1.4.2. Современные подходы

Хотя представления последних лет о стиле руководства «вышли» из традиционного континуума «автократ — де­мократ», сравнительно с исходной схемой они претерпели несомненные изменения. Объясняется это главным обра­зом стремлением исследователей как можно точнее пред­ставить в своих моделях особенности поведения руково­дителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости сказанного нетрудно убедиться, обратив­шись, например, к теоретическим разработкам уже зна­комого нам японского автора Т. Коно (1987).

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую мо­дель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причем каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества, из числа приведенных выше в табл. 1 (см. 1.3.4). Согласно Т. Коно, стили (или, как он их называет, типы) руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналититический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консерва­тивно-интуитивный. Поскольку в преуспевающих круп­ных японских корпорациях наиболее популярен новаторско-аналитический стиль и именно он, как полагает T. Коно, единственный, способный обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции, давайте остановимся подробнее на его характеристиках.

Они отражают следующие элементы менеджерского поведения: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формулировании целей и установок, го­товность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно склонен квалифицировать данный тип менеджерского поведения как проявление так называемого соучаствующего (буквально — партисипативного) стиля руководства, речь о котором пойдет, кстати, несколько ниже, на мой взгляд, в данном случае разу­мнее говорить просто о рациональном типе или стиле управления. Учитывая своеобразие деятельности многих современных хозяйственных руководителей (см. гл. 2), подобный стиль следует признать вполне уместным, от­вечающим реалиям естественного организационного процесса. Исповедующего этот стиль менеджера нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее перед нами человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Другой стилевой вариант современного эффективного руководства — соучаствующее (или партисипативное) управление. Правда, справедливости ради замечу, что по­пытки выделения этого стиля наблюдались за рубежом еще в 60-е годы. Причем результаты многочисленных его исследований имеют отношение не только к вопросам руководства, но самым непосредственным образом затра­гивают, как мы увидим в гл. 6, и проблематику мотива­ции человеческой деятельности. В последнем случае соу­частие выступает в качестве одного из четырех важней­ших способов стимулирования организационного поведе­ния, Впрочем, учитывая интересующий нас вопрос, вернемся к рассмотрению соучастия как именно своеобраз­ного стиля руководства. Каковы же основные его черты?

Для полноты ответа воспользуюсь данными довольно обстоятельного обзора А. В. Кузнецова (1989), содержащего точки зрения на этот счет ряда ведущих исследователей менеджмента. Исходя из них, соучаствующему руководству можно приписать, повидимому, следующие черты: а) регулярные совещания руководителя с подчиненными; б) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; в) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; г) делегирование руководителем подчиненным ряда пол­номочий (о сущности метода делегирования полномочий см. в гл. 2); д) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изме­нений; е) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений (име­ются в виду, например, широко известные ныне «круж­ки контроля качества»), ж) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи и т. п., внося тем самым вклад в развитие , инновационных процессов.

Приведенные выше основные признаки соучаствующего руководства, безