практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу

•незадоволеність матеріальним стимулюванням співробітників компанії;

•недосконалість організаційно управлінських форм команди;

•недооцінка значення командного буття та ігнорування командо утворювальних процесів у спільній діяльності.

Дописати:

…………………………………………………………………………………………………….

Розвиток командних навичок роботи

Форми розвитку:

•соціально психологічний тренінг;

•ділова гра;

•організаційно діяльнісна гра;

•організаційно мисленєва гра;

•організаційно комунікативна гра;

•діловий тренінг;

•саморозвиток.

Основні етапи розвитку:

1)діагностика актуального рівня командних навичок;

2)фіксація “ідеалу”;

3)визначення зони найближчого розвитку;

4)фіксація списку необхідних навичок;

5)проектування способів розвитку певних командних навичок (саморозвиток, розвиток за рахунок участі в тренінгах поєдна ний варіант);

6)самовизначення до проекту розвитку;

7)реалізація проекту розвитку командних навичок;

8)діагностика досягнення наміченого рівня командних навичок; (повторення циклу).

Особисті підсумки тренінгу (письмові відповіді на запитання тренера).

Етапи командоутворення

Перший етап — узгодження цілей (див схему). У меті фіксуєть ся зміст потреби, взаємозначущий для всіх учасників, без цього мо же не відбутися групоутворювального процесу. При узгодженні учасники мають можливість зіставляти загальну мету зі своїми пот ребами, вносити певні пропозиції з корекції єдиного для всіх цільо

331

Групоутворення

Командоутворення

вого уявлення. Отже, цілепокладання повинне враховувати індивідуальні потреби кожної людини, її ідеали, цінності, індивіду альний досвід і плани на майбутнє. У результаті узгоджена усіма спільна мета має більше шансів бути джерелом, що підтримує, фак тором створення спільної діяльності на період досягнення мети. Масштаб мети, її часовий характер мають велике значення для ефекту тривалості та сталості групи. Чим ціль віддаленіша від по точного моменту, тим її прийняття всіма учасниками робить команду витривалішою і стабільнішою. Отже, наявність загальної мети — необхідна передумова утворення групи.

Другий етап — узгодження способу діяльності. Перехід до уз годження способу досягнення мети менш природний, ніж перехід від фіксації потреби до цілепокладання. Лише невдачі й утруд нення в узгодженні дій у досягненні мети зумовлюють не обхідність увести чітку визначеність у ці процеси. Створення спо собу досягнення мети спричиняє необхідність самовизначення, тобто розуміння і прийняття способу. Тому у процесі вироблення способу діяльності чи узгодження в межах уже сформульованої та прийнятої мети всі учасники змушені зміщувати акцент уваги з мети (як кінцевого продукту) на шлях до мети (процес її досяг нення). Нормативний характер способу і його значення для кож ного безпосередньо впливають на групоутворення. Усі складові способу, розподілені між окремими учасниками спільного існу вання, співвіднесені один з одним і є частинами однієї цілісності.

332

Тому реалізація єдиного способу створює феномен участі багатьох людей в одному процесі. Вихід за межі вимог способу спільної діяльності порушує узгодженість і відповідність між метою, спо собом її досягнення і досяжністю мети, а водночас і задоволення індивідуальних потреб.

Третій етап — породження самовизначення. Відповідність спо собу досягнення мети може бути або “формальною”, або прийняттям кожним учасником своєї частини способу через визнання його в ці лому. Останнє зумовлює повноцінну участь у спільній діяльності —

цілісне самовизначення і стимулює цілісну відповідальність, тобто не обхідність відповідальності кожного за свою частину. Таким чином, узгодження способу досягнення мети поглиблює пізнання інших як необхідних для цього і як співучасників єдиного процесу, з єдиним способом діяльності, відповідальних за досягнення єдиного резуль тату. Пізнання іншого, якщо воно не виходить за межі інтелектуаль ного розуміння, може набувати формального характеру, а отже, приз водити до непорозумінь. У разі фіксації членами команди ілюзор ності інтелектуального розуміння співробітники можуть для усунення утруднень у взаєморозумінні залучати особливий спосіб пізнання іншого — ідентифікацію. Іншими словами, від членів коман ди потрібна здатність до запозичення позиції іншого, тобто до вход ження в роль партнера по команді.

