практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу
.pdfпрактики управління розвитком важливі методи, оскільки вони ор ганізують способи досягнення цілей.
Стратегія є функцією засобу побудови і перетворення конкрет них норм діяльності, де передусім вбачається майбутня дія, а не її засобово мисленнєва основа [16], як у методі. Метод відповідає за правильність розумових процедур, стратегія — за організуючий по чаток майбутньої і наступної дій. Стратегія і метод мають одну логіко розумову генетичну базу, але з різними фокусуваннями, пов’язаними з розбіжностям замовлення на нормативні узагаль нення [16]. Методи (як абстрактні норми) — результат усвідомле ної діяльності абстрактного мислення. При конкретизації цієї нор ми використанням методу сходження від абстрактного до конкрет ного ми маємо методики і технології. Той, хто реалізує стратегічну функцію, здійснює рефлексію технології діяльності, виявляє са мосвідомість та інтелектуальну волю. При цьому “синхронізується” зміст мислення і самосвідомості, що супроводжують процес само визначення людини, суспільства. Слід зазначити важливість само визначення в життєдіяльності та діяльності персоналу (самовизна чення життєвого, стратегічного, особистісного, професійного тощо). Багато негативів, що відбуваються у суспільстві, виробничій діяль ності, — наслідок самовизначення, яке не сформувалося, насампе ред щодо стратегії розвитку суспільства, виробничої організації. Стратегія МП разом з методами, технологіями кадрової служби, спираючись на концепцію (концептуальну модель, див. рис 7.1), сповідувані цінності (наприклад, ринкові) як критерії варіанта ви бору системи дій сприяють виявленню потреби суспільства, ор ганізацій з виробництва товарів і послуг та її покриття, самовиз наченню людини, колективу, суспільства до цілеспрямованої ді яльності.
Діяльність з управління МП. Не тільки на практиці, а й у теорії управління категорія “діяльність” часто використовується як си нонім понять “робота”, “праця”. Тут криється принципова помилка. Багато вчених десятки років намагаються розробити теорію діяль ності. На підставі аналізу досліджень можна дійти висновку, що діяльність — це: поведінка людини, спрямована на задоволення по треби; дії, об’єднані метою, що здійснюються свідомою історичною особистістю, сповненою переживаннями, певними відносинами; су купність процесів, об’єднаних загальною спрямованістю.
241
Нині теорія діяльності тільки розробляється. Управлінська діяльність на стратегічному рівні вимагає стратегічного мислення.
Форми управління МП. До них належать централізоване уп равління, децентралізоване і самоуправління (самомаркетинг). З ог ляду на те що людина є самокерованою системою (з позицій кіберне тики), управляти своїм маркетингом вона повинна сама, а соціальна система має створювати для цього необхідні умови.
Взаємозв’язок понять теорії управління МП (див. рис. 7.1) харак теризується взаємозалежністю, взаємовпливом і концептуально відображає механізм стратегічного управління МП.
7.1.2. Маркетинг персоналу як управлінська діяльність
Відтворення людських ресурсів відбувається в межах твердої нормативної системи суспільства і може суперечити постійно зміню ваним зовнішнім і внутрішнім умовам середовища Наприклад, функціонуюча статика підприємства найчастіше входить в анта гонізм із динамікою ринкових ситуацій. Тому керівництво підприємства повинне контролювати баланс відповідності між внутрішнім устроєм підприємства (системою виробництва, МП то що) і специфікою зміни макро і мікрооточення (ринку праці, робо чої сили, робочих місць). При виявленні невідповідностей у зазначе ному балансі керівництво має ретельно дослідити зовнішні та внутрішні умови, локалізацію проблем. Розв’язання проблеми пов’язане із втратою відповідності форми діяльності вимогам, що змінилися, і вихід з цієї ситуації означає виявлення недосконалих вузлів в існуючій нормативній системі: оргструктурі, стратегії, тех нологічних нормах та ін. (див. рис 7.1). Після цього вище керівницт во повинне вжити заходи для вдосконалення нормативної системи, спрямовані на усунення виявлених проблем. Якщо поновлена нор мативна система адекватніша зовнішнім умовам і якісно відрізняєть ся від попередньої, то можна говорити про необхідну передумову розвитку діяльності персоналу підприємства. Достатня передумова виникає в разі залучення всіх ресурсів підприємства в роботу за по новленою формою. Як тільки підприємство набуде стабільності у відтворенні діяльності за вдосконаленою формою, це означає, що
242
фірма вийшла на новий рівень свого функціонування. Таким є оди ничний цикл розвитку персоналу й організації.
