буде потрібно про
	тягом року:
	усього		1	3	7	32
	усього (2+6) осіб		1	3	6	—
	через просування		—	—	1	32
	Втрати		—	—	—	3
	Необхідно найняти		—	—	1	35
	протягом року

Якщо потрібно проаналізувати значний обсяг даних з попиту та пропозиції й оцінити кількість припущень про майбутній стан справ, рекомендується використовувати моделювання людських ресурсів.

Модель — це зображення реальної ситуації. Вона описує взаємозв’язок між факторами шляхом структурування і фор малізації всієї інформації про них. Моделі покликані сприяти підви щенню ступеня розуміння ситуації, стосовно якої повинне бути прийняте рішення; стимулювати нове мислення щодо нагальних проблем шляхом пошуку відповідей на запитання типу: “що, якщо…”; оцінити альтернативні напрями дій.

Використання прийомів моделювання персоналу при підготовці загальних прогнозів людських ресурсів допомагає зрозуміти, пе редбачити і розрахувати рівень плинності кадрів, а також сприяє

315

оцінюванню кар’єри. Якщо організація має комп’ютеризовану інформаційну систему, то можна використовувати інформацію на явних баз даних для швидкого і докладного аналізу великих ма сивів даних.

Запитання типу “що, якщо…”, відповіді на які можна одержати за допомогою моделі, передбачають потреби в людських ресурсах, от римані на підставі альтернативних прогнозів рівнів діяльності, варіацій у припущеннях про рівень плинності кадрів, просуваннях і переведеннях або зміни схем використання навичок, що з’являються в разі впровадження нових технологій чи зміни маркетингової стра тегії. Для складання і використання цих моделей потрібні практично ті самі дані, що і для прогнозування попиту та пропозиції.

Для застосування в комп’ютеризованих інформаційних системах з персоналу можна рекомендувати спеціальні моделі: “Micro prospect”, “IMS Monitor”, “IMS WASP”, “IMS CAMPLAN”. Наведе мо кілька порад зарубіжних фахівців з їх використання [16]:

1)зрозумійте, чому використовується певна модель, які від неї потрібні результати та які припущення необхідно застосувати в ній;

2)при формулюванні припущень про систему робочої сили почніть із запитання: “Що станеться, якщо ви продовжуватиме по точну практику, а потім розгляньте можливі зміни в ринкових умо вах, використання нових технологій?”;

3)використовуйте, де це можливо, часові ряди даних, тобто аналіз трендів, для того щоб забезпечити базу для екстраполяції;

4)незважаючи на те що дезагрегація, тобто розподіл маси даних на частини, ймовірно, дасть вищу точність, результат може виявити ся помилковим, якщо маніпулюватимете дуже маленькими числами;

5)не використовуйте дані довше, ніж вони зберігають досто вірність. Коли маєте справу з малими або сумнівними числами, агре гуйте їх, де це необхідно або розумно;

6)порівняйте припущення про рівні плинності кадрів з такими інших компаній, щоб переконатися, що вони прийнятні;

7)проаналізуйте чутливість, тобто вивченість припущення з ме тою передбачення альтернативних результатів залежно від припу щення;

8)у першу чергу, відшукайте істотні результати на виході моделі, особливо зміни у складі робочої сили і незвичайно великі або малі потоки.

316

Продуктивність і витрати. Планування стосується найкращого використання людських ресурсів, а також прогнозування необхідної їх кількості. Підвищення рівнів діяльності можна забезпечити як шляхом збільшення продуктивності, так і найманням додаткової ро бочої сили. З погляду продуктивності та витрат людські ресурси можна розглядати так само, як і будь які інші активи компанії, що вимагають інвестицій, підтримання в працездатному стані та раціонального розміщення.

У цілому продуктивність — це обсяг випуску товарів і послуг, який можна одержати, використовуючи певну кількість працівників. У межах компанії продуктивність вимірюють за допомогою таких показників:

•витрати зайнятості на одиницю виробу;

•частка витрат зайнятості в ціні продажу: ціна продажу, що припа дає на одного працівника;

•кількість продукції, виробленої за людино годину, або відсоткове відношення трудових витрат до додаткової вартості (різниця між виробничими витратами і ціною продажу).

Порівняння отриманих даних з аналогічними усередині компанії

та за її межами дає змогу знайти ті сфери, де потрібно збільшити про дуктивність за допомогою механізації, автоматизації, поліпшення управління або інших засобів.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1.Сформулюйте визначення стратегічного МП.

2.Охарактеризуйте внутрішні фактори, що визначають напрями МП.

3.Які особливості організації інформаційного забезпечення на ринку праці?

4.Сформулюйте визначення передбачення, прогнозу, припущення. У чому їх відмінності?

5.Як здійснюється прогнозування попиту, пропозиції, потреб у персоналі?

6.У чому сутність, завдання планування персоналу?

