45.Матрица Томпсона-Стрикленда как инструмент выбора стратегических действий.

Матрица Томпсона—Стрикленда — инструмент, позволяющий выбрать базовую стратегию развития бизнеса в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции организации.

Стратегический вариант №1

Стратегический вариант №2

Высокий

Стратегический вариант №3

Стратегический вариант №4

Темп роста рынка

Низкий

Слабая Конкурентная позиция Сильная

Стратегический вариант №1 Темп роста высокий, конкурентная позиция- слабая - Пересмотреть стратегию одного вида бизнеса (для полной перестройки ) - Приобрести другую компанию в той же отрасли (для укрепления конкурентных позиций) - Вертикальная интеграция (вперед или назад, если это ведет к укреплению конкурентных позиций) - Диверсификация - Продажа или слияние с более сильным конкурентом - Ликвидация (если остальные варианты не дали желаемых результатов)

Стратегический вариант №2 Темп роста высокий, конкурентная позиция- сильная - Продолжение концентрации в одном виде бизнеса - Международная экспансия (если существуют соответствующие рыночные возможности) - Вертикальная интеграция (если она укрепляет рыночные позиции компании) - Родственная диверсификация (для переноса опыта и знаний, накопленных в основном виде бизнеса компании, в смежные отрасли )

Стратегический вариант №3 Темп роста низкий, конкурентная позиция- слабая - Пересмотреть стратегию одного вида бизнеса (для полной перестройки) - Слияние с конкурентами (для укрепления конкурентных позиций) - Вертикальная интеграция (только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентные позиции) - Диверсификация - Подведение итогов или уход с рынка - Ликвидация (если остальные варианты не дали желаемых результатов)

Стратегический вариант №4 Темп роста низкий, конкурентная позиция- сильная - Международная экспансия (если существуют соответствующие рыночные возможности) - Родственная диверсификация - Неродственная диверсификация - Создание совместных предприятий в новых областях - Вертикальная интеграция (если она укрепляет рыночные позиции компании) - Продолжение концентрации в одном виде бизнеса (для обеспечения роста за счет приобретения долей более слабых конкурентов) Родственная диверсификация означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием»: соответствие родственных рынков, производственное соответствие, управленческое соответствие.

Потенциал конкурентоспособности при родственной диверсификации: снижение издержек; эффективный перенос квалификации, технологического опыта или управленческого ноу-хау из одного бизнеса в другой; возможность использования общей торговой марки

Неродственная диверсификация: предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды; использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Механизмы диверсификации: приобретение уже существующего бизнеса; создание новой компании «под зонтиком» действующей компании; создание совместных предприятий

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей (по Томпсону и Стрикленду) : 1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития — т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития. 2. Превращение общих целей в конкретные направления работы. 3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей. 4. Эффективная реализация выбранной стратегии. 5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.