21.Цели и основные этапы портфельного анализа.

Портфель предприятия – совокупность относительно самостоятельных хоз подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ- инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хоз деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.  Предназначение методов портального анализа: 1) помогает менеджерам понять бизнес  2) создает ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании  3) обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы  4) помогает введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы  5) является основой для принятия решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы так и вне ее Теоретическая база портфельного анализа: концепция жизненного цикла товара; опытная кривая; база данных PIMS  Цели портфельного анализа  1) согласованию бизнес-стратегий или стратегий хоз подразделений предприятия- обеспечение равновесия между хоз подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее  2) распределение кадровых и финансовых ресурсов между хоз подразделениями  3) анализ портфельного баланса  4) установление исполнительных задач  5) проведение реструктуризации предприятия  Основной прием портфельного анализа- построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по двум критериям: оценка перспектив развития рынка и оценка конкурентоспособности  Общая схема портфельного анализа: 1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса  2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.  3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы  4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.

22.Матрица Бостонской консультационной группы.

БКГ представляет собой двухмерную матрицу, т.е. в данной модели используется два критерия:

Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента  Показатель ТРР основан на прогнозах продаж продукции отрасли и связан с анализом жизненного цикла отрасли. 

Матрица БКГ Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.  Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.  Товар-проблема 1) прибыль низкая, нестабильная  2) отрицательные денежные потоки 3) нуждаются в существенной финансовой поддержке  4) стратегия- обеспечить уровень "звезды"

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться. Товар-"звезда" 1) прибыль высокая, стабильная, растущая 2) денежные потоки нулевые 3) нуждаются в инвестициях для роста  Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

Товар-дойная корова  1) прибыль высокая, стабильная  2) денежные потоки положительные, стабильные 3) стратегия- поддержание прибыльности и инвестиции в другие СХП (стратегические хоз подразделения) 

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд». Товар-собака 1) прибыль низкая, нестабильная 2) денежные потоки примерно нулевые  3) стратегия- сбор урожая, ликвидация

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

Достоинство методики БКГ: 1)Она позволяет проанализировать положение каждого товара и сбалансированность портфеля в целом 2)В матрице используются количественно измеряемые показатели 3)Она является наглядной Недостатки матрицы БКГ: 1) в матрице предусмотрены только два измерения- рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста  2) позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка  3) на практике не всегда ясно, как рост/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, те в основном в отраслях массового производства 4) игнорируется взаимозависимость хоз единиц 5) игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков