Предприятия

Очевидно, что наравне с исследованиями рынка и потребителей большое значение имеет оценка состояния и возможностей предприятия – текущих и перспективных. Анализ потенциала предприятия в системе его общего управления играет двойную роль: с одной стороны, элемента маркетинговых исследований, с другой, - элемента стратегического планирования предприятия. Очень важно правильно оценить себя, свои возможности и найти пути их наиболее оптимального использования в планах на будущее.

К основным способам оценки возможностей и общего состояния предприятия можно отнести:

1. SWOT-анализ. Аббревиатура читается таким образом:

Strength–сильные стороны.

Weakness – слабые стороны.

Opportunities – возможности.

Threats – угрозы.

SWOT-анализ – это методика оценки предприятия как рыночного субъекта, предполагающая определение внутренних факторов, т.е. зависящих прежде всего от самого предприятия (его сильных и слабых сторон), а также внешних факторов, т.е. действующих практически независимо от предприятия (их делят на позитивные для предприятия – создающие для него возможности развития, и негативные – факторы-угрозы будущему предприятия). В таблице 3.1. показаны гипотетические внутренние и внешние факторы для какого-то трубного предприятия Украины.

Таблица 3.1

Условный swot-анализ для трубного предприятия

Внешние факторы	Возможности Рост экономики (Украина, Китай, Индия).	Угрозы Сокращение импортной квоты (страны ЕС). Повышение импортных пошлин (Россия). Повышение экологических требований (Украина).
Внутренние факторы	Сильные стороны Относительно низкая себестоимость. Эффективная система дистрибъюции.	Слабые стороны Высокий износ оборудования. Высокая энергоемкость производства.

« + » « - »

SWOT-анализ, представленный в виде таблицы, - это удобная схема, дающая возможность системно посмотреть на рыночные возможности предприятия. Ее применение, наверное, необходимо для формирования правильного стиля управления предприятием, для лучшей организации бизнес-мышления менеджеров. За этой общей схемой должна стоять скоординированная аналитическая работа ключевых структурных управленческих подразделений предприятия – маркетинга, финансов, технического, сбыта.

Положительные Потоки наличных Отрицательные

(поступление наличных)

Темпы роста рынка

Низкие 10% Высокие

10 Высокая 1 Низкая 0,1

Относительная доля на рынке

Относительная доля на рынке

Звезда 1 Знак

2вопроса

3

Денежный 4

мешок Собака

D

В

Денежный Собака

мешок С

денежные поступления по данной товарной группе в общем финансовом результате деятельности фирмы. Конкретное расположение той или иной окружности определяется в соответствии с теми параметрами, которые определены по горизонтали (относительная доля рынка) и по вертикали (темпы роста рынка).

В матрице выделены четыре прямоугольника, с соответствующими названиями:

«Вопросительные знаки» (в литературе еще можно встретить такие интерпретации, как, например, «Трудные дети», «Темные лошадки»). Нахождение в этом графическом пространстве означает, что фирма действует на очень перспективном рынке, но у нее, однако, невысокие рыночные конкурентные позиции. Возникает «вопрос» - что делать, как расширить долю рынка? По всей видимости ответ связан с решением инвестиционных вопросов. «Трудные дети» всегда требуют к себе большего внимания ради того, чтобы «направить их на путь истинный».

«Звезды». Действительно, нахождение в «звездном» пространстве – это пребывание в наилучшей рыночной ситуации. Но «блистать» - непростое дело. Быстрорастущие рынки – трепещущаяся красная ткань в руках тореадора, они манят, они возбуждают реальных и потенциальных конкурентов. Динамика емкости рынка – приоритетный индикатор в построении бизнес-планов. Поэтому по отношению к «звездам» от фирмы требуются постоянные по поддержанию своего высокого рыночного статуса, необходимо соизмерять финансовую поддержку этим усилиям с уровнем рентабельности данного товарного направления фирмы.

«Денежные мешки» (в другой интерпретации – «Дойные коровы»). Хорошая рыночная позиция – положение лидера, но «спокойный» по темпам роста рынок. «Спокойный! Рынок не так активно атакуется конкурентами – «старыми» и «новыми». Это означает, что фирма-лидер может работать с относительно меньшим напряжением (финансовым, творческим и т.д.). В результате могут формироваться финансовые ресурсы для вложения в другие направления деятельности фирмы.

«Собаки» (есть еще вариант – «Неудачники»). Это, действительно, самая непривлекательная позиция. Возникает вопрос о целесообразности существования этого товарного направления – не «изгнать» ли его из товарного ассортимента компании? Предпосылки для этого очень существенны: относительно низкие темпы роста рынка, не впечатляющее конкурентное положение, небольшая прибыль (возможно, убыточность). Есть над чем думать менеджменту и собственникам предприятия.

Портфельный анализ с использованием матрицы BCG должен завершаться выработкой позиции руководства фирмы по отношению к будущему указанных товарных направлений. Стрелки, которые показаны на рис. 3.1, отражают гипотетические варианты таких решений. Эти стрелки передают стратегическое видение соответствующих действий по отношению к тем товарным направлениям, которые имеются у фирмы (товарные направления 1, 2, 3, 4). Суть этих действий, суть стратегических решений для нашего гипотетического примера может быть отражена следующим образом: товарное направление 1 – увеличение доли рынка; товарное направление 2 – сохранение существующего положения; товарное направление 3 – расширение доли рынка; товарное направление 4 – уход с рынка, прекращение деятельности такого направления. Под каждый из этих вариантов должен разрабатываться соответствующий план действий.