Четвертий етап — узгодження способів організації та управ ління. Така необхідність зумовлена утрудненнями в діях за погодже ним способом, що і змушує аналізувати цю ситуацію для виявлення причини невдач і вироблення досконалішого способу досягнення мети. Тобто кожен член групи бере участь у зміні способу, а ступінь участі кожного визначена його усвідомленістю необхідності зміни способу в сформованій ситуації. Чим глибше кожний учасник ро зуміє роль аналітичного (рефлексивного) “сервісу” в утрудненнях у діяльності, тим швидше з’являється організаційно управлінське са мовизначення (у загальному випадку воно називається рефлексив ним). Спершу рефлексивний процес здійснюється індивідуально, і тільки за рахунок різноманіття досвіду спільної корекції індивіду альної рефлексії виникає усвідомлення підпорядкування індивіду ального аналізу спільній рефлексії.

П’ятий етап — вироблення загальнозначущих критеріїв діяльності. Спільне рефлексивне обговорення діяльності має інший

333

спосіб існування: у спільній рефлексії використовуються засоби і способи організованого колективного розумового пошуку. Крім того, змінюється форма організації спільної рефлексії, перетворюється її будова, в учасників з’являються певні позиції (наприклад, автор, ро зуміючий, критик, організатор комунікації). Оформленість рефлек сивних процесів досягається насамперед за рахунок активної ролі ор ганізатора комунікації, який контролює зміст і тему обговорення, але найбільшу увагу приділяє самій формі обговорення, до якої самовиз начається кожен учасник, знаходячи своє місце, свою ланку в реф лексії. Процес групоутворення починає містити тип єдиних для усіх вимог, що стосується зміни способу досягнення мети. У груповому обговоренні за темою кожний учасник має індивідуальні уявлення з цих питань, які можуть як доповнювати інші, так і суперечити їм. Протиставлення уявлень учасників може призводити до конфліктів за відсутності взаємних терпимості, поваги до думки колег, їхніх осо бистісних особливостей і досвіду. Тому індивідуальні установки кож ного у груповій рефлексивній комунікації найчастіше є джерелом по яви ілюзорно узгоджених групових уявлень про обговорювану діяльність. Таким чином, різноманіття суб’єктивних оцінок діяль ності починає вимагати від учасників вироблення загальнозначущих критеріїв її оцінки, якщо для групи залишається в силі актуальність погодженого існування і узгоджених уявлень про діяльність.

Шостий етап — аналіз форми дискусії. Якщо група чи окремі її учасники спрямовані на поглиблення своєї діяльності щодо пошуку нових шляхів удосконалення, то вони не зупиняються на отриманих уявленнях про діяльність. Переважно це ті, хто не тільки схильний до результативного аспекту діяльності, а й зацікавлений зрозуміти: як відбувається процес рефлексії. Іншими словами, наступним кро ком може бути аналіз того, як відбувається обговорення, способу взаємодії учасників під час комунікації. Тобто акцент зміщується з обговорення будь якої конкретної теми, змісту дискусії на виявлен ня способів і засобів (засад) цієї дискусії — її форми. Таким чином, у груповому аналізі проблем діяльності з’являються певні позиції, ролі, що становлять у підсумку цілісну групову систему.

Сьомий етап — узгодження цінностей та ідеалів. Це найбільш розвинена форма команди, що припускає узгодженість і ре алізованість її членами цінностей та ідеалів у колективній діяль ності. Близькість за духом членів команди, гармонія індивідуаль

334

них життєвих ідеалів і ціннісної спрямованості загальної справи є цементуючою основою і гарантією успішного втілення стра тегічних і тактичних планів команди, а також глибинної саморе алізації, тобто створює сприятливі умови для розкриття про фесійно творчих потенціалів її членів. На цьому рівні діяльність команди є максимально ефективною не тільки у вирішенні типових для неї завдань, а й у разі виникнення вкрай несприятливих зов нішніх обставин і факторів. Зокрема, якщо кардинальні зміни зовнішніх умов життя команди мають не ситуативний характер, ви никає гостра необхідність у корекції норм діяльності команди. Тоді вдосконалення командних норм спирається на погоджені цінності, ідеали і світоглядні підходи.

Типові ролі членів команди

Типові ролі в групі поділяються на позитивні та негативні. До по# зитивних належать ролі, виконання яких певним чином сприяє підви щенню конструктивності роботи команди в цілому; до негативних — реалізація яких перешкоджає ефективному вирішенню групових завдань і проблем.

Позитивні ролі:

“Лідер” — член групи, схильний до активності, яку виявляє у межах фіксованої програми. Лідер або індивідуалізує активний вплив на досягнення значущих цілей за принципом “роби, як я”, або виявляє активність у залученні партнерів до реалізації ідеї, програ ми, проекту тощо та в їхній співорганізації (формування “команди”). У різних фазах життя команди функцію лідера можуть тимчасово виконувати члени групи, які реалізують такі типові ролі, як “генера тор ідей”, “знавець”, “теоретик”, “душа компанії” та ін.

“Генератор ідей” — член групи, схильний до творчості та макси мально ефективний в разі пошуку нестандартних ідей і вирішень складних проблем.

“Знавець” (ерудит) — член групи, який вирізняється доброю пам’яттю і знанням багатьох фактів у різних науково предметних, філософських і практичних сферах діяльності.

“Практик” (реаліст) — член групи, який добре обізнаний з прак тичною стороною діяльності команди і тому може реально оціню вати реалізаційний потенціал певного рішення (проекту, програми тощо), що виробляється у групі.

335

“Теоретик” (інтелектуал#концептолог) — член групи, схильний до теоретичного конструювання абстрактних об’єктів, особливо вирізняється в групі як майстер побудови концептуальних моделей, що дають змогу аналізувати і проектувати діяльність на принци повому рівні.

“Критик” (проблематизатор) — член групи, орієнтований на по шук причин утруднень у діяльності команди і ситуацій, що вияв ляється при виникненні в команді невизначеностей, конфліктів проблем тощо, за допомогою стимулювання активності команди в пошуку деструктивних факторів.

“Депроблематизатор” (проектувальник) — член групи, самовиз начений до вирішення завдань і проблем, що постали перед коман дою, за рахунок активізації свого проектного потенціалу зі спрямо ваністю на конструктивне розв’язання проблем.

“Ідеолог” — член групи, в основі дій якого — фіксовані соціокуль турні цінності та ідеологія діяльності. Характеризується ціннісним самовизначенням. Беручи участь у групових процесах, контролює і коригує облік ціннісних засад у групових проектах і діяльності.

“Душа” компанії (емоційний лідер) — член групи, який корис тується в команді загальними симпатіями, активно створює і підтри мує позитивний психологічний мікроклімат, особливо при виник ненні проблемних ситуацій.

“Інноватор” — член групи, акцентований на введення в норми життя команди нових елементів, що сприяють ефективнішій взаємодії в команді чи досягненню загальнозначущих цілей за раху нок реалізації свого творчого потенціалу. Діяльність його спрямова на на внесення “новизни” у форми життя команди.

“Консерватор” — член групи, який зосереджений на збереженні апробованих і затверджених норм команди і протистоїть частому їх перевизначенню. Діяльність його як противника змін спрямована на збереження норм, правил, традицій тощо, які позитивно зареко мендували себе в минулому житті команди.

“Психолог” — член групи, схильний до психологічної рефлексії внутрікомандних взаємодій і допомагає групі тонким психологічним аналізом, акуратною корекцією міжособистісних відносин, особливо в конфліктних ситуаціях.

“Виконавець” (нормореалізатор) — член групи, схильний до одер жання конкретних норм і виявлення максимальної ефективності в їх

336

реалізації. “Виконавець” зазнає дискомфорту в ситуації непевності в нових умовах або за відсутності в нього конкретного алгоритму дій.

“Архіваріус” (зберігач історії групи) — член групи, який добре знає історію становлення, функціонування і розвитку команди, ви користовує ці відомості у ситуаціях, де вони допомагають уникнути минулих помилок, проблем тощо.

Дописати………………………………………………………………………………………………..

Негативні ролі:

“Цап#відбувайло” — людина, яка стала внаслідок особистісних чинників і (або) якихось певних обставин об’єктом глузувань і по тенційним винуватцем невдач групи, а також причиною більшості групових проблем.

“Критик#деструктор” (критикан) — людина, скептично налаш тована, яка критикує будь які рішення групи. У своїй критиці корис тується не культурно розумовими критеріями, а індивідуальними перевагами в баченні “поганого”.

“Аморальний тип” — людина, яка свідомо або несвідомо порушує загальноприйняті, загальнокультурні моральні норми поведінки людей в колективі. Крайній варіант — епатаж аморальної поведінки як демонстрація уявної “свободи” від сформованих забобонів. Схильний до руйнування морально психологічного клімату в групі.

“Мораліст” — особа, яка бачить світ у “чорно білих” кольорах і схильна до формального контролю та корекції інших щодо їхньої відповідності моральним правилам поведінки. У взаємодії з членами групи, як правило, звинувачує їх в аморальності, “темних” мотивах поведінки.

“Всезнайка” — людина, упевнена в тому, що все про всіх знає. З будь якого питання має власну думку, яку неодмінно хоче вислови ти, тому завжди вимагає слова.

“Базіка” — людина, схильна до неприборканого самовираження у формі довгих монологів. Часто густо без особливих причин пе рериває роботу групи, вставляє недоречні, нерідко безтактні, зау важення.

“Боягуз” — особа, яка вирізняється невпевненістю у своїй правоті та нерішучістю в діях. Схильний до пасивної підтримки сильного лідера. В обговореннях вважає, що краще промовчати, ніж сказати щось таке, що може бути, на його думку, розцінене як дурість.

337

“Поважний птах” — людина із завищеною самооцінкою, яка не сприймає будь якої критики. Демонструє велику зарозумілість, ви магає особливо поважного ставлення до своєї персони.

“Чомучка” — людина, яка безупинно ставить запитання з приводу і без приводу.

“Чванько” — особа, якій перш ніж прийняти яке небудь рішення, потрібно, щоб її довго умовляли. Такі люди воліють вирішувати питан ня в ході довгої серії переговорів. Увага до його персони й умовляння важливі для “чванька” не менше, ніж кінцевий результат переговорів.

“Доморослий психолог” — постійно аналізує слова і вчинки людей, шу кає в них прихований зміст і вважає себе знавцем людської психології.

“Хвалько” — внаслідок заниженої самооцінки безупинно говорить про свої досягнення на професійній ниві та в особистому житті. “Хвалько” не впевнений у тому, що він дійсно перевершує інших лю дей, і тому намагається цілком заволодіти увагою слухача.

“Маніпулятор” — негативний лідер групи. Прагне “протиснути” вигідне йому рішення, незважаючи на етичність засобів (“мета ви правдує засоби”). Прагне будь що контролювати ситуацію, нав’язу вати свою волю навіть із незначних питань.

“Скиглій” (зануда#песиміст) — бачить усе тільки в чорних кольорах, говорить і думає лише про неприємності. Люди, що виглядають ду же бадьорими і задоволеними життям, дратують його.

Дописати………………………………………………………………………………………………..

Табличний додаток до тренінгу

Можливі труднощів	Процедури, які необхідно	Сформовані
у створенні команди	відпрацювати учасникам	навички*
1	2	3
Відсутність навичок і (або) значущості	“Входження в роль іншого”
запозичення позиції (ролі) іншого у	(ідентифікація)
членів команди
Несумісність особистісно професійних	“Доходження загальної дум
точок зору і (або) небажання узгодження	ки” (культура комунікації)
понять, суттєвих для реальної практики
Незадоволення персоналу своїм команд	“Самореалізація в команді”
ним статусом, ступенем самореалізації,	(культура самовираження)
оцінкою колегами свого внеску до загаль
ної справи і перспективою в командному
існуванні

