2. Внедрение отдела маркетинга в структуру компании и перевод ее на маркетинговую ориентацию

Очевидно, что внедрение даже весьма активного отдела маркетинга в старую организационную структуру компании, по сути, будет добавкой к этой структуре инородного элемента и вряд ли качественно изменит деятельность компании. Как уже отмечали, компании маркетинговой ориентации способны адаптироваться к изменяющимся условиям на рынке, что выражается в изменении целей, стратегий и планов компании в зависимости от происходящих на рынке перемен. Но кардинальное изменение целей и стратегии вызывает необходимость перестройки организационной структуры, которая и зависит от целей и стратегий.

Стратегия

Организационная структура

цели

Т.о. гибкость организационной структуры, т.е. ее способность к быстрой реорганизации, и определяет степень приспособления компании к рынку. Постоянная перестройка организационных структур отличает процветающие компании. По результатам исследований, организационная структура, существующая более 7-10 лет, не может быть эффективной. Общая тенденция к диверсификации производства приводит к децентрализации организационных структур.

Основная цель реорганизации - повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности. В ходе реорганизации решаются следующие задачи:

1)обеспечение ориентации компании на рынок,

2)разгрузка высшего уровня управления, что необходимо при развитии производства и особенно диверсификации производственно-сбытовой деятельности;

3)переход к системам контроля деятельности подразделений по конечным результатам;

4)повышение мотивации сотрудников, их заинтересованности выполнять работу качественно и не уходить с предприятия, т.к. каждый сотрудник – это ноу-хау компании;

5)выработка объективных условий сокращения издержек;

6)сокращение числа уровней управления и др.

Для проведения реорганизации необходимо иметь две главные предпосылки:

- она должна быть объективно необходима и тщательно, всесторонне подготовлена, ибо поспешные реорганизации опасны;

- руководство и сотрудники компании должны быть лично в ней заинтересованы.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей.

1) При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

- количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

- план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

- стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

2) Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производству перспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

- о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

- об уровне квалификации специалистов;

- о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

- о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

3) Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

4) С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при:

- разработке планов внедрения передовой техники;

- организации производства;

- определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

- анализе работы предприятия;

- разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

5) Взаимодействие службы маркетинга с отделом материально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

6) Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

7) C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия.

8) В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям и т.д.). Услугами сторонних организаций пользуются, как правило, небольшие предприятия, относящиеся к III - IV категории по численности промышленно-производственного персонала.

С переходом к рынку управление маркетингом приобретает такое же значение, как и управление производством, финансами и кадрами. Руководители маркетинга несут всю полноту ответственности за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования развития рынка и ассортимента продукции предприятия. Они отвечают теперь за управление всей деятельностью предприятия в сфере маркетинга, за организацию исследований маркетинга, за разработку планов маркетинга, за представление руководству фирмы планов и предложений, направленных на достижение намеченных целей, и за получение согласия руководства на их проведение в жизнь.

Для обеспечения реализации возложенных на службу маркетинга задач, она должна иметь хорошее информационное обеспечение, в том числе определенную информацию и по стадиям жизненного цикла товара.

На первых двух стадиях (выработка стратегии товара и формирование плана НИОКР) жизненного цикла продукта (ЖЦТ) службе маркетинга необходима следующая информация:

- описание на количественном или качественном уровне социально-экономических целей предприятия;

- задания, содержащиеся в директивных документах, и основные задания целевых комплексных программ, народнохозяйственных планов;

- сведения об объекте планирования (изделия, технологический комплекс и т.п.);

- эталонное представление о проектируемом объекте, прогнозируемые показатели перспективного образца;

- патентная документация, отчеты по НИР, технологические решения перспективного образца;

- имеющиеся прогнозы конъюнктуры;

- описания и проекты международных стандартов и сертификационных требований;

- каталоги, проспекты, почтовая реклама, промышленные классификации, статьи в периодических журналах, справочники по параметрам изделия для рассматриваемой группы однородной продукции;

- промышленные образцы;

- предложения лицензий и сведения о деловой репутации возможных партнеров;

- сведения о научно-техническом потенциале предприятия применительно к объекту разработки;

- сведения о производственных и материальных ресурсах.

Для получения и обработки вышеуказанной информации небольшим предприятиям, в условиях рыночной экономики целесообразно обращаться к услугам специализированных центров и систем.

Активная конкурентная борьба подразумевает непрерывное внедрение новшеств в сфере проектирования, производства, реализации и эксплуатации продукции. Инновационный характер управления в конкурентной среде часто является причиной изменения формы организации управления. Этот процесс требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так необходимый для работы в режиме опережения конкурентов.

Видимо поэтому предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы предприятия, остаются за стабильными бюррократическими линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления.

Но необходимо создание "буферных" структур и рыночная ориентация генеральной схемы управления компанией.

Как показывает практика, наиболее существенные реорганизации компаний происходят под воздействием меняющихся условий конкуренции. Основные причины развития организационных структур управления в современных условиях необходимо искать в стремлении компаний опередить конкурентов, обеспечить организационные условия для создания и использования конкурентных преимуществ.