практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

Практикум 6

Проаналізуйте особливості відносин між “ролями” у групі

(табл. 1, 2).

Таблиця 1

Відносини між позитивними й негативними ролями

Позитивні ролі

Негативні ролі

“Генеератор ідей”

“Знавець” (ерудит)

“Практик” (реаліст)

“Теоретик” (концептолог)

“Критик” (проблематизатор)

“Депроблематизатор”

“Душа компанії “

“Лідер”

“Ідеолог”

“Інноватор”

“Консерватор”

“Психолог”

“Виконавець”

“Цап відбувайло”

“Критик деструк тор”

“Аморальний тип”

“Мораліст”

“Всезнайка”

“Базіка”

“Боягуз”

“Важливий птах”

“Чомучка”

“Кривляка”

“Доморощений пси холог”

“Хвалько”

“Маніпулятор”

“Скиглій” (зануда песиміст)

361

Таблиця 2

Відносини між позитивними ролями

Позитивні ролі

“Генеератор ідей”

“Знавець” (ерудит)

“Практик” (реаліст)

“Теоретик” (концептолог)

“Критик” (проблематизатор)

“Депроблематизатор”

“Душа компанії”

“Інноватор”

“Консерватор”

“Виконавець”

“Лідер”

“Ідеолог”

“Психолог”

“Лідер”

“Генератор ідей”

“Знавець” (ерудит)

“Практик” (реаліст)

“Теоретик”

“Критик”

“Депроблематизатор”

“Ідеолог

“Душа” компанії”

“Інноватор”

“Консерватор”

“Психолог”

“Виконавець”

362

ЛІТЕРАТУРА

з теми: Комплексний класифікаційний тренінг “Командоутворення”

1.Абульханова#Славская К. А. Деятельность и психология личности. — М., 1980.

2.Абульханова#Славская К. А. Стратегия человеческой жизни. — М., 1991.

3.Акофф Р. Искусство решения проблем. — М., 1982.

4.Александрова Е. В. Социально трудовые конфликты. — М., 1993.

5.Андреева Г. М. Социальная психология. — М., 1994.

6.Анисимов О. С. Методологическая версия категориального аппарата пси хологии. — Н. Новгород, 1989.

7.Анисимов О. С., Деркач А. А. Управленческая акмеология. — М., 1995.

8.Аникеев Н. П. Психологический климат в коллективе. — М., 1989.

9.Асеев В. Г. Мотивационная регуляция деятельности и поведение личности. — М.: Изд во РАГС, 1995.

10.Асмолов А. Г. Деятельность и установка. — М., 1979.

11.Баранов П. В., Сазонов Б. В. Игровая форма развития коммуникации, мышления, деятельности. — М., 1989.

12.Бодалев А. А. Психология общения. — Москва; Воронеж, 1996.

13.Бойко В. В., Ковалев А. Г. Конфликты в трудовом коллективе и пути их разрешения. — М., 1985.

14.Вилюнас В. К. Психологические механизми мотивации человека. — М., 1990.

15.Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе: Социально психо логический практикум. — Л., 1989.

16.Гусева А. С., Козлов В. В. Прикладние психотехнологии в профессиональ ной деятельности. — М., 1996.

17.Донцов А. И. Психология коллектива. — М., 1984.

18.Жуков Ю. М. Эффективность делового общения. — М., 1988.

19.Журавлев А. Л. Социально психологические проблеми управления. — М., 1983.

20.Зазикин В. Г. Социально психологический климат и проблема конфлик тов. — М., 1988.

21.Иванов В. Г. Внутриколлективний конфликт. — Л., 1968.

22.Кричевский Р. Л., Дубровская Е. М. Психология малой группи: Теорети ческие и прикладные аспекты. — М., 1991.

23.Кричевский Р. Л., Маржине А. В. Психологические факторы эффектив ности руководства первичним коллективом. — Кишинев, 1991.

363

24.Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. — М., 1977.

25.Леонтьев А. А. Психология общения. — Тарту, 1974.

26.Лефевр В. А. Конфликтующие структуры. — М., 1984.

27.Марасанов Г. И. Тренинг общения. — М., 1993.

28.Маркова А. К. Психология профессионализма. — М., 1996.

29.Панасюк А. Ю. Управленческое общение. — М., 1990.

30.Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. — М., 1982.

31.Петровской Л. А. Компетентность в общении. — М.: Изд во МГУ., 1989.

32.Свенцинский А. Л. Социально психологические проблемы управления. — Л., 1975.

33.Синягин Ю. В. Психология внутриорганизационних отношений. — М., 1986.

34.Шибутани Т. Социальная психология. — М., 1969.

35.Щедровицкий Г. П. Избранные труды. — М., 1995.

36.Эльконин Б. Д. Введение в психологию развития. — М., 1994.

37.Яблокова Е. А. Психология коллектива и личности: Лекции. — М., 1977.

364

Додаток 2

Методи оцінки управлінського персоналу

Оцінка за методом якостей. В її основі оцінка менеджерів за ме тодом рис — визнання впливу психологічних властивостей людини на характеристики її діяльності. До методик, заснованих на цьому підході, належить бальна оцінка ступеня виразності в менеджерів де якого набору ділових і особистих якостей. Оцінюють ті риси, які найбільшою мірою корелюють з ефективністю діяльності керів ників. Із цією метою за допомогою ЕОМ обирають такий перелік властивостей, який найбільше відрізняє кожного менеджера і допо магає скласти його діловий портрет.

Існування різних методик визначається використанням способів визначення особистих властивостей і пропонованих переліків рис. Незважаючи на різноманіття методик, предмет оцінки однаковий — якості особистості менеджера. У підсумку створюється соціально психологічна характеристика оцінюваного й фіксується наявність властивостей. Досвід застосування подібних систем оцінки дає змогу виявити їх основний недолік — суб’єктивізм одержуваного знання. Причини цього в самому методі, що пов’язаний з волею й свідомістю суб’єктів, які беруть участь в оцінці. Переліки якостей слабко відповідають конкретній управлінській діяльності й радше розкривають внутрішню структуру особистості оцінюваного, ніж фіксують певні професійні вимоги до характеристик менеджера як суб’єкта управління. Ця оцінка ґрунтується не на аналізі реальної управлінської праці, а на тому, що думає про менеджера оточення.

Оцінка на підставі аналізу праці. Визначення психологічних властивостей на підставі аналізу праці управлінського персоналу відбувається в межах ситуаційної оцінки, схожої на оцінку рис. У ць ому разі стійкими психологічними характеристиками виступають відносно інваріантні особливості поведінки керівника, що виявля ються у процесі вирішення ним конкретних управлінських завдань.

У методиці ситуаційної оцінки передбачено процедуру відбору типових управлінських ситуацій у конкретному колективі, у струк турі яких описується робота менеджера, а потім оцінюється його по ведінка. Раціональною підставою такої оцінки є те, що різнорідність

365

елементів трудової ситуації в кожному випадку складається в пев ний комплекс умов і завдань управлінської діяльності. Вирішення завдання з виявлення ефективності дій керівника, безумовно, визна чає його особисті якості.

Використовувані в ході оцінки ситуації (відсутність узгодженості в планах робіт із суміжними підрозділами, конфлікти, спричинені нечітким розмежуванням функцій, незабезпеченість фінансовими ре сурсами, неукомплектованість підрозділу персоналом) є, по суті, лише описом окремих проблем управління. Результатом оцінки поведінки управлінського персоналу, як і у разі оцінки якостей, є соціально психологічна характеристика, тільки більш професійно орієнтована. Вона містить інформацію про ефективність дій працівника. Цей спосіб не дає змоги з’ясувати причину такої поведінки, її наслідки.

Функціональна оцінка керівника. Ґрунтується на аналізі проце су праці, з’ясуванні, наскільки добре він виконує свої посадові обов’язки. Робота менеджера викладається в структурі виконуваних ним специфічних функцій з регулювання спільної діяльності. Наприклад, в одній з методик виділяють такі управлінські функції, як планування, організація, комплектування штатів, управління й лідерство, контроль. В основі такого способу — уявлення про особ ливі завдання організаторської діяльності, що відрізняють уп равлінську працю від виконавської, мають деякий універсальний зміст і розуміння місця й ролі керівника в трудовому колективі.

Основними завданнями менеджерської діяльності як суб’єкта уп равління є:

•усунення розбіжностей спільно працюючих індивідів;

•вироблення та підтримання правил і норм трудової поведінки й взаємодії в колективі, певної системи цінностей у сфері праці;

•узгодження загальних та індивідуальних цілей діяльності;

•забезпечення максимального внеску кожного в одержання за гального результату.

Умови управлінської діяльності, сфера спільної праці, параметри

очолюваного колективу лише конкретизують ці завдання, наповню ють їх предметним змістом, не змінюючи сутності виконуваних функцій. Функціональна оцінка має переваги, позаяк ґрунтується на аналізі того, чим насправді займаються менеджери. Вона дає змогу визначати слабкі сторони в роботі конкретних керівників на підставі знання про загальні завдання управлінської діяльності.