Реалізація потреби в персоналі відбувається в умовах стабільно го функціонування виробництва і його розвитку в умовах якісного ускладнення організаційної форми діяльності підприємства. Розгля немо роль і місце служби управління персоналом, її маркетингової діяльності в процесі системоутворення. Організаційний розвиток пов’язаний з появою нового структурного елемента (елементів), що виконує певну функцію в загальній функціональній структурі підприємства і має відповідне ресурсне наповнення (діяч, засоби та ін.). Проте не будь яке виникнення нової позиції (відділу, підрозділу тощо) варто вважати організаційним розвитком. Поява нових структурних одиниць, не спричинена жорсткою об’єктивною необхідністю, навпаки, знижує дієздатність системи діяльності персоналу організації.
У межах системодіяльнісного принципу для розвитку кадрової служби і виділення діяльності у сфері МП характерне ускладнення організаційної структури підприємства, що є виправданим і вимуше ним. Якщо є можливість уникнути ускладнення, то потрібно намага тися досягти поставленої мети за рахунок колишнього діяльнісного механізму. Якщо ж ускладнення неминуче, то введена нова ланка, яка реалізує функцію обслуговування, має брати на себе мінімум ре сурсів. Вона не повинна бути самодостатньою, тому що може зміни ти призначення базисної ланки.
На рис 7.2. за допомогою схематичних зображень показано систе моутворення в діяльності персоналу організації, виділення кадрової служби та її додаткової функції МП [19].
Системодіяльнісний принцип виправданості ускладнення можна показати в такий спосіб (рис. 7.2): спершу дестабілізація (мікро криза) у колишньому устрої (2) діяльності спричиняє спробу її по долання внутрішніми засобами (наприклад, додатковим наванта женням на персонал управління) зі збереженням колишньої функ ціональної форми діяльності (3). Невдалість таких спроб призводить до усвідомлення необхідності зміни форми діяльності, переходу до іншого устрою кадрової служби (4). Виділяється службове функ ціональне “місце” — з’являється служба управління персоналом з до датковою функцією МП (5), що забезпечується необхідним ресурсом (6). Ця нова службова ланка надає допомогу з подолання ускладнення. І лише відтворення дестабілізуючих факторів обґрунтовує постійний
243
Рис. 7.2. Системоутворення в діяльності персоналу організації
статус нової службової ланки. Таким чином, ускладнена система діяльності персоналу організації стає стійкішою за рахунок нейт ралізації службовою ланкою відтворюваної деструкції (7). Зникнен ня дестабілізуючих факторів знецінює службову ланку, створену для їх подолання. Тоді збереження її стає “шкідливим” для ціліс ності внаслідок функціональної непотрібності й відтягування на себе певного обсягу внутрішніх ресурсів, що, як відомо, завжди об межені [16].
У будь якій структурі діяльних організацій можна виділити дві взаємозалежні підсистеми: виробничу і керуючу. Виробнича підсис тема визначає місію організації в суспільстві, а керуюча (або уп равлінська) забезпечує соціально економічну доцільну реалізацію цієї місії.
Виробнича підсистема (або техніко технологічна структура ви робничих процесів) є системою взаємозалежних виробничих підрозділів організації, що забезпечують процес виробництва не обхідної продукції. Незалежно від різновидів класів продукції, тут завжди можна виділити основні “елементи” технологічного ланцюж ка виробництва [40]:
•складування і збереження сировини, матеріалів, комплектуючих виробів;
244
•заготівля напівфабрикатів (формування, пресовка, штампування, зварювання, різання, рубання тощо);
•комплектування;
•обробка і зміна структури матеріалів;
•збирання виробів;
•випробування;
•консервація й пакування;
•складування готової продукції, підготовка до транспортування. Управлінська підсистема — склад і взаємозв’язки управлінських
підрозділів (відділів, служб) і посадових позицій [40].
У зв’язку з поділом організаційної структури підприємства на виробничу й управлінську структури можна виділити дві ключові лінії системотворення в діяльності [17]: 1) поява службових ланок базового процесу діяльності (ускладнення виробничої підсистеми); 2) поява службових ланок управління (ускладнення керуючої під системи).
Системотворення у виробничій структурі зумовлює появу техно структури і допоміжних структур [22] або утворення допоміжного виробництва й обслуговуючого господарства (рис. 7.3).
До допоміжного виробництва належать підрозділи, що виго товляють спеціалізований інструмент і технологічне оснащення (інструментальна функція); здійснюють ремонт технологічного устаткування, машин і механізмів (ремонтна функція); енерге тичні цехи, що забезпечують основне виробництво тепловою, електричною енергією, стисненим повітрям, парою; обслугову вання систем вентиляції, водопроводу, каналізації, утилізації відходів виробництва та ін. [40].
Рис. 7.3. Системоутворення у виробничій структурі
245
Обслуговуючими господарствами є: медичні пункти, медсанчас тини, їдальні, буфети, санаторії, курорти, палаци культури, дитячі садки, профтехучилища, гуртожитки тощо [40].
Системоутворення в управлінській структурі спричиняє появу таких діяльнісних позицій, як “кадровик”, маркетолог, економіст та ін. У такий спосіб керівник отримує помічників, кожному з яких делегує частину своїх функцій відповідно до професійного рівня фахівця. При цьому все різноманіття можливих управлінських сервісів можна поділити на два основних види: управлінські сервіси стратегічного характеру та внутріорганізаційного управління вироб ництвом (рис. 7.4).
Кожна із зазначених службових ланок (як виробничих, так і уп равлінських) повинна створюватися не за суб’єктивним бажанням керівника (або колективу), а відповідно до наведеного вище принци пу системотворення в діяльності (“принцип виправданості ускладнен ня”) і виконувати функцію, пов’язану з усуненням цих ускладнень.
Отже, усе розмаїття структурного розвитку підприємства, його кадрової служби необхідно розглядати як системотворення в уп равлінській і виробничій ланках. Якщо об’єднати обидві лінії систе мотворення на підприємстві, то можна одержати інтегральну картину функціональної структури будь якого розвинутого підприємства (рис. 7.5), де служба управління персоналом є стратегічною службою управління.
Якщо ж внести ще поділ управлінської ланки на макро і мікро управління, то одержимо всі основні позиції будь якого підпри ємства (рис. 7.6) [19].
Рис. 7.4. Системоутворення в управлінській структурі
246
Рис. 7.5. Інтегрально функціональна схема підприємства
Рис. 7.6. Функціональна схема підприємства з ієрархією управління
247
Для віднесення наведеної схеми до конкретного підприємства не обхідно всі наявні позиції і служби розмістити на одне з типових місць схеми. Якщо ж виникають ускладнення при ототожненні позицій ре ального підприємства з позиціями, наведеними на схемі, то варто за мислитися над змістом функцій тих позицій, які не вдається розмісти ти на схемі. А оскільки кількість типових функцій позицій на схемі об межена, то в результаті такого аналізу можна, нарешті, довизначити і “очистити від несуттєвого” позиції із сумнівними функціями. У про цесі такого аналізу може також з’ясуватися, що певні служби реалізу ють не свої функції, і це також доцільно виправити.
Отже, за організаційного розвитку в межах системодіяльнісного принципу передбачається поява обслуговуючої ланки для усунення повторюваного ускладнення в базовому процесі. Поява виправданих сервісних ланок, у даному разі МП, сприяє розвитку організації, зростанню її дієздатності. Проте керівники організації повинні відстежувати об’єктивну необхідність у створенні певного сервісу, тому що поява нових сервісів, не зумовлена об’єктивною не обхідністю, знижує ефективність роботи системи діяльності. Якщо ж поява обслуговуючої ланки виправдана, система стає стійкішою до деструктивного фактора, що стимулював появу нового сервісу. Но ва сервісна ланка не повинна перевизначати функції базових струк тур і (або) “перетягувати” на себе більший обсяг ресурсів, ніж це об’єктивно необхідно. Для запобігання цьому керівник повинен контролювати і коригувати діяльність сервісу в межах його призна чення. У разі зникнення деструктивного фактора керівник зо бов’язаний ліквідувати і сервіс, створений для нейтралізації цього фактора.
Таким чином, служба управління персоналом є стратегічним сервісом в управлінні організаційними структурами. МП — уп равлінська діяльність із визначення перспективних потреб (у людсь ких ресурсах) в їхньому покритті (стратегічний рівень); найманні, відбиранні, оцінці персоналу, оформленні його на роботу тощо — повсякденна діяльність кадрових служб (тактичний рівень).
