52. Стратегия динамических способностей

Концепция динамических способностей, выдвинутая в начале 1990-х гг. Д.Тисом, Г.Пизано и Э.Шуен и получившая затем развитие в работах Д.Тиса, С.Уинтера, К.Эйзенхардт, Х.Волберды, К.Зотта и др., к настоящему времени имеет, по мнению автора доклада, ряд явных преимуществ в изучении вопросов конкуренции фирм в экономике знаний. Во-первых, дифференцирующий эту концепцию акцент на фактор предпринимательских способностей (распознания новых возможностей бизнеса и извлечения из них экономических выгод) точно улавливает главную для нашей эпохи тенденцию к постоянному обновлению знаний. В отличие от подхода Г. Хамела, данная концепция трактует успешные стратегии не как революцию, а скорее как направляемую (проактивную) эволюцию, означающую, что при учете важности эффективного использования накопленных активов акцент делается на максимизацию новых ценностей.

Во-вторых, особый потенциал концепции динамических способностей в объяснении и предсказании успехов и неудач фирм связан с уникальной комбинацией в ее методологии возможностей эволюционной теории, теории трансакционных издержек, концепций организационного обучения и неявного знания. Из всех имеющихся концепций стратегического управления этот подход представляет собой наибольшее «управленчеcкое расширение» экономической теории фирмы. Это обстоятельство впервые позволило эффективно соединить как концепцию организационного обучения с экономическими исследованиями стратегий фирм, так и исследования процессов отбора и адаптации в управлении процессами изменений.

В-третьих, данная концепция раскрывает новый механизм конкурентных преимуществ, характерный для инновационной экономики, – основанный не только на имеющихся у фирмы неявных знаниях (ее ключевых стратегических активах), но, прежде всего, на ее способностях извлечения экономической выгоды из знаний как активов. Данная концепция уходит от традиционного жесткого противопоставления факторов рынка и внутрифирменной организации и, подчеркивая важность способностей комбинации внутренний и внешних компетенций фирмы, включает в анализ смешанные формы рынка и иерархий. При этом сетевая концепция стратегий может пониматься как частный случай концепции динамических способностей, а сетевые формы управления знаниями – трактоваться как проявление внешних организационных компетенций фирмы.

В-четвертых, видится возможным и осторожное предположение, что концепция динамических способностей является прообразом искомой новой парадигмы стратегий фирм в экономике XXI в. и, соответственно, находится в центре процессов становления четвертого этапа теории стратегического управления. Разумеется, адептам этой концепции еще предстоит определить механизм создания динамических способностей, проверить их вклад в результаты фирм и понять эволюцию способностей во времени. Однако уже сегодня данная концепция позволяет успешно изучать многие актуальные проблемы развития и конкуренции фирм в самых различных отраслях.

53. Проблемы при реализации стратегии. Результаты современных исследований.

В тех отраслях, в которых рыночные условия для всех конкурирующих компаний настолько близки, что стратегии этих компаний становятся похожими друг на друга, критическое значение приобретает не сама стратегия, а ее реализация.

Центральными следует признать следующие проблемы реализации стратегии:

1. Стратегию не понимают те, кто должен ее реализовывать (Четко сформулированная стратегия, которая не разъяснена тем, кто будет участвовать в ее реализации, не позволит достичь необходимых стратегических изменений)

2. Нейтральность управленческих систем по отношению к стратегии (В случае изменения стратегии содержание систем планирования и отчетности, равно как и систем мотивации, зачастую остается неизменным)

3. Оторванность индивидуальных целей сотрудников и системы мотивации персонала от общей стратегии

4. Недостаточная четкость и ясность целей

Правила, которые помогут успешно реализовать стратегию:

1. Ставьте простые и конкретные задачи

2. Используйте жесткую структуру, говорите на простом языке

3. Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов

4. Четко определяйте приоритеты

5. Постоянно отслеживайте результаты

6. Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии

Компания Marakon Associates совместно с Economist Intelligence Unit опросила по всему миру руководителей. Они хотели выяснить, насколько успешно компаниям удается перевести свои стратегии в конкретные результаты:

• Компании редко сравнивают текущие результаты с долгосрочными планами. Так, менее 15% компаний регулярно сравнивали результаты каждого подразделения с прогнозом для него и с его прошлогодними стратегическими планами.

Разрыв между стратегией и результатами может стать следствием комбинации факторов, таких как непроработанные планы, неверное распределение ресурсов, ошибки в коммуникации и ограниченный контроль за результатами. Согласно опрошенным руководителям, невозможность сконцентрировать правильные ресурсы в правильном месте и в правильное время ведет к снижению потенциальной стоимости стратегии на 7.5%. Примерно 5.2% теряется из-за плохих коммуникаций, 4.5% - плохого планирования, 4.1% - при ошибках в расчетах и т.д. 

53. Методология CPR (Corporate Performance Management) в реализации стратегии

Управление эффективностью деятельности (CPR) — это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. 

CPM — это цикл управления с обратной связью, подразумевающий «движение» информации «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

СВЕРХУ-ВНИЗ: руководство начинает с определения стратегии, которую необходимо транслировать в некие исполняемые понятия (фаза планирования), которые в свою очередь, необходимо снова перевести в понятия операционной среды: какие действия необходимо предпринимать, как часто, и т. д. Это делается через процесс бюджетирования.