7.Розкрийте поняття “стратегічне планування потреб у персоналі”.

8.Які види планування персоналу Ви знаєте?

9.Як розраховуються потреби в персоналі?

10.У чому полягають порядок і зміст роботи при плануванні персоналу?

11.Які етапи процесу стратегічного планування потреби в персоналі?

317

ЛІТЕРАТУРА

1.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985.

2.Анисимов О. С. Методологический словарь для управленцев. — М., 2002.

3.Анисимов О. С. Принятие управленческих решений: методология и тех нология. — М., 2002.

4.Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

5.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: ПитерКом, 1999.

6.Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. метод. посо бие. — М.: Финансы и статистика, 1997.

7.Барышников Н. П. В помощь бухгалтеру и аудитору: Справ. метод. посо бие: В 2 х т. — М.: Филинъ, 1998.

8.Богданов А. А. Всеобщая организационная наука (Тектология). — М.: Экономика, 1989. — Т. 1–2.

9.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997.

10.Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2 х т. — СПб.: Эконом. шк., 1997. — Т. 2.

11.Волгин Н. А. Японский опыт решения экономических и социально трудо вых проблем. — М.: Экономика, 1998.

12.Воронина Л. И. Основы бухгалтерского учета и аудита. — М.: Приор.,1997.

13.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3 е изд. — М.: Гардарики, 2002.

14.Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3 е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002.

15.Глухов В. В. Основы менеджмента: Учеб. справ. пособие. — СПб.: Спец. лит., 1995.

16.Дятлов В. Д., Кибанова А. Я., Одегов Ю. Г., Пыхало В. Т. Управление пер соналом. — М.: Академия, 2000.

17.Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом / Ин т высш. управл. кадров Акад. нар. хоз ва при Правительстве РФ. — М.: Дело, 1993.

18.Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1993.

19.Коммерческий словарь / Под общ. ред А. Н. Азрилияна. — М.: Правовая культура, 1992.

20.Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990.

21.Кулинцев И. И. Экономика и социология труда. — М.: Е&М, 1999.

22.Мазур И. И. и др. Корпоративный менеджмент: Справочник для профес

318

сионалов. — М.: Высш. шк., 2003.

23.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

24.Никонова Т. Н, Никонов А. И. Социальный аудит (опыт Франции) // Пробл. теории и практики управления. — 1994. — № 5.

25.Никонова Т. Н, Сухарев С. А. Управленческий аудит: персонал / Под ред. Ю. Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2002.

26.Современный словарь иностранных слов. — М.: Русск. яз., 2001.

27.Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ. У. Кинга, Д. Клиланда. — М.: Прогресс, 1982.

28.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: ИНФРА М, 2001.

29.Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. — М.: ПРИОР, 2002.

30.Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Ру мянцевой, Н. А. Саломатина. — 2 е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА М, 2002.

31.Управленческое консультирование: В 2 х т. ; Пер. с англ. — М.: Интерэкс перт, 1992. — Т 1.

32.Уткин Э. А. Финансовое управление. — М.: ЭКМОС, 1997.

33.Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 4 е изд., пе рераб. и доп. — М.: Дело, 2001.

34.Фридман П. Аудит: контроль затрат и финансовых результатов при ана лизе качества продукции. — М.: Аудит, 1997.

35.Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Контуры, 1998.

36.Экономика труда и социально трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Ме ликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: Изд во МГУ, 1996.

319

Додаток 11

Комплексний класифікаційний тренінг (за розвитком командних якостей персоналу)

Рух корабля в морі визначають взятий курс і відносини в команді

Мета тренінгу

Загальна мета тренінгу — розвиток командних якостей учасників.

Структура конкретних цілей:

1)досягнення прийнятного рівня взаєморозуміння в команді:

•комунікативне взаєморозуміння;

•спілкувальне взаєморозуміння;

2)досягнення узгодженості загальних цілей, способів, ідеалів ко мандного життя;

3)досягнення прийнятності позиції кожного члена команди (співробітників фірми) за принципами:

•максимальна віддача в командній роботі (самореалізація);

•оптимальна вбудованість у справу команди (ефективність співробітництва);

•максимальний комфорт у команді (мотивація до роботи);

•перспективи професійного росту в команді (професійне са мовдосконалення);

4)узгоджена система відносин і взаємодій (кожний знає “свій маневр”);

5)вміння здійснювати критеріальний аналіз командних відносин;

6)усунення психологічних факторів, які перешкоджають команд ному існуванню учасників (підвищений індивідуалізм, недовіра, не задоволеність собою, невдоволення своїм становищем тощо).

Структура тренінгу

І етап — підготовка:

1. Впровадження цілей і завдань тренінгу. Завдання: зрозуміти мету й основні завдання тренінгу для осмисленого його здійснення.

___________

1 Використано матеріали В. Н. Верхоглазенка, А. А. Звезденкова, М. В. Хлюневої.

320