338

Закінчення табличного додатку

1	2		3
Недостатня координованість у взаємодії	“Розподілена дія” (позицій
співробітників щодо вирішення загаль	на дія);
них практичних завдань; незадово	“доходження загальної дум
леність матеріальним стимулюванням	ки” (культура	узгодження;
співробітників компанії; недоліки ко	культура комунікації)
мунікативних навичок у членів команди;
недосконалість організаційно управ
лінських форм команди
Особистісні психологічні бар’єри (сте	“Емоційний контакт” (тех
реотипи, установки, домінанти тощо),	ніка спілкування);
які перешкоджають виникненню чи	“корекція іміджу” (зняття
розвитку неформальних відносин усе	психологічних бар’єрів
редині команди і гармонії міжосо
бистісних відносин між її членами
Суттєві розбіжності в розумінні загаль	“Узгодження загальної мети”
них цілей команди	(цілепокладання)
Відсутність ефективної системи спів	Відпрацювання	учасниками
робітництва і визначеності ролі кожно	процедури “узгодження стра
го із членів команди у загальній ціліс	тегічних планів” (плануван
ності командної структури	ня діяльності)
Суттєві розбіжності в розумінні стра	“Узгодження цінностей та
тегічних цілей, ідеалів і цінностей ко	ідеалів” (ціннісне самовизна
лективної діяльності; недооцінка цін	чення)
ності командного буття та ігноруван
ня командоутворювальних процесів у
спільній діяльності

* Графа заповнюється безпосередньо під час підготовки до тренінгу.

Вправи для тренінгу “Формування командних якостей”

Примітка. Для виконання вправ від учасників потрібне вміння вільно викладати свої думки щодо добре знайомих для них тем.

“Емоційний контакт” (техніка спілкування)

Розуміння за рахунок залучення аналогічного досвіду.

Перша вправа. Учасники розподіляються парами. Кожному учас нику дається 5 хв для того, щоб згадати якусь яскраву подію у своєму житті, яка і на даний час емоційно переживається. Далі Перший у парі розповідає про своє переживання Другому (розповідь не пере вищує 5–7 хв). Другий повинен зрозуміти те, що говорить Перший,

339

і згадати аналогічні переживання у своєму досвіді. Після закінчення розповіді Другий зі словами, наприклад: “Я тебе дуже добре розумію. Подібне я зазнавав...”, коротко (не більше 2–3 хв) викладає обстави ни особистого досвіду, близького до того, що розповів Перший. Після цього Перший оцінює за 10 бальною шкалою ступінь ро зуміння його переживань Другим (не показуючи результати своєї оцінки Другому). Учасники міняються ролями. (У разі низьких по казників у виконанні цієї вправи вона повторюється, але після пе регрупування пар.)

Друга вправа. Учасники сідають по колу. Один з них розповідає свою коротку (на 2–3 хв) історію, насичену якимись переживаннями. По закінченні розповіді кидає м’ячик (коробку тощо) кожному з учас ників. Той, кому був переданий м’ячик, повинен розповісти свою ко ротку історію, що за переживаннями перегукується з першою. Після цього другий оповідач передає м’ячик будь якому іншому учаснику (крім першого). У підсумку всі повинні розповісти по одній історії. Спільно визначаються дві історії, найближчі за гамою переживань.

Розуміння за рахунок запозичення темпоритму.

Перша вправа. Усі сідають по колу. Тренер відстукує долонями ритмічну замальовку, інші намагаються її точно повторити. Тренер відстукує наступний ритм, усі повторюють і т. д .

Друга вправа. Учасники розподіляються на пари. Перший вільно і невимушено розповідає якийсь сюжет на цікаву для нього тему, з якої він може говорити з інтересом тривалий час. Другий повинен “ввійти в темпоритм” Першого, тобто здійснювати короткі вставки примітки, намагаючись наслідувати швидкість та особливості мови Першого, характер його жестикуляції, міміки, емоційний стан. Після 5–7 хв спілкування пари спільно аналізують свої відчуття, а потім міняються ролями.

Розуміння за рахунок запозичення монологіки.

Перша вправа. Акт перший (від зворотного). Емоційна установка Другого : “Ти усе робив неправильно”. Учасники розподіляються на пари. Перший (після 2 хвилинної підготовки) викладає якусь історію зі свого досвіду, що оповідає про непросте становище, в яко му він опинився (історія повинна містити кілька можливих варіантів розвитку ситуації). Другий намагається акцентувати увагу Першого на тих моментах, де той не скористався якимсь нібито кращим варіантом дій, вказує на упущені можливості, прагне довести непра

340