Сборник Молодые исследователи - регионам tom_2_2015

Секция«Управлениесоциально-экономическимисистемами»

41

В следующем вопросе анкеты предлагалось дать подробную оценку этим качествам личности.

К мероприятиям, направленным на формирование правового сознания, морально-психологических качеств, способствующих формированию антикоррупционного поведения, респонденты относят: проведение информацион- но-воспитательной работы (85,5%), обзоры статистики мер наказания за коррупционные преступления (75,4%), проведение мероприятий по патриотическому воспитанию (55,4%), проведение тренинговой работы по развитию волевых процессов (34,5%), изучение морально-этических норм профессиональной деятельности (33,2%), агитационные мероприятия (СМИ, стенная печать, лекции, дискуссии) (28,5%).

Респондентам предлагалось оценить значимость предложенных антикоррупционных мер для противодействия коррупции в уголовно-исполнительной системе. Во-первых, это мероприятия по повышению денежного довольствия сотрудникам. Во-вторых, создание подразделений по противодействию коррупции в составе кадровых служб. В-третьих, антикоррупционная экспертиза нормативно-правовых актов. В четвертых – применение технических средств контроля за деятельностью подразделений уголовно-исполнительной системы. Одну ранговую позицию занимают такие мероприятия, как качественный профессиональный отбор, регламентация исполнения государственных функций должностным лицом, усиление контроля за доходами и расходами.

Таким образом, полученные в ходе проведенного исследования данные о коррупциогенных особенностях личности сотрудника уголовноисполнительной системы позволят более эффективно проводить общую и индивидуальную антикоррупционную профилактическую работу с сотрудниками органов и учреждений ФСИН России, более рационально производить планирование мероприятий по противодействию коррупции, что должно послужить целям снижения нарушений законности в уголовно-исполнительной системе.

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ БЛАГОУСТРОЙСТВА ТЕРРИТОРИИ ЦЕНТРАЛЬНОЙ РАЙОННОЙ БОЛЬНИЦЫ ТАРНОГСКОГО РАЙОНА

Д.С. Вячеславова

М.В. Ступина, научный руководитель, канд. экон. наук, доцент

Вологодский государственный университет г. Вологда

Одним из важных направлений в развитии социальной сферы Тарногского района является благоустройство и озеленение неразвитых территорий, такой как территория центральной районной больницы. Благоустройство терри-

42	Международная научная конференция

торий Тарногской центральной больницы – важнейшая составная часть потенциала муниципального образования и одна из приоритетных задач органов местного самоуправления. Повышение уровня качества среды проживания и временного нахождения является необходимым условием стабилизации и подъема экономики округа и повышения уровня жизни населения. Низкий уровень благоустройства больничного двора и его состояние на территории муниципального образования вызывает дополнительную социальную напряженность в обществе.

Объект исследования: территория центральной районной больницы Тарногского района. Предмет исследования: благоустройство территории.

Цель: разработка мероприятий по благоустройству больничного двора Тарногской центральной районной больницы.

Этапы проекта:

1.Подготовительный этап – его основная задача – создание условий для успешной реализации программы. Включает в себя: написание программы, обсуждение и утверждение её на заседании совета Администрации, решение организационных вопросов.

2.Основной этап – организация деятельности по реализации целей и задач программы, которая предусматривает следующие направления работ: реализация оздоровительных программ; обеспечение безопасности; экологоисследовательская деятельность.

3.Заключительный этап – анализ деятельности по реализации программы; подведение итогов; постановка задач с целью совершенствования инфраструктуры больничного двора; оздоровление пациентов больницы.

Риски проекта:

1.Рыночные – дефицит финансовых средств (меры по преодолению – привлечение внебюджетных средств, инвесторов).

2.Организационные – непрофессиональный подход исполнителей; неблагоприятные природные условия; низкая активность и слабая мотивация на участие в основных мероприятиях программы (меры преодоления – повышение ответственности кадров, разработка системы стимулов).

3.Юридические – противоречия в нормативно-правовой базе (отслеживание и строгое следование в НПА, решение возникших проблем на договорной основе).

Супервизор проекта: Администрация Тарногского муниципального образования.

Консультанты проекта: районный бюджет, население.

Организация проекта и алгоритм согласования: на основе приказа администрации; согласование с Главой поселения, рабочая группа администрации.

Секция«Управлениесоциально-экономическимисистемами»

43

Для создания условий повышения благоустройства больничного двора потребуется выполнить следующие мероприятия:

1.Очистка территории от мусора (обрезка и вырубка деревьев для расширения места стоянки машин).

2.Установка урн, скамеек, отведение мест для курения.

3.Озеленение (высадка саженцев и деревьев).

4.Разработка клумб, цветников на территории больницы, установка цветочных вазонов.

5.Установка оздоровительных прогулочных дорожек и детской площадки (качели, горка, карусель).

6.Установка ограждения территории декоративным забором.

7.Поставить оригинальные поделки из автопокрышек, бутылок и природного камня.

8.Изготовить кормушки для птиц и развесить на деревьях территории больницы.

9.Установить таблички на территории отдыха пациентов с пожеланиями

–это предполагает хорошее настроение и скорейшее выздоровление.

Сумма затрат на реализацию проекта≈ 802 360 руб.

Осуществляется за счет бюджетных средств муниципального образования с. Тарногский Городок.

Срок исполнения программы: 110 дней работы, что приблизительно 3,5 месяца на реализацию проекта (апрель–июль 2015 г.)

Основные результаты:

–инвестиционная привлекательность больничных проектов по благоустройству;

–улучшение благоустройства территории больницы;

–здоровая среда обитания;

–создание условий для более комфортного отдыха;

–высокая мотивация пациентов к выздоровлению.

Таким образом, предложенный проект будет способствовать благоустройству и созданию эстетического внешнего вида больничного двора, а также развитию всего Тарногского района.

44	Международная научная конференция

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ КРЕДИТОВАНИЯ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ В ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Д.В. Доронина

Н.П. Советова, научный руководитель, канд. экон. наук, доцент

Вологодский государственный университет г. Вологда

ОАО «Сбербанк России» сегодня – это один из самых преуспевающих банков России, который предлагает клиентам весь спектр банковских услуг. На рынке банковских услуг ОАО «Сбербанк России» существует с 1841 года, и на сегодняшний день его клиентская база 70% населения. Несмотря на то, что Сбербанк – старейший и крупнейший банк России, он двигается вперед, успешно идет «в ногу со временем», уверенно ориентируясь в стремительно меняющихся технологиях и предпочтениях клиентов.

Целью данной работы является исследование деятельности отделения № 017 ОАО «Сбербанка России» в городе Вологде и разработка мероприятий ее совершенствования. Объектом исследования является Вологодское отделение № 017 ОАО «Сбербанка России». Предмет исследования: организация потребительского кредитования физических лиц. В качестве основных методов исследования использованы графические, теоретические, эмпирические и общенаучные методы.

Северный банк ОАО «Сбербанк России» является одним из структурных подразделений Сбербанка России, филиалы которого располагаются в каждой области Северо-Западного региона. В настоящее время Северный банк считается одним из крупнейших коммерческих банков на территории Вологодской области, он предоставляет широкий перечень услуг физическим и юридическим лицам. Подразделением Северного банка ОАО «Сбербанка России» в Вологодской области выступает Вологодское отделение № 8638. Филиальная сеть Вологодской области насчитывает 170 подразделений.

Филиал № 017, расположенный в г. Вологда по адресу Мира, 42 является одним из трех крупнейших подразделений города. Деятельность дополнительного офиса осуществляется на основе плановых заданий, устанавливаемых Вологодским отделением № 8638 Северного банка Сбербанка России.

Ежедневное количество клиентов филиала 017 в среднем составляет 658 человек. Согласно проведенному опросу клиентов, в будний день в период с 9 до 20 часов в отделение № 017 клиенты приходили в основном за совершением операций по вкладам.

Всего в банк обратилось 315 человек по работе со сберегательной книжкой из них: 193 человека (61%) обратились в филиал для пополнения или снятия денежных средств со счета, 105 клиентам (33%) было необходимо внести денежные средства на счет с целью оплаты кредита, 17 клиентов пришли в банк для того, чтобы открыть или закрыть вклад.

Секция«Управлениесоциально-экономическимисистемами»

45

Расчет экономического эффекта производится по следующей формуле:

Э = t*n*k*12*c (1.1), где

t – длительность проведения операции, n – количество операций в месяц, k – количество подразделений в отделении, осуществляющих данную операцию, с – стоимость 1 минуты рабочего времени сотрудника. Для опера- ционно-кассового работника стоимость минуты рабочего времени составляет

4,45 руб, для других сотрудников 6, 37 руб.

Экономический эффект при оплате кредита операционно-кассовым работником составляет:

ЭэОКР = 6*105*24*170*12*4,45=137 259 360 руб/год.

Вдополнительном офисе № 017 в день 16% клиентов (105 человек) обращаются в банк с целью оплаты кредита. На данном этапе развития задачей ОАО «Сбербанка России» выступает перевод клиентов в зону самообслуживания. Поэтому рекомендую снизить поток клиентов к операционно-кассовым работникам путем перевода клиентов, оплачивающих кредит, в зону самообслуживания.

При оформлении кредита клиенту, имеющему карту банка, менеджер будет подключать автоматическую оплату кредита с карты. Если клиент вновь приходящий, иными словами, не пользуется картой ОАО «Сбербанк России»,

втаком случае менеджер оформляет дебетовую карту «Momentum».

Внастоящее время ОАО «Сбербанк России» выпускает различные виды дебетовых карт, одна из них – карта мгновенной выдачи «Momentum». Она не содержит имени держателя карты, однако выдается сразу при заключении Универсального договора банковского обслуживания, а также бесплатна в обслуживании. Срок действия карты – 3 года.

Вслучае, если клиент оформляет кредит на больший срок, спустя 3 года, ему необходимо обратиться в отделение банка для оформления новой карты.

При расчете экономического эффекта воспользуемся формулой (1.1):

ЭэМ = 18*105*1*170*6,37=2 046 681 руб/год.

Таким образом, от экономии времени произойдет экономия средств в год на 135 212 679 руб. (137 259 360 – 2 046 681 руб/год). В настоящее время клиен-

ты ежемесячно приходят в банк для оплаты кредита, а столь большая экономия связана с разовым посещением клиента банка только для оформления кредита.

Для клиентов ОАО «Сбербанка России» работа с терминалами не сложна и понятна, новым клиентам не растеряться помогут консультанты по банковским продуктам. Поэтому данное мероприятие поможет не только удержать имеющихся клиентов, а также приобрести новых, что очень важно в условиях рынка.

1. Интернет-ресурс: www.sberbank.ru/vologda/ru/about/today/ – Северный банк Сбербанка России (Информация о Банке).

46	Международная научная конференция

АЛГОРИТМ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В.М. Жданкина

В.А. Игнатьевский, научный руководитель, канд. экон. наук, доцент

Вологодский институт права и экономики ФСИН России г. Вологда

Каждая организация по-своему уникальна. У каждой из них своя история, своя структура, присущие только ей методы коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные мифы и лозунги, которые в своей совокупности и образуют ее уникальную организационную культуру. Как правило, раньше ей не уделялось должного внимания, но в последнее время появилась тенденция признания её влияния и значимости в управленческой деятельности. Организационная культура формируется в течение многих лет и является наиболее устойчивой составной частью любой организации. Тем не менее, даже она претерпевает определенные изменения и может видоизменяться как под воздействием внешней среды, так и внутренней. Процесс изменения организационной культуры является весьма сложным и трудоемким, требующим определенных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

На протяжении долгого времени не имелось достаточно информации для создания универсального метода изменения организационной культуры. Однако благодаря проводимым в последние годы практическим исследованиям, появилась возможность его формирования.

Таким образом, можно предложить следующий обобщенный алгоритм изменения организационной культуры:

1.Понимание руководством необходимости изменения культуры на основе анализа ее текущего состояния. Во-первых, необходимо провести анализ текущего состояния организационной культуры, выявить сильные и слабые стороны (например, с помощью метода Камерона и Куина – Organisational Culture Assessment Instrument, поскольку он не требует больших временных затрат и может быть произведен без привлечения специалистов извне). На основе этого анализа следует сформировать общее для всех сотрудников представление о том, что собой представляет существующая культура. Выявить элементы ее проявления: традиции, лозунги, стиль поведения и т.п. А также донести до сотрудников достижению чего мешает культура и почему ее необходимо менять.

2.Формирование видения. Для того чтобы правильно изменить корпоративную культуру в нужном направлении, результативно и с наименьшими потерями, руководству необходимо создать четкое видение желаемого состояния культуры. Это видение следует разложить на отдельные элементы, определить

Секция«Управлениесоциально-экономическимисистемами»

47

по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить, как именно нужно изменить этот фактор. Нужно определить, какая культура сможет обеспечить достижение успеха организации, какие ценности и образцы поведения необходимы для ее создания.

3. Преодоление сопротивления. Одной из распространенных проблем изменения организационной культуры является сопротивление со стороны работников компании. Организация состоит из людей, поэтому, чтобы осуществить изменения, надо заручиться поддержкой большинства сотрудников. Для этого потребуется понимание, почему возникает сопротивление, а также выработка соответствующих действий по преодолению сопротивления.

4. Создание плана изменения организационной культуры. Следующий этап состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек промежуточной отчетности, он и станет началом процесса изменения культуры. План должен включать в себя конкретные действия, которые приведут к изменению организационной культуры. В качестве примера таких действий можно привести следующее: 1. изменение объектов внимания со стороны менеджеров; 2. изменение стиля управления кризисными ситуациями и конфликтами; 3. изменение критериев оценки и системы методов стимулирования персонала.

Необходимо определить, что будет индикаторами изменений – любые количественные и качественные показатели, на основе которых можно проследить динамику изменения организационной культуры.

5.Поэтапная реализация плана. На этом шаге необходим полный и своевременный контроль над исполнением этого плана, нужно выявлять отклонения и устранять их. Важно информировать сотрудников о ходе исполнения плана. После выполнения каждого этапа целесообразно анализировать его результативность, выделять компоненты успеха, которые поспособствуют дальнейшей мотивации сотрудников в процессе реализации задуманных изменений.

6.Оценка произведенных изменений. В заключение необходимо провести сравнительный анализ достигнутых результатов и желаемого состояния культуры. В том случае, если желаемое состояние не достигнуто, необходимо выявить, что препятствует достижению поставленной цели, и в соответствии с этим разработать новый план действий. Если же желаемое состояние по окончании процесса изменения достигнуто, следует укреплять сформированную культуру и поддерживать ее текущее состояние.

48	Международная научная конференция

ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ РЕГИОНА

А.С. Коваленко

Л.Ф. Трацевская, научный руководитель, канд. экон. наук, доцент

Витебский государственный университет имени П.М. Машерова г. Витебск, Республика Беларусь

Повышение эффективности функционирования индустрии туризма неизбежно связано с совершенствованием управления персоналом туристских фирм с целью побуждения к более эффективному, производительному труду. Особое место в системе мер по реализации данной задачи занимает мотивация, которая направлена на наиболее эффективное использование способностей работников в соответствии с целями как самих туристских предприятий, так и отрасли в целом путем формирования трудовых коллективов, способных к изменениям, развитию и обновлению. Вследствие этого тему исследования, результаты которого представлены ниже, считаем актуальной. Целью исследования послужило изучение трудовой мотивации и удовлетворенности ею работников туристских фирм Витебской области Республики Беларусь. Научная новизна данного исследования состоит в том, что впервые была предпринята попытка анализа и обобщения опыта мотивации труда на одной из крупных туристских фирм Витебской области и возможности его проецирования на другие предприятия сферы туризма региона. При этом личный вклад автора состоит в самостоятельном выборе необходимых для исследования методов, самостоятельном его осуществлении и формулировке следующих из него выводов, нашедших отражение в данной публикации. Перспективы реализации полученных в ходе исследования результатов состоят в возможности их использования при формировании мотивационных систем в туристских фирмах Витебского региона.

Как показало изучение теоретических аспектов исследуемой проблемы, для управления трудом в туристской фирме на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работников с учетом их персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив как для персонала в целом, так и для конкретных его категорий. В то же время особое внимание необходимо уделять формированию условий, способствующих совпадению целей работников и туристского предприятия [1]. Решению этой задачи в полной мере может помочь создание механизма мотивации повышения эффективности труда, под которым следует понимать совокупность методов и инструментов воздействия на работников со стороны руководства туристской фирмы, побуждающих их к

Секция«Управлениесоциально-экономическимисистемами»

49

определенному поведению в процессе труда, для комплексной реализации их личных целей и целей фирмы [2].

Особо показательной в этом отношении является Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) «Туристская фирма «Илва», известное на туристическом рынке Беларуси с 1992 г. и являющееся одним из самых успешных туристских предприятий Витебского региона. Мотивационные мероприятия, применяемые здесь, направлены на побуждение персонала к достижению наилучших трудовых результатов в соответствии с целями фирмы, установление непосредственной зависимости от них оплаты труда и льгот работникам. В ходе исследования действующей на фирме «Илва» системы мотивации труда были получены данные, которые позволили выделить в ней элементы материального и морального стимулирования, присутствие которых заинтересовывает сотрудников в более результативной и качественной работе. Наиболее значимыми из них являются социальный пакет, в основе которого лежат обязательные гарантии и компенсации в соответствии с трудовым законодательством Республики Беларусь, оплата очередных, дополнительных и декретных отпусков, командировочных расходов, осуществление премиальных выплат, предоставление бонусов, создание комфортабельных условий труда и отдыха.

С целью изучения удовлетворенности работников ОДО «Туристская фирма «Илва» системой мотивации труда было проведено их анкетирование. Анализ результатов опроса позволил установить, что 55% респондентов удовлетворены действующей в фирме системой трудовой мотивации, 35% – недостаточно удовлетворены, 10% сотрудников считают себя неудовлетворенными. В то же время, несмотря на доминирование в коллективе работников, положительно оценивающих мотивационные усилия руководства фирмы, их преобладание нельзя считать значительным. Участники опроса, критически оценивающие действующую систему мотивации, среди основных претензий к руководству выдвигали неудовлетворенность размером заработной платы и условиями труда. Кроме того, ими было отмечено недостаточное внимание нематериальному стимулированию. Следовательно, применяемые меры имеют положительный стимулирующий эффект для многих работников фирмы «Илва», но не для всех, что позволяет квалифицировать используемую мотивационную систему как недостаточно совершенную и гибкую.

Тем не менее, она значительно влияет на достижение персоналом таких важных показателей, как качество работы, ее результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность. Мотивация труда, осуществляемая в ее рамках, носит системный характер и направлена на улучшение сотрудниками ОДО «Туристская фирма «Илва» результатов своей деятельности. Что же касается выявленных проблем, то их решение, несомненно, будет способствовать дальнейшему повышению эффективности труда работников фирмы.

50Международная научная конференция

1.Данильченко, А.О. Менеджмент качества в туризме / А.О. Данильчен-

ко. – Минск: БГЭУ, 2011. – 214 с.

2.Цлаф, В.М. Проблема стимулирования труда: социокультурный аспект [Электронный ресурс] / В.М. Цлаф // Белорусский экономический журнал. – 2014. – № 2. – Режим доступа: http://csss.pro/publications/management/2014- 2.pdf. (дата обращения: 28.02.2015 г.).

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРЕЗИДЕНТСКОЙ ПРОГРАММЫ В ОТРАСЛЕВОМ РЕЗЕРВЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

Д.В. Ковшова

Е.В. Подолякина, научный руководитель, канд. техн. наук, доцент

Вологодский государственный университет г. Вологда

Существенное изменение информационных технологий предполагает переход их на новую качественно иную ступень развития при формировании резерва управленческих кадров Вологодской области, в т.ч. отраслевого кадрового резерва.

Основными принципами формирования кадрового резерва являются:

–равный доступ граждан к государственной гражданской службе;

–объективность оценки при подборе и зачислении в кадровый резерв;

–создание условий для профессионального роста кандидатов;

–гласность, систематическое информирование о формировании кадрового резерва [1].

Отраслевой резерв является элементом системы подбора кандидатов на должности руководителей подведомственных организаций, обеспечивающих оперативное замещение вакантных должностей.

Департаментом государственной службы и кадровой политики Вологодской области в настоящее время ведётся работа по созданию отраслевого резерва управленческих кадров по трём основным группам:

–резерв управленческих кадров на руководящие должности в органах исполнительной государственной власти области (ОИГВО) – вошли 46 человек;

–резерв управленческих кадров на выборные должности в законодательных (представительных) органах области и резерв должностных лиц ОМСУ – руководителей городских и муниципальных районов – вошли 13 человек;

–резерв управленческих кадров на должности руководителей государственных предприятий и учреждений, предприятий и организаций местного значения с долей собственности региона 25 и более процентов по отраслям – вошли 28 человек [2].