13. Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.

Корневые компетенции:

• Знания и умения, связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегических преимуществ на одном или нескольких рынках.

• Имеют три основных характеристики:

- должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребления

- их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам

- могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках

Компетенции как корни конкурентных преимуществ по Хамелу и Прахаладу

Плоды – конечные продукты

Ствол – ключевые продукты

Корни- компетенции

Ветви – бизнес-подразделения

Важно:

1. Поскольку для процесса создания стратегии корневые компетенции и по долговечности, и по своему значению являются факторами самого высокого уровня, то они должны быть центральным моментом и предметного содержания корпоративной стратегии

2. Топ-менеджмент компании должен иметь четкий ответ на вопрос : какие новые корневые компетенции нужно создавать?

3. Топ-менеджмент компании должен уметь быстро оценивать усилия своих конкурентов по созданию и приобретению корневых компетенций.

Примеры корневых компетенций:

- Sony - миниатюризация

- Nike - логистика, качественный дизайн, развитие продуктов, дистрибуция, поддержка спортсменов

- Тинькофф – управление бизнес-процессами

Корневые компетенции включают:

• Технологические ноу-хау. В этой части важным в современных условиях являются способы получения и должного использования новых знаний в области технологий – ноу-вай (know-why)

• Системы, поддерживающие надежность бизнес-процессов производства и сбыта

• Внешние контакты и связи

Модель выбора направлений действия фирмы на основе корневых компетенций с учетом КФУ

Важность данного вида деятельности для дальнейшего развития фирмы		Низкая	Средняя	Высокая
	Высокая	Сочетай	Инвестируй и делай сам	Делай сам
	Средняя	Сочетай	Сочетай	Делай сам
	Низкая	Покупай	Покупай	Покупай

Билет 14. Анализ ближайших конкурентов. Стратегические группы конкурентов. Позиционная карта конкурентов.

Чтобы добиться успеха, любая компания помимо ориентации на потребителя должна ориентироваться на конкурентов.

Направления анализа конкурентов:

• Выявление сильных/слабых сторон и исходящих от них угроз

• Прогноз будущих стратегий конкурентов

• Предсказание реакции конкурентов на стратегию и решения фирмы

• Определение влияния конкурентов на преимущества фирмы

Методы сбора информации о конкурентах: количественные (количественная информация о каналах сбыта, ценах, скидках, услуг и т.д.) и качественные (имидж конкурентов, квалификация персонала и т.д.)

Количественные данные-сколько конкурентов, география и каналы сбыта, технические параметры продукции, цены, скидки, условия оплаты, услуги, основные потребители, мощности, организация бизнеса, структура собственности Качественные данные- имидж конкурентов, квалификация персонала, окружение, стандарт обслуживания

Стратегические группы конкурентов – множество конкурирующих фирм одной отрасли, имеющие схожие черты, такие как: стратегии, каналы сбыта, маркетинговые стратегии и т.д.

Пример позиционной карты конкурентов ниже:

Процесс применение метода позиционирования конкурентов: Этап 1: строится карта стратегических групп; если важных переменных более двух, следует строить несколько карт Этап 2: определяется барьеры мобильности между стратегическими группами (эффект масштаба, отраслевая уникальность); позволяет выявить угрозу входа в группу новых компаний; позволяет предвидеть усиление конкурентной борьбы как внутри, так и на межгурпповом уровне Этап 3: анализ относительной силы влияния власти поставщиков и покупателей на различные стратегические группы; оценка уязвимости каждой группы к угрозе со стороны товаров замениетелей Этап 4: выбор наиболее привлекательной группы в отрасли, в которой следует конкурировать

Составление такой позиционной карты предполагает:

· определяется набор характеристик, по которым производится выборка и сопоставление фирм;

· на основе предварительно проведенного анализа предприятия классифицируются и наносятся на двухмерную матрицу в соответствие с заданными характеристиками;

· предприятия со схожими характеристиками объединяются в стратегические группы;

· стратегические группы отображаются на карте (матрице) в виде кружочков, размер которых в идеале должен быть пропорционален доле продаж.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах.