практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

							Таблиця 5.1
	Оцінка виконання за допомогою сумарного рейтингу
Висновок			Повністю	Згодний	Не знаю	Незгодний	Категорично
			згодний				незгодний
Керівник	добре	під
готовлений
Керівник використо
вував зрозумілу мову
Керівник	спонукав
підлеглих думати
Зворотний зв’язок ке
рівника і	підлеглого
допомагає діяльності
Керівник	знає	свої
обов’язки добре

і надання об’єктивної оцінки стандартам для порівняння індивідів. Для цього пункти контрольного листа порядкують у групах, з яких оцінювачі вибирають заяви, які більш менш повно описують кожно го працівника. Загальний рейтинг одержують, користуючись спеціальним ключем балів до опису оцінювача.

Наприклад, чотири пункти для оцінки інструкторів: а) терплячий до тих, хто повільно навчається; б) лекції довірчі; в) дбає про інтереси учнів; г) намагається досягти мети кожного уроку. Усі ці фактори позитивні й однаковою мірою суспільно значущі, але тіль ки “а” і “в” були використані для характеристики ефективного інструктора, тому що оцінювачам невідома бальна вагомість кожно го пункту заяви, теоретично вони не можуть вибрати улюбленців. На практиці оцінювачів дратує шкала силового вибору. Вони хочуть сказати відкрито, як оцінюють когось, і дати “чесну” оцінку. Ще один недолік — вартість цього методу. Метод силового вибору мало вико ристовується (і навіть може дати негативний ефект) в оцінних інтерв’ю для оцінювачів, які не знають рівня виконання.

Методи критичних випадків можуть бути використані для по долання цих недоліків. Критичні випадки — короткі доповіді про ефективність виконаної роботи. Вони націлені на загальну картину, а не на деталі. Наприклад, у роздрібному магазині комп’ютерів про давець пропонує покупцеві випробувати новий пакет програм для складання листів. Після апробації покупець пересвідчився у своїй

181

недостатній грамотності. У результаті продавець продав йому сло весну програму плюс навчальну інструкцію і програму перевірки на писання. Такі свідчення посилюють увагу до способів визначення поведінки працівників та їхньої вдалої роботи. Методи критичних випадків також привабливі в оцінному інтерв’ю, тому що супервай зери можуть більше враховувати поточну трудову поведінку, ніж не визначене підкреслення штрихів.

Подібно до інших рейтингових методів, “критичні випадки” ма ють свої недоліки: 1) оцінювачі можуть вирішити, що фіксування ви падків з роботи підлеглих щодня або навіть щотижня занадто обтяж не; 2) оцінювачі визначають стандарти, за якими оцінюються підлеглі, але мотивація буде вищою, якщо підлеглі зможуть брати в цьому участь; 3) оповідальна форма не дає змоги порівнювати пра цівника й організацію. Для подолання цих проблем можна викорис товувати графічні рейтингові шкали.

Графічні рейтингові шкали — найпоширеніший рейтинговий метод. Частину такої шкали показано в табл. 5.2.

Шкали графічного рейтингу можуть не поступатися за глиби ною опису критичним випадкам, а результати точно виражені кількісно, завдяки стандартизованим шкалам можна порівнювати працівників. Графічні рейтингові шкали часто зазнають критики, але порівняно з більш спотворюваними шкалами “силового” вибо ру вони переконують своєю вірогідністю і є прийнятними для оцінювачів.

Таблиця 5.2

Фрагмент графічної рейтингової шкали

Рівні виконання

Показник

незадовільний умовний задовільний високий визначний

Присутність

Зовнішність

Залежність

Якість роботи

Кількість роботи

Стосунки з людьми

Знання роботи

182

Методи комплексної оцінки виконання робіт. Застосовуються чотири основні види методів комплексної оцінки виконання робіт: бальні, системи порівняння характеристик працівників, системи контрольних листів, системи звітів про виконання робіт. Найбільшо го поширення набули останні два методи.

Бальні методи оцінки передбачають порівняння показників виконання робіт і ділових характеристик працівників із заздалегідь розробленими нормативами. Для цього ретельно вибирають факто ри оцінки і кількість ступенів кожного з них, а також оцінку їх у балах. Використовують два різновиди бальних систем — графічні та багатоступеневі шкали. Для обох характерне застосування шкал оцінки як засіб технічних розрахунків. Якщо за методу графічних шкал кількість ступенів заздалегідь установлена (як правило, у вигляді номерів — кількісні шкали, алфавітних букв — алфавітні шкали, відсотків — відсоткові шкали, або в описовому вигляді — “погано”, “задовільно”, “нормально”, “добре” і “відмінно”, то за мето ду багатоступеневих шкал кількість ступенів диференційована і на схемі не позначена. У табл. 5.3 наведено приклади кількісної шкали

Таблиця 5.3

Кількісна шкала бальної оцінки виконання робіт

А. Оцінка ступенів у балах

Елемент оцінки				Ступінь
роботи працівника	1	2	3	4	5		6	7	8
	Фактори, що стосуються виконаної роботи
Кількість чи обсяг	3	4	5	6	7		8	9	10
роботи
Якість	3	4	5	6	7		8	9	10
Знання	3		5	6	7		8	9	10
Мислення	4	6	8	10	12		14	16	18
Надійність	4	6	7	9	10		12	13	14
Разом балів	17	24	30	37	43		50	56	62
	Фактори, що стосуються працівника
Здатність виражати	3	4	5	6	7		8	9	10
свої думки
Ініціативність	3	4	5	6	7		8	9	10
Ставлення до роботи	—	—	1	2	3		4	5	6
Пристосованість	—	—	1	2	3		4	5	6
Керування	—	—	1	2	3		4	5	6
Разом балів	6	8	13	18	23		28	33	38

183

Б. Процедура розподілу роботи за рівнем її виконання

Група доплат		“Вилка”	Передбачуваний	Дійсний розподіл
за послуги		оцінок, бали	нормальний розподіл робіт, %	робіт, %*
1	(вища)	91–100	3–5
2		81–90	6–12
3		71–80	65–70
4		61–70	10–15
5	(нижча)	60 і менше	3–5

* Останній правий стовпчик частини шкали Б заповнюється оцінювачем за результатами атестації працівника.

бальної оцінки і розрахунки розподілу робіт із груп виплат надба вок за послуги.

Метод контрольних листів застосовується самостійно й у поєднанні з методами графічних шкал. За цього методу в спеціальні контрольні листи записують докладні питання про різні фактори оцінки виконання робіт і ділових якостей працівників, на які оціню вач повинен дати відповіді та висновки. Мета таких контрольних листів полягає не тільки в тому, щоб з’ясувати, до якої групи за розмірами доплати варто віднести певну роботу чи працівника, а й у тому, щоб визначити сильні та слабкі сторони працівника для досяг нення вищої ефективності його праці.

Крім спостереження в процесі праці безпосереднього керівника використовуються і спеціальні методи оцінки особистих якостей: обстеження, анкети, численні види тестів. Деякі психологічні тести містять від 200 до 500 запитань і обробляються тільки за допомогою ЕОМ. Але з огляду на відірваність тестів від специфіки виробництва виявляється тенденція, спрямована на конкретизацію відомих тестів за допомогою моделювання виробничих процесів, властивих певній організації. Найбільш вразливим аспектом оцінки є спосіб визначен ня потенціалу працівника і ступеня його реалізації, що особливо важливо для кадрового забезпечення інноваційних процесів. Резуль тати праці відповіді на це питання не дають, оскільки фіксують нинішній стан працівника. Значно більше сприяє виявленню по тенціалу оцінка особистих якостей, розглянутих у розвитку.

Характер виконуваної роботи може істотно різнитися порівняно з тими ж нововведеними структурами. Отже, знадобляться зовсім нові

184

якості (наприклад, новаторство, заповзятливість тощо), наявність яких можна тільки припускати. У результаті працівник, який відмінно зарекомендував себе, виявиться непридатним для нової роботи. Вод ночас найкращим способом виявлення потенціалу працівника зали шається спостереження за ним (і оцінка) у новій виробничій обста новці, на новому місці. Маємо на увазі іспитовий термін, ротацію мо лодих кадрів в підрозділах фірми, тимчасове заміщення, що дає змогу розвити здібності до конкретних видів праці. З цією ж метою практи кується нетривале залучення молодих працівників до роботи цільової нововведеної групи. Для керівників різних рівнів надзвичайно корис ною є тимчасова робота на невеликих підприємствах, що перебувають у “зоні інтересів” фірми, де різко підвищується можливість приймати самостійні рішення в критичних ситуаціях. Проте тут є небезпека того, що необхідні якості не встигнуть виявитися. Такі нижчі цільові структури, як гурти якості, дають можливість виявити потенціал працівника і без зміни трудових функцій, оскільки інноваційна діяльність здійснюється паралельно з основною.

Існують такі напрями підвищення ефективності роботи з оцінки діяльності персоналу:

1)як оцінювані, так і оцінювачі повинні готуватися до зустрічі й бути готовими обговорювати минулу результативність праці працівника на тлі завдання того періоду;

2)оцінювач повинен намагатися підкреслити, що ця бесіда є не дисциплінарним заходом, а зустріччю з метою обговорення минулої роботи для підвищення результативності праці працівника в май бутньому;

3)оцінювачу варто планувати час проведення бесіди таким чи ном, щоб половина відведеного на неї часу залишилася для обгово рення оцінки і майбутньої роботи самим працівником;

4)оцінювачу рекомендується проводити бесіду, починаючи зі специфічних позитивних досягнень працівника. Виклад недоліків варто розміщати між двома позитивними результатами. Зосереджуй те увагу й орієнтуйте обговорення на коментарях про результа тивність роботи, а не на критиці особистих якостей. Підкресліть, що метою обговорення окремих питань є ліквідація цих проблем у май бутньому, а не критика минулих недоліків. Можливо, не слід згадува ти більш ніж 1–2 недоліки під час однієї бесіди — для багатьох людей досить складно працювати над виправленням більшої їх кількості;

185

5)варто особливо акуратно добирати слова при описі недоліків. Необхідно, щоб коментарі стосувалися безпосередньо результатив ності праці, й сам працівник розумів, що метою бесіди є поліпшення його роботи в майбутньому, а не обговорення минулих недоліків. І, звичайно, бесіда повинна відбуватися наодинці з працівником;

6)оцінювачу потрібно стежити за тим, щоб не занадто перепов нювати працівника інформацією. Занадто велика кількість інфор мації може заплутати, а занадто мала — порушити плани оцінювача;

7)оцінювачу варто заохочувати залучення оцінюваного до бесіди, його самооцінку і огляд власної роботи, рекомендувати періо дично здійснювати самооцінку;

8)останнім аспектом бесіди повинне бути обговорення май бутніх завдань і з’ясування того, як начальник може допомогти підлеглим досягти персональних цілей і завдань, поставлених перед організацією;

Отримані дані повинні бути залучені в конкретні програми дій і рекомендації, як подолати недоліки в роботі, як розвинути найко рисніші для організації особисті та ділові якості, які заходи заохо чення чи дисциплінарні санкції виявляться ефективнішими стосов но конкретного працівника.

Основна вимога для оцінювача — можливість спостереження за виконанням роботи протягом певного періоду (наприклад, 6 місяців). Можливими оцінювачами можуть бути такі категорії пер соналу:

1. Безпосередній керівник, який більше поінформований про інди відуальне виконання, має кращі можливості для оцінки поточного виконання робіт персоналом. Крім того, він може щонайкраще пов’язати індивідуальне виконання з цілями організації. Оскільки він також відповідальний за винагороду, логічно, щоб безпосередній керівник відповідав і за оцінку виконання.

2. Однакові за статусом (колеги). У деяких видах робіт, таких як зовнішній продаж, правова діяльність і навчання, керівник часто не може безпосередньо спостерігати за конкретною діяльністю працівника. Іноді очевидні показники, такі, як кількість проданого товару, можуть містити корисну для оцінки виконання інформацію, але в інших обставинах думки колег навіть кращі. Колеги можуть зберігати перспективи виконання, що відрізняє їх від безпосередніх керівників. На практиці думку колег краще розглядати тільки як

186

частину системи оцінки виконання, що охоплює всі джерела, які ма ють унікальну інформацію чи перспективи її одержання.

3.Підлеглі. Може бути корисною оцінка підлеглими. Їм відомий обсяг повноважень керівника, зв’язки, стиль управління, здатність до планування й організації. Оцінка підлеглими використовується регулярно в навчальних закладах, у великих фірмах, де керівники мають багато підлеглих, а також у невеликих фірмах.

4.Самооцінка. Про користь широкого її використання свідчать такі фактори: можливість участі в процесі оцінки виконання, особ ливо якщо вона комбінується з постановкою цілей, поліпшує моти вацію і зменшує опір під час оцінного інтерв’ю. Проте самооцінка призводить до поблажливості, меншої розмаїтості, більшої схиль ності впливу, меншої погодженості з думкою інших. Оскільки працівники прагнуть дати собі вищу оцінку, ніж їхній керівник, са мооцінка більше застосовується для консультацій і розвитку, ніж для рішень стосовно персоналу.

5.Клієнти. У деяких ситуаціях “покупці” індивідуального чи ор ганізованого обслуговування (абоненти кабельного телебачення, клієнти банків, пожежна служба тощо) можуть мати унікальну перс пективу для виконання роботи. Не можна очікувати повного збігу цілей клієнтів і організації. Дані, що надійшли від клієнтів, можуть стати корисними при прийнятті таких рішень з персоналу, як просу вання, переміщення і необхідність у навчанні, а також як основа для саморозвитку.

Отже, можуть використовуватися кілька різних джерел оцінної інформації (табл. 5.4).

Атестації. Кількісні та якісні результати праці, з одного боку, та ділові й особисті якості — з іншого у поточному плані оцінюються роздільно. Воєдино вони (а також анкетні дані) зводяться на підставі

						Таблиця 5.4
Джерела використання оцінних даних
Показник оцінки			Джерела
	Керівник	Колеги	Підлеглі		Сам		Клієнти
Рішення щодо персоналу	+	+
Саморозвиток	+	+	+		+		+
Дослідження персоналу	+	+					+

187

єдиної бальної оцінки — атестації, що має в зарубіжній практиці по ширену назву “оцінка заслуг”. Здебільшого атестація здійснюється один раз на рік; в окремих компаніях, які застосовують дуже спро щені процедури оцінки, — кожні півроку. Під атестацією співробітни ка організації на заході розуміють визначення його кваліфікації, рівня знань або відгук про його здібності, ділові та інші якості. Атес тація — це форма оцінки людини, що може дати тільки інша особа. Тому результат атестації завжди суб’єктивний. Очевидне протиріччя: прагнення об’єктивно оцінити те, що об’єктивній оцінці не піддається. Проте наявна еволюція атестаційної процедури, її здійснення в розви нутих фірмах — не формальний захід, а основа динаміки персоналу.

У світовій практиці найпоширенішою є атестація “білих комір# ців”. Особливості праці керівників і фахівців, по перше, пов’язані із предметом їхньої праці — інформацією; по друге, праця їх містить творчий компонент; по третє, результат праці може не залежати від тривалості виконання; по четверте, має місце “відкладений резуль тат” — пролонгованість у часі конкретного втілення генерованих ідей.

Атестація може мати явні й латентні (приховані) функції.

Явна атестація — визначення факту придатності людини до пев ної соціальної ролі — інженера, керівника тощо. Вона повинна мати офіційний характер і бути зафіксована в документі, адресованому ширшому колу осіб. Тому кінцевою метою атестації є рішення, що змінює або зберігає соціальний статус атестованого відповідно до йо го готовності до виконання цієї соціальної ролі. Явними є й можливі компоненти атестації: повідомлення (дає змогу атестованому підго туватися і бути присутнім під час процедури); процедура (повинна забезпечити об’єктивність рішення про зміну чи збереження соціаль ного статусу атестованого); характеристика (має зафіксувати сильні та слабкі сторони та якості атестованого, важливі для певної соціаль ної ролі); рішення (повинне визначити його використання).

Латентних функцій атестації може бути багато. Найпоширеніші

зних такі:

•додання більшої вагомості прийнятим раніше кадровим рішенням;

•поглиблення ознайомлення з підлеглими, їхніми можливостями і здібностями;

•руйнування кругової поруки і взаємної невимогливості підлеглих;

•підстава для того, щоб змусити конкретних працівників залиши ти фірму;

188

•перекладання відповідальності за розміщення кадрів на атес таційну комісію;

•додання колективу додаткового стимулу для поліпшення роботи;

•мотивація і стимулювання праці;

•планування кар’єри співробітників тощо.

Розвиток систем атестації відбувається шляхом більшої обґрун

тованості експертної оцінки співробітника. Найлегше оцінити вне сок певного керівника або фахівця його безпосередньому начальнику. Лише він знає, що даному працівникові доручалося, в яких умовах він працює, як його робота контролювалася і стимулювалася, яка йому надавалася допомога та які перешкоди довелося подолати. Проте тісна взаємодія між начальником і підлеглим не може не при звести до виникнення між ними негативних стосунків, що зумовлює певною мірою упередженість керівника.

Дослідження свідчать, що чим довше співробітник працює на тому самому місці, тим нижчою є його оцінка. Одна з причин — очікуван ня, що з роками співробітник виконуватиме свою роботу швидше і краще. Якщо ж цього не відбувається, то розчарований керівник за нижує оцінку співробітнику. Нерідко причиною заниження буває роздратування керівника через відсутність ентузіазму ветеранів щодо нововведень.

Атестаційна процедура повинна певним чином обмежувати цей суб’єктивізм. Еволюція розвитку процедури свідчить, як це відбува лося на практиці: від особистої суб’єктивної оцінки начальника до експертних групових методів оцінки (існує безліч технологій, най частіше застосовується техніка “номінальної групи”), цілком автома тизованої атестації керівників і фахівців.

Цікавим є досвід німецьких фірм, що дає змогу на базі регулярної атестації персоналу не тільки мотивувати кадри, визначати їхню за робітну плату, а й наочно планувати кар’єру. Сутність методики поля гає у визначенні пріоритетних якостей співробітників, які найбільш потрібні з позицій досягнення кінцевої мети фірми.

Світова практика не дає однозначної відповіді на запитання, які особисті риси характеру працівників повинні оцінюватися за аналізу їхньої діяльності. Нерідко пропонувалися для атестаційних оцінок такі риси співробітників, як інтерес до праці, ініціативність, уваж ність, тактовність, лояльність, уміння пристосовуватися до мінливих умов праці, працьовитість і навіть зовнішній вигляд.

189

У розглянутій методиці всі службовці, фахівці та керівники оцінюються з погляду певних критеріїв (вимог), необхідних у конк ретній сфері діяльності. Критерії ранжуються за своєю значущістю експертною групою, у результаті чого кожному критерію привлас нюється вага значимості та відповідна оцінка в балах. Спрощений приклад наведено у табл. 5.5.

Для вироблення критеріїв і відповідних їм ознак експертна група складає словник ділових характеристик, що охоплює усі спеціа лізації (або ту, фахівці якої атестуються). Ознаки ранжуються в ме жах, що відповідають кожному критерію.

Наприклад, для критерію “Знання і досвід” експертною групою обрано такі п’ять ознак: 1) професійні знання; 2) досвід; 3) навички вирішення типових завдань; 4) додаткові знання і досвід; 5) знання світових стандартів роботи. Ці ознаки ранжуються за значущістю: сумарна значущість дорівнює 100 % і відповідає 250 балам. Відпо відно до привласненої ваги з пропорції визначають кількість балів, яка відповідає кожній ознаці (табл. 5.6).

Максимально можлива кількість балів за всіма критеріями дорівнює 1000. Кожен з атестованих має шанс набрати S балів:

∑∑∑ Xijk ,

s j k

де i — номер критерію (i = 1/6); j — номер ознаки в критерії (j = 1/5); k — значення рівня в ознаці (k = 1/6).

Частка від розподілу необхідного для цієї групи працівників фонду заробітної плати на загальну суму набраних ними балів визначить

Таблиця 5.5

Значущість критеріїв оцінки персоналу

	Типи вимог (критерії)	Значущість, %	Максимальна кількість
			балів
	Знання і досвід	25	250
	Мислення	25	250
	Прийняття рішень	15	150
	Відповідальність	20	200
	Інформаційні зв’язки і контакти	10	100
	Персональні характеристики	5	50
	Разом	100	1000

190