практик з псих упр перс_1 / література / маркетинг персоналу
.pdfЗалучення зовнішніх експертів — аудиторська команда покла дається на експертизу запрошених зовнішніх консультантів експертів, які допомагають діагностувати причину проблем, що виникли.
Метод цільового підходу — порівняння фактичних результатів діяльності, виконання якої може бути виміряне відповідно до пос тавлених цілей. Аудиторська команда досліджує фактичне виконання і порівнює його із попередньо виробленими цілями. Як правило, ау дитори використовують кілька методів одночасно.
В АП використовуються типові для управлінського аудиту мето ди, аналогічні тим, що застосовуються у процесі здійснення марке тингових досліджень. Найпоширеніші з них — це інтерв’ю; анкетні опитування й огляди; аналіз офіційних документів; зовнішня інфор мація; експерименти в галузі управління персоналом.
Інтерв’ю. Найчастіше застосовується для збирання інформації, необхідної для аналізу процесу управлінської діяльності, з’ясування думок працівників відповідно до питань, які цікавлять аудитора. Одержані відповіді та коментарі дають змогу аудиторам визначити сфери, що потребують уваги.
Різновидом інтерв’ю є “вихідне” інтерв’ю із працівниками, які звільняються. На підставі аналізу отриманої інформації вживають заходи, що запобігають плинності кадрів.
Анкетні опитування й “огляд відносин”. Оцінюючи задово леність працівників працею, можна виявити їхнє ставлення до робо чого процесу, керівництва, стосунків у колективі та специфіки ор ганізації праці. Така інформація дає можливість здійснювати ор ганізаційні зміни, що підвищують у працівників задоволеність працею. Одним з найпоширеніших методів є опитування про став лення працівників до праці. Використання анкет, запитальників, самостійно заповнюваних респондентами, дає змогу одержати вели ку кількість різноманітної інформації. Опитування працівників є ре зультативними для оцінки взаємин у колективі, мотивації до праці, ефективності діяльності керівництва і системи винагород та компен сацій. Одним із видів опитувань у сучасній практиці управління пер соналом є “огляд відносин”. Це документ на багато сторінок, що ви користовується, для визначення ставлення працівників до своїх керівників. Іноді ставлять до кількох сотень запитань, що групуються для наступного аналізу з метою з’ясування факторів ризику в сис темі взаємин у колективі.
291
Аналіз може виявити проблеми, пов’язані з діяльністю окремих керівників, робочими місцями чи пільгами.
Розглянемо фрагмент такого переліку питань.
Думка працівників щодо безпосереднього керівника:
•чи мають деякі керівники працівників, повністю задоволених або незадоволених;
•чи мають певні керівники потребу у навчанні навичок контролю і регулювання людських взаємин;
•чи поліпшилися відносини, починаючи з останнього (минулого) звіту.
Думка працівників стосовно їхніх робочих місць:
•які існують спільні елементи для робочих місць, що зумовлюють негативні (позитивні) відносини;
•чи можна скоригувати ті робочі місця, стосовно яких показано не достатнє задоволення;
•чи можна для робочих місць, щодо яких виявлено недостатнє за доволення, ввести альтернативні режими роботи (наприклад, скорочений робочий тиждень або гнучкий графік).
Ефективність працівників кадрової служби:
•вважають працівники свого роботодавця добрим або поганим;
•на думку працівників, вони “роблять кар’єру” або просто викону ють роботу;
•чи відчувають працівники, що мають деяке місце, куди можна звернутися для вирішення їхніх проблем, крім свого безпосе реднього начальника;
•чи почувають працівники себе інформованими щодо досягнень компанії;
•чи знають працівники, що вимагається від них на їхніх робочих місцях;
•чи задоволені працівники кількістю і типом зворотного зв’язку, який вони одержують для виконання праці;
•чи задоволені працівники своєю зарплатою, пільгами, винагоро дами.
Аналіз відносин надає цінну інформацію у вигляді зворотного зв’язку.
Лінійні менеджери, співробітники відділу персоналу починають ро зуміти, що цінується працівниками. Регулярність таких обстежень сприяє виявленню аудиторською командою певних тенденцій у роботі з персоналом. Працівники бачать роботу менеджерів стосовно них.
292
Аналіз звітів. Не все можна побачити з “оглядів відносин”. Іноді проблеми можуть бути розкриті лише після вивчення звітів фірми, що допомагають визначити відповідність діяльності в цій галузі вимогам законодавства і розпорядженням кадрової політики організації. Здебільшого у процесі аудиту персоналу використову ються:
Звіт про безпеку і здоров’я — визначає відмінності до і після ре алізації програм управління персоналом, спрямованих на зниження рівня плинності кадрів і абсентеїзму; висвітлює порушення Кодексу законів про працю і норм здоров’я.
Скарги — відображають сутність і причини невдоволення, відсутність чіткості у діяльності з управління персоналом; дають відповіді на такі питання:
•чи стосується причина невдоволення певних пунктів договору (контракту) або роботи менеджерів;
•чи є в трудовій угоді пункти, незрозумілі профспілці або посадо вим особам управління.
Аудиторська команда може розкрити модель невдоволень, зумов
лених робочими місцями, менеджерами, представниками проф спілки, віковими факторами чи неточностями контракту. Якщо мо дель виявлено, фахівці в галузі персоналу уточнюють основні причини невдоволення і починають коригувальні дії. Інтерв’ю з менеджерами і представниками профспілки можуть виявити головні причини нев доволення. Якщо представники профспілки беруть участь у пошуку моделей невдоволення, то вони можуть підтримати запропоновані зміни в управлінні.
Вивчення системи винагород:
•чи відповідає рівень заробітної плати умовам ринку праці;
•чи зрозумілий працівникам принцип додаткових виплат і пільг;
•чи відповідає система премій і пакет додаткових пільг місцевим умовам та аналогічним заохочувальним заходам конкурентів. Аудиторська команда ретельно розглядає методи компенсації, які
використовуються відділом управління персоналу, насамперед рівень заробітної плати, пільг і послуг. У разі належного розгляду ро бочих місць, наприклад за допомогою розряду тарифної сітки, рівні зарплати будуть справедливими. Система додаткових пільг вив чається з метою з’ясування її конкурентоспроможності й узгодже ності з урядовими нормами.
293
Права людини:
•чи відповідає управління фірмою вимогам законодавства;
•чи існує план коригувальних дій у разі невідповідності вимогам законодавства;
•чи спостерігається прогрес щодо наближення до вимог законодав ства.
Аудитори приділяють особливу увагу найманню, розміщенню,
винагороді представників національних меншин та інших вразливих категорій.
Вивчення кадрової політики і програм:
•чи досягає кожна програма заявлених цілей;
•чи дотримуються програм і кадрової політики фахівці служби уп равління персоналом і лінійні керівники.
Аудитори оцінюють узгодженість програм у сфері управління
персоналом між собою та їх інтегрованість у загальнофірмове уп равління, а також виконання.
Рівень конфліктності — чи скоротилася кількість конфліктних ситуацій завдяки навчанню, преміюванню та іншим соціальним програмам.
Плинність кадрів (абсентеїзм):
•чи є в цьому питанні явні причини або тенденції, пов’язані з віком, статтю;
•як ці дані відповідають таким в інших роботодавців.
Аудитор визначає зміни в показниках плинності й абсентеїзму до
іпісля реалізації програм з управління персоналом.
Підвищення кваліфікації — чи поліпшують орієнтація або програ ми навчання виконання роботи.
Просування по службі:
•який відсоток робочих місць заповнений із внутрішнього ринку праці;
•наскільки добре виконується програма внутрішнього просу вання;
•чи свідчать результати просування про дійсно ефективний ре зультат.
Добір персоналу:
•чи залежить якість роботи новачків від джерела вербування;
•чи є витрати на вербування і добір персоналу порівнянними з та кими показниками інших фірм.
294
Облік працівників:
•чи перебуває картотека працівників у належному стані;
•чи містять звіти кадрової служби точну, сучасну і корисну інфор мацію;
•чи спостерігається кар’єрне зростання для певного працівника;
•чи є працівник джерелом порушення дисципліни або міжосо бистісних проблем.
Спеціальні програми — чи досягають спеціальні програми в галузі
управління персоналом бажаних результатів.
Зовнішня інформація. Для аудиторів вона є цінним джерелом. Дослідження внутрішніх відносин в організації може виявити неспри ятливі тенденції, а зовнішніх — оцінки дії їхньої фірми ззовні. Зовнішня інформація надходить переважно з опублікованих дер жавних статистичних даних, галузевих збірників, періодики науково практичного характеру. Видається література з питань перспективи зайнятості, показників плинності працівників, проектування робо чої сили, заробітної плати, пільг і винагород, рівня і частоти нещас них випадків та інших даних, що можуть бути базою для порівняння
звнутрішньою інформацією.
Узарубіжних країнах промислові асоціації та торговельні палати поширюють серед своїх членів спеціалізовані дані, пов’язані з еко номічною діяльністю. Аудитори найчастіше використовують статис тику з промислових норм: показників плинності й абсентеїзму, стан дартних ставок заробітної плати, темпів зростання, стандартизова них описів робіт, кількості нещасних випадків, витрат на додаткові пільги, і зразки угоди між профспілкою та адміністрацією.
Професійні асоціації часто забезпечують подібну інформацію чле нам своєї профспілки. Аудитори також можуть замовити необхідну інформацію зовнішнім консультантам або, що дуже поширено за кор доном, науково дослідному відділу вищого навчального закладу.
Експерименти в галузі людських ресурсів. Найбільш значущий проект дослідження — “польовий” експеримент — дає змогу відділу персоналу порівнювати експериментальну і контрольну групи в ре альних умовах.
Наприклад, відділ людських ресурсів може реалізувати програму навчання техніки безпеки для частини менеджерів фірми — експери ментальна група. Група контролю — менеджери, які не навчаються. Через кілька місяців після закінчення навчання порівнюються звіти
295
з безпеки обох груп. Якщо експериментальна група має значно нижчу кількість нещасних випадків, це свідчить, що програма навчання без пеки була ефективною.
Розглянуто основні підходи і методи АП. Значну частину часу ау диторська команда присвячує аналітичній роботі з отриманими да ними. Дослідження відповідності діяльності з управління персона лом у реальних умовах на підставі оцінки критеріїв ефективності здійснюється у статиці та динаміці ефективності управління персо налом. Для практичних цілей напрями діагностичного дослідження конкретизуються.
8.2.3. Особливості здійснення діагностичних операцій
Для конкретизації напрямів досліджень у межах АП може бути здійснена попередня діагностика, що визначає зони, які ви магають першочергової уваги для цілей практичної оптимізації або формування системи управління персоналом організації. Найбільша ефективність АП у формі послідовності діагностичних операцій.
АП розпочинається на стратегічному рівні управління персона лом. Ефективність рівнів системи управління оцінюється із викорис танням критеріїв ефективності. АП обслуговує процес удосконален ня управління персоналом. Оптимізувавши його на стратегічному рівні, переходять до обстеження нижчого функціонального рівня. На підставі результатів АП на стратегічному і функціональному рівнях виявляють причини неефективності лінійного управління персона лом (за виявленими симптомами неефективності роботи конкретних лінійних керівників). АП тимчасово припиняється після визначення сукупності проблем, без практичного вирішення яких немає сенсу здійснювати подальшу діагностичну роботу для цілей вдосконален ня. За необхідності формувати чи оптимізувати АП, а також у разі його закінчення на конкретному підприємстві готується аудиторсь кий висновок, який є основою подальшого вдосконалення.
АП складається з кількох етапів.
Попередня діагностика. Це найважливіший етап аудиту, який охоплює попереднє анкетування та аналіз соціального паспорту.
296
Попереднє анкетування. Аудит передбачає попереднє анкету вання для ознайомлення із підприємством і проблемою, яку варто вирішувати. Воно дає змогу краще пристосувати робочу програму і відібрати значущі питання для подальших дій.
Умови АП визначаються зовнішніми і внутрішніми факторами, обраною стратегією і минулими рішеннями. Для попереднього оз найомлення з організацією, на якій здійснюватиметься аудит, потрібно визначити технологічні, комерційні, економічні та фінан сові характеристики, що безпосередньо стосуються людського і соціального факторів. Соціальний паспорт (у зарубіжній літературі — соціальний баланс) організації містить інформацію про неї щодо соціальних характеристик, кадрової політики і минулих рішень. Він також необхідний для розуміння соціальної політики фірми. Попе реднє анкетування дає можливість поєднати ці напрями з напряма ми аудиторської експертизи.
Крім численних внутріфірмових правил існують правила, визна чені владою, а також узгоджувальні документи між підприємством і профспілкою. У багатьох індустріально розвинутих країнах закон, нормативи та узгоджувальні документи мають значну соціальну спрямованість. Перелік цих правил має бути й у попередній анкеті, яка дає загальне уявлення про організацію, її стратегію і регламен тацію діяльності.
Складання загального уявлення про організацію, що підлягає ау дитуванню, передбачає вивчення її технічних, комерційних і фінан сових характеристик, збирання інформації та наступне складання інформаційної картки.
Загальна інформація. Аудитор збирає і групує найбільш значущу інформацію про фірму, історичні відомості та структурну схему посад.
Технічні характеристики. Визначають фактори, що впливають на організацію робіт, фізичні умови праці, режим роботи, квалі фікаційний рівень співробітників, небезпек, тобто на всю сукупність умов життя і роботи найманих працівників на підприємстві. Не обхідно скласти короткий опис виробничого циклу, устаткування і робочих місць. Аудитор має бути особливо уважним до технічних ас пектів. Аналіз технічних характеристик зосереджений на кваліфікації, що вимагається для різних операцій. Перспективи нововведень і тех нологічних змін, які зумовлюють потребу перекваліфікації та поси лення компетенції, є предметом особливого інтересу.
297
Комерційні характеристики. Визначаються фактори, що вплива ють на умови життя і роботи найманих працівників. Існують періоди низької та високої активності діяльності, непередбачені обставини. Ці фактори впливають на час використання устаткування і природу пропонованих робочих місць: модуляція розкладів, понаднормова робота, часткове безробіття, сезонні працівники, контракти на фіксо ваний термін.
Фінансові та економічні характеристики. Для розроблення робо чої програми аудитор має визначити значущість і пріоритетність цілей, що вимагає вивчення бухгалтерських і фінансових доку ментів. Він цікавиться документами обліку для знання складових собівартості. Контроль виконання доручень, пов’язаних з персона лом, за кілька років дає змогу аудиторові краще визначити найваж ливіші моменти системи контролю.
Аналіз соціального паспорта (розглядається нижче) доповнює цей перший етап попередньої діагностики.
Соціальна стратегія підприємства. Аудитор під час попереднього анкетування виділяє головні напрями соціальної політики ор ганізації. Соціальний аналіз дає можливість охопити всю сферу за доволення потреб працівників і здійснюється за трьома напрямами:
•аналіз соціальних результатів діяльності колективу підпри ємства;
•аналіз витрат на досягнення соціальних результатів;
•аналіз соціальної ефективності діяльності підприємства. Існуюча регламентація обмежує свободу дій фірми. Аудитору не
обхідно скласти докладний перелік існуючих правил (вимог). Внутрішній регламент і трудова угода є автономними джерелами трудового права. В організації існують звичаї та звички, не керовані нормою чи колективними угодами. У багатьох фірмах значним є міжнародний вплив. Європейське Цивільне право постійно розви вається, підписуються обопільні угоди в царині прав людини. Дже рела класифікуються від загальних до конкретних: від Кодексу законів про працю до трудової угоди. З’ясувавши тему і поле аудиту, необхідно визначити сукупність застосовуваних державних чи уз годжувальних правил. Для цієї ідентифікації аудитор обов’язково повинен мати базові знання в галузі цивільного і трудового права.
Аналіз соціального паспорта. Соціальний паспорт підприємства — документ, що містить корисну і багатопланову інформацію, аналіз
298
якої доповнює загальне уявлення про організацію. Якщо аудитована одиниця замала, щоб мати соціальний паспорт, аналіз становить менший інтерес.
Аналіз даних соціального паспорта, що дають змогу доповнити попередню діагностику, здійснюється за трьома напрямами:
•соціальна характеристика підприємства (персонал);
•соціальна політика (управління персоналом);
•глобальна діагностика (соціальної політики).
Соціальна характеристика підприємства (персоналу). Для опису
соціальної характеристики аудитор виокремлює з паспорта:
•структуру і характеристики працюючих на підприємстві (вікова піраміда, рівень кваліфікації працівників, стаж роботи та ін.), що є дуже важливим для розуміння поведінки й адаптації до соціальної політики;
•умови праці та техніка безпеки (ризик виробничого травматиз му і нещасних випадків по дорозі на роботу, професійні захво рювання, організація і зміст роботи, фізичні умови праці, три валість і планування робочого часу). Сукупність інформації, пов’язаної із графіком роботи, плануванням робочого часу і відпусток, дає можливість охарактеризувати якість життя на підприємстві;
•поведінку працівників (звільнення й абсентеїзм), що у зістав ленні зі структурними характеристиками населення й умовами життя становлять перший елемент діагностики та ідентифікації соціальних проблем.
Соціальна політика (управління персоналом). Для опису соціаль
ної політики визначають найбільш значущі фактори, що залежать від мети аудиту:
•праця (визначають рівень зайнятості, природу праці, безпеку і за хист зайнятості, впровадження інновацій, стабільність, політику просування, працю жінок та ін.);
•винагороди (найчастіше оцінюють відносний рівень винагород, їх внутрішню структуру, нижній рівень зарплати та ієрархічний розподіл, види винагород);
•безпека і поліпшення умов праці (виділяють два аспекти — фінансові кошти, вкладені у певну галузь, і оцінку отриманих ре зультатів);
•професійна освіта (обсяг, зміст, тривалість, вартість);
299
•інформація (процедури проходження інформації, збори персона лу, індивідуальні бесіди та переговори).
Глобальна діагностика. Після аналізу соціальної політики
підприємства можна згрупувати сильні та слабкі сторони для завер шення в цілому попередньої діагностики. На цій стадії аудиту вияв ляються:
•наявність відповідності або невідповідності між посадовими ха рактеристиками і здійснюваною політикою;
•зв’язки та випадкові неузгодження між різними сторонами соціальної політики;
•принципові джерела соціальних ризиків;
•зони соціальних витрат.
Аудиторський висновок. АП, як і будь який інший вид аудиту,
закінчується написанням звіту, тобто всебічного опису дій персоналу. Баланс сильних і слабких сторін у роботі з персоналом, а також виз начення напруження і виявлення можливості їхнього запобігання — мета аудиторського висновку. Найчастіше він складається з трьох частин: для лінійних менеджерів, для фахівців у сфері управління людськими ресурсами та для менеджера з управління персоналом.
Звіт лінійним менеджерам. Цей звіт підсумовує їх цілі та обов’язки у сфері управління персоналом. Їхніми цілями можуть бу ти прагнення до зменшення абсентеїзму чи плинності, подальший розвиток працівника, поліпшення відносин із профспілкою та ін. Обов’язками — залучення до інтерв’ювання претендентів, навчання працівників, оцінка їхньої мотивації та задоволення потреб.
У висновку розкриваються проблеми у сфері управління персо налом. Порушенням кадрової політики і законів приділяють головну увагу. Недоліки в методах управління зазначаються у висновку ра зом з відповідними рекомендаціями.
Звіт фахівцям у сфері управління людськими ресурсами.
Фахівці, які мають справу із зайнятістю, навчанням, компенсацією та іншими діями в галузі управління персоналом, також мають по требу в зворотному зв’язку для виявлення ділянок вдалого і недос татнього виконання. Іноді у звіт залучають порівняльні дані з інших споріднених фірм.
Звіт менеджеру з управління персоналом. Містить всю інфор мацію, необхідну для поліпшення роботи відділу. Крім того, має зво ротний зв’язок стосовно:
300