248
7.2. Управління маркетингом персоналу організації
Управління МП — діяльність персоналу управління організації, спрямована на задоволення її потреби в персоналі (людських ресур сах). Ця діяльність є процесом, який передбачає аналіз обстановки на ринку праці та її оцінку, прийняття маркетингових рішень, їх пла нування і реалізацію.
З погляду керованості маркетинг на ринку праці виступає як ке руюча і керована система. Основними суб’єктами його (робочих місць, робочої сили) є наймані працівники, роботодавці, державні служби зайнятості, недержавні структури із сприяння зайнятості, служби міграції населення, професійні навчальні заклади, профсоюзи. Об’єктами маркетингу на ринку праці є робоча сила (трудові послуги) і робочі місця.
Будь яка фірма функціонує в динамічно мінливих умовах зовнішнього середовища. Виявити фактори, що впливають на уп равління персоналом (людські ресурси), проаналізувати зміни й адаптуватися до нових умов — головне завдання управління марке тингом робочої сили. Цей процес передбачає реалізацію певних функцій (табл. 7.1): аналіз маркетингових можливостей; розроблен ня стратегії управління МП; складання плану (програми) МП і уп равління маркетинговою діяльністю. Для реалізації наведених функцій МП необхідні ефективна система профорієнтаційної діяль ності та підготовка людини до самовизначення, як мінімум, про фесійного.
7.2.1. Професійне самовизначення людини
Успішність діяльності персоналу залежить від внутрішніх і зовнішніх факторів, які заважають або сприяють досягненню цілей. Одним з найважливіших психологічних механізмів (вища психічна функція), що має факторну дію, зокрема в самомаркетингу, є самовиз начення людини до своєї діяльності [19].
Самовизначення як вища психічна функція має таке саме значен ня, як мислення, свідомість, самосвідомість, воля, відповідальність
249
Таблиця 7.1
Зміст функції управління маркетингом персоналу
Завдання за етапами |
Функція (підфункції) МП |
Завдання з реалізації |
|||||
функцій |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
2 |
3 |
|
|
|
|
|
||||
Аналіз ринкових |
можли |
Маркетингові дослідження |
Аналітична функція |
||||
востей |
|
|
із збирання маркетингової |
|
|
||
|
|
|
інформації |
про стан на |
|
|
|
|
|
|
ринку праці |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Аналіз |
макросередовища |
|
|
|
|
|
|
організації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Аналіз |
мікросередовища |
|
|
|
|
|
|
організації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Аналіз споживачів робочої |
|
|
||
|
|
|
сили |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Відбір |
цільових |
ринків |
Визначення обсягів попи |
Підготовка персоналу |
|||
діяльності персоналу ор |
ту на робочу силу |
|
|
||||
ганізації |
|
|
|
|
|
||
|
|
Сегментація ринку робочої |
|
|
|||
|
|
|
сили |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Відбір цільових ринків ро |
Вибір цільових сегментів |
|
|
||||
бочої сили |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Розроблення комплексу |
Позиціювання пропозиції |
|
|
||||
МП |
|
|
на ринку праці |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Визначення вимог до това |
|
|
||
|
|
|
ру “робоча сила” |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Визначення вартості конк |
Комплектування |
органі |
||
|
|
|
ретної робочої сили |
зації персоналом |
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Управління якістю і конку |
|
|
||
|
|
|
рентоспроможністю |
|
|
||
|
|
|
|||||
Реалізація плану МП ор |
Забезпечення персоналом |
Функції управління МП: |
|||||
ганізації |
(маркетингових |
(набір, |
відбір персоналу |
• стратегічна діяльність (ви |
|||
заходів) |
|
|
для професійного вико |
значення потреби в люд |
|||
|
|
|
нання функцій, навчання, |
||||
|
|
|
ських ресурсах та її пок |
||||
|
|
|
розвиток, організація праці, |
||||
|
|
|
стимулювання) |
риття); |
|
||
|
|
|
|
|
• тактична діяльність (по |
||
|
|
|
Організація |
комунікацій |
|||
|
|
|
(реклама, створення пози |
шук, найняття, |
відби |
||
|
|
|
тивної |
суспільної думки, |
рання, оцінка персоналу |
||
|
|
|
особисті контакти, стиму |
тощо) |
|
||
|
|
|
лювання зайнятості) |
|
|||
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
250