366

Методика визначення стилю керівництва. Менеджери створюють цінності не прямо, а за допомогою інших людей, управляючи їхньою поведінкою. Засобами є інформаційний вплив на людей у процесі спільної праці. При цьому менеджер демонструє особисту позицію, стиль ділового спілкування, певний спосіб взаємодії з підлеглими. Аналіз управлінських функцій розкриває зміст виконуваної керівни ком роботи, коло розв’язуваних завдань, стиль управління, систему відповідальності, внесену керівником у процес роботи, яка є важливим засобом його впливу на інших людей. За такого підходу предметом оцінки є характер взаємин керівника з підлеглими. Вона дає змогу розкрити особисті особливості поведінки керівника в системі відно син “управління — підпорядкування”. Спосіб впливу на людей має принципове значення для успішної роботи керівника, забезпечення ефективної спільної діяльності, тому оцінка застосовуваних засобів управління — важливий аспект аналізу якості управлінської праці.

Оцінка за результатами діяльності колективу. Значно поширена практика оцінки керівників за результатами діяльності очолюваних ними колективів. При цьому використовуються переважно вироб ничі та економічні показники, наприклад якості, обсягу, строків одер жання вироблених продуктів (послуг). Прибуток є найбільш показо вим і універсальним критерієм роботи будь якого менеджера. Проте його застосування передбачає аналіз і облік деяких інших показників, оскільки високі результати з прибутку можуть приховувати суттєві недоліки. Чим вищу посаду обіймає оцінюваний менеджер, тим ви щим є значення прибутку як критерію оцінки його діяльності. Разом із прибутком застосовуються й складні системи показників, що враховують використання основних і оборотних коштів, ефек тивність капіталовкладень, економію прямих і непрямих витрат у витратах виробництва й обігу, тощо. Водночас значущість оцінки не дає змоги визначити ступінь активності й зусиль самого менеджера, його особистий внесок в отримані результати праці.

Діагностична система оцінки. Може бути використана:

•як засіб оцінки керівника за конкурсного відбору керівників;

•як засіб виявлення потреб керівників у навчанні;

•для аналізу результатів навчання й одержання інформації при оцінці його ефективності;

•для одержання даних про професійні й особисті якості керівників за їхньої атестації.

367

Оцінка передбачає понад 20 процедур, згрупованих у блоки мо дулі. Для виконання поставленого завдання добирається необхідний склад модулів і самих процедур. Засоби діагностики, аналізу й оброб лення даних дають змогу одержати різноманітну інформацію для ви несення певного судження про кожного керівника й порівняти його з іншими за низкою критеріїв. Використовуються 10 критеріїв, на підставі яких виводиться узагальнений показник — рейтинг кожного керівника. Такий підхід запобігає неминучому відтінку суб’єктив ності в системі. Тому відносна оцінка кандидата знижує до прийнят ного рівня його бажання заперечувати результати конкурсу.

Оцінка дає змогу налаштовуватися на конкретні умови, виконува ти вимоги замовника, але, як і будь який засіб, діагностична система може бути використана не тільки для благих намірів. Цьому можна запобігти лише завдяки юридичній коректності договору з виконав цями й етично зваженій позиції групи діагностики.

Діагностична модель охоплює такі блоки (модулі):

•три “С”: самовизначення, самоуявлення й самопред’явлення;

•діагностична гра (на вибір);

•тест “Стиль керівництва” і саморефлексія його результатів (про фесійна діагностика);

•контроль правових, економічних, управлінських знань (мінімум);

•дослідження інтелекту (тести);

•самовираження й самоствердження;

•вибір партнерів і лідера;

•співбесіда в експертній комісії.

Особливістю діагностичної системи є те, що вона будується у виг ляді гри; це має внутрішній логічний психологічний зв’язок, цілісність, інтелектуальне й емоційне занурення учасників у єдиний процес індивідуальних і групових дій, розумових зусиль і ко мунікації, спілкування, співробітництва й протиборства. Залежно від призначення оцінки (здійснення конкурсного відбору або початок курсу навчання) використаються різні програми зі своїми комбінаціями й порядком виконання модулів.

Таким чином, вибір конкретної схеми виконання процедур оцінки визначається багатьма особливостями: призначенням діаг ностичної системи, вимогами замовника, технічними й матеріальни ми умовами, але головне — складом випробуваних і метою діагнос тичного процесу.

368

Додаток 3

Рекомендації із працевлаштування

Поради з пошуку роботи1

Для пошуку інформації про вільні робочі місця існують кілька ка налів. Ними завжди потрібно користуватися одночасно.

1.Біржі праці (державні й приватні). Для початку зверніться до центру зайнятості Вашого району: це забезпечить економію часу і ймовірну близькість місця роботи. Крім того, якщо Вас звільняють за скороченням штатів, необхідно у двотижневий термін звернутися до центру зайнятості, щоб потім одержати допомогу з безробіття. Тут Ви можете безкоштовно проконсультуватися з юристом, соціальним працівником, влаштуватися на навчання, знайти постійну або додат кову роботу. До речі, на тимчасове працевлаштування можна погоди тися, навіть якщо Ви от от маєте одержати постійну посаду. Це за робіток, новий досвід, нові люди, а отже, нові можливості. Проте по шуки постійної роботи потрібно продовжувати. Ви можете звернутися

йна приватні біржі праці: щоб Ваші дані були у різних інформаційних банках. І при цьому пам’ятайте, що всі послуги із працевлаштування повинні надаватися безкоштовно.

2.Оголошення в газетах і журналах, спеціальних бюлетенях; рек лама на радіо й телебаченні, на вулиці (міська і на прохідних підприємств). Для роботи із друкованою рекламою найкраще виділити спеціальні години у своєму режимі дня або тижня: так бу де менше витрачатися часу на пошук роботи. Шукати роботу можна тільки за планом і занотовувати все зроблене. Згодом в інфор маційному потоці Ви навчитеся розпізнавати рекламу шахраїв і про жектерів. Але не погоджуйтеся на пропозиції (здебільшого дуже привабливі) негайно допомогти Вам за невелику суму — ніякої допо моги не буде.

3.Повідомлення знайомих, колег, друзів, товаришів зі старої робо ти, сусідів. До бірж праці доходить звичайно не більше половини

___________

1Гостюшин А. В. Энциклопедия экстремальных ситуаций. — М.: Зеркало, 1995. —

С.228.

369

відомостей про вакансії. Щоб довідатися про решту, уважно пере дивіться свої записники, виписавши окремо телефони всіх, хто може Вам допомогти. Потрібно буде зателефонувати знайомим, побуду вавши бесіду так, щоб вони не тільки відповіли Вам, чи є в них на прикметі вільне робоче місце, а й пам’ятали про Ваше прохання. Че рез певний час дзвінок необхідно повторити, і в разі отримання інформації про наявність вільної вакансії вони відразу згадають про Вас. Якщо вони залучать до цього своїх знайомих, коло пошуку роз шириться в геометричній прогресії.

4.Інформація з каналів професійних і громадських організацій. Комітет жінок проводить ярмарок вакансій, профспілка збирає свій галузевий банк даних, суспільний фонд організує курси пе репідготовки офіцерів запасу. Якщо цим спеціально не займатися, Ви можете так і не довідатися, що десь існує організація, готова до помогти саме Вам.

5.Відділи кадрів підприємств і установ, різних організацій, служб, розташованих у зручному для Вас районі. Візити й ділові пе реговори потрібно поєднувати у групи (за принципом “один день — один район”). Найнесподіваніші підприємства, розташовані у Вашо му районі, можуть потребувати Вашої професії. Театру може бути потрібний тесляр, магазину — друкарка, дитячому садку — слюсар.

6.Відповіді з різних джерел на Ваші запити або оголошення в га# зетах. Активна поведінка на ринку праці передбачає й здатність пра вильно складати оголошення і листи. Головний зміст їх — дані про Вас і про роботу, яку б Ви хотіли одержати. Бажано, щоб обсяг листа не перевищував одну дві сторінки друкованого тексту, а оголошення не були схожими на інші. Втім привернути увагу роботодавця — ви соке мистецтво, і опанувати його можна тільки, ретельно аналізуючи вдалі оголошення й покладаючись на досвід фахівців.

7.Кілька слів про техніку пошуку роботи. Найголовніше тут — систематизованість, наполегливість і облік. Якщо Ви не зазнача тимете у спеціальному зошиті зустрічі, телефонні дзвінки, роботу з оголошеннями, то або ніхто не довідається, що Ви дійсно шукаєте роботу, або кілька разів звернетеся у два три місця. Записане легше піддається контролю й виправленню. Крім того, у Вас з’явиться за конне відчуття виконаної програми.

Важливо знати про психологічні труднощі пошуку роботи. Забо роніть собі думати, що Ви “нав’язуєтеся” або “продаєтеся”. Добре,

370