34. Цепочка ценностей как инструмент стратегического менеджмента. Анализ структуры цепочки ценностей.

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа: основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; вспомогательная – обеспечивающая основные процессы (инфраструктура предприятия (общее управление, бухучет, финансы и т. д.), управление персоналом (привлечение кадров, их обучение и продвижение по службе), технологическое развитие (оборудование, транспортные средства и способы транспортировки, ноу-хау в технологии), материально-техническое обеспечение (все операции с поставщиками и подрядчиками)).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

35. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли.

За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв.

Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

• преодоление сильных сторон конкурентов;

• наступление на слабые стороны конкурентов;

• одновременное наступление по многим направлениям;

• обходные маневры;

• партизанские наступления;

• превентивные действия.

Конкретные атакующие стратегии:

-стратегия ценовых скидок

-стратегия удешевления товаров

-стратегия престижных товаров

-стратегия товарного расширения

-стратегия инноваций

-стратегия повышения уровня обслуживания

-стратегия инноваций в распределении

-стратегия снижения издержек производства

-интенсивная реклама

Объекты для наступательных действий:

-рыночные лидеры

-компании, находящиеся на вторых ролях

-компании, находящиеся на грани спада производства

-небольшие местные и региональные компании

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов - идти с ними нога в ногу. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников, где они являются сильнейшими. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента.