Уровни по нисходящей ветви цикла
Моделирование стратегии и коммуникация
Процессно-ориентированное планирование
Бюджетирование
СНИЗУ-ВВЕРХ: После исполнения руководству необходимо видеть результаты. Результаты необходимо преобразовать, чтобы оценить реальные затраты и прибыльность.
Уровни по восходящей ветви цикла
Консолидация, отчетность, анализ
Функционально-стоимостной анализ
Карты балльных оценок и обратная связь
Стратегия
Карты балльных оценок и обратная связь
Моделирование стратегии и коммуникация
Функционально-стоимостной
анализ Процессно-ориентированное
планирование
Консолидация,
отчетность Бюджетирование
Исполнение
Применяемые методологии могут включать стратегию 6 Сигма, Сбалансированную систему показателей, расчет себестоимости на основе операций (ABC), Всеобщее управление качеством, экономическую добавленную стоимость и тд.
55. Система сбалансированных показателей: основные проекции и компоненты.
В условиях быстро развивающихся рынков и конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение.
Оценить все эти факторы и открыть новые перспективы для управления корпоративной стратегией дает возможность так называемая система сбалансированных показателей.
Компоненты ССП:
1) стратегическая карта задач, логически связанных со стратегическими целями
2) таблица ключевых показателей эффективности(количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов,"точку достижения цели" и сроки,в которые должны быть достигнута требуемые результаты)
3) стратегические инициативы,т.е. Перечень мероприятий (инвестиции,обучение и тому подобное),обеспечивающие достижение поставленных целей
Стратегическое развитие предприятия в ССП рассматривается в следующих направлениях (проекциях):
миссия и видение-как мы видим будущее компании?
финансы - каковы наши финансовые цели в отношении достижения нашего видения?
клиенты и внешнее окружение - в каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть,чтобы достичь желаемых финансовых показателей?
внутренние процессы - в отношении каких внутренних процессов мы должны преуспеть,чтобы удовлетворить наших клиентов?
обучение и рост - что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов для того,чтобы преуспеть в наших процессах?
Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии.
Принципы разработки стратегических карт системы сбалансированных показателей.
Назначение метода
Применяются в практике стратегического управления и оценки эффективности деятельности предприятий по нескольким различным системам показателей.
Цель метода
Сосредоточение внимания на тех сторонах деятельности предприятия, которые наиболее важны в настоящий момент и перспективе.
Суть метода
Стратегические карты (strategy maps) - это инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей.
План действий
K разработке стратегической карты приступают, имея краткое описание миссии, видения и стратегии предприятия.
Построение СK сводится к интеграции целей предприятия в четырех составляющих сбалансированной системы показателей (ССП) и подразумевает выполнение следующих действий:
Определение стратегической цели в финансовых показателях - создание долгосрочной акционерной стоимости (финансовая составляющая).
Предложение потребительной ценности клиентам, обеспечивающее достижение финансовых целей (клиентская составляющая).
Выявление внутренних бизнес-процессов и доведение их до совершенства для обеспечения реализации финансовых и клиентских целей (составляющая внутренних процессов).
Демонстрация возможностей, которые должно использовать предприятие для достижения целей, сформулированных в первых трех составляющих (составляющая обучения и развития).
Особенности метода
Стратегические карты (СK) предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. СK позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. СK могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей СK.
СK представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно-следственных связей. СK, описывая логику стратегии, четко показывает как:
создать новую стоимость при помощи составляющих внутренних бизнес-процессов, обучения и развития;
разработать стратегические направления, основанные на создании стоимости;
определить процессы, которые трансформируют нематериальные активы в материальную стоимость;
построить новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей.
Основные принципы стратегической карты
Стратегия должна устанавливать равновесие между противоречащими друг другу факторами.
Решающим фактором воплощения стратегии в жизнь является дифференцированное предложение воспринимаемой потребительной ценности.
Стоимость создают через внутренние бизнес-процессы.
Стратегия состоит из одновременно протекающих и дополняющих друг друга тем (направлений).
Нематериальные активы должны находиться в стратегическом соответствии, чтобы участвовать в создании стоимости.
Дополнительная информация:
Все критерии оценки четырех составляющих системы показателей связаны между собой причинно-следственными отношениями. На схеме эти связи показаны стрелками.
Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с материальными активами и со стратегией компании.
Достоинства метода
Наглядность: вся информация содержится на одной странице, что делает возможным относительно простую стратегическую коммуникацию.
Недостатки метода
Методологическая сложность определения показателей интеллектуального капитала.
Ожидаемый результат
Удовлетворенные акционеры, довольные клиенты, эффективные и результативные процессы, мотивированный и подготовленный персонал.
Использование показателей KPI в рамках стратегического планирования и реализации стратегии.
В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов
определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI
(сокращение от англ. Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения.
KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого
бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост
профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Все эти ценности
исповедует всеобщее руководство качеством.
Система KPI эффективна, поскольку для нее характерно следующее:
■ Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности
закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими
ответственность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его
ответственности).
■ Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к
корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес -процессам и проектам развития.
■ Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.
■ Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности
рассчитываются на основе актуальных данных.
■ Обеспечение прогнозирования.
■ Ограниченность.
■ Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими
для понимания.
■ Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и
поддерживать друг друга, а не конфликтовать друг с другом.
■ Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности
должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений.
■ Простота измерения.
■ Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей
эффективности со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать.
■ Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те
же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.
■ Разумность.
Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI , в отличие от
базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и
краткосрочных целей компании, мотивирующей на выполнение должностных
обязанностей самого работника.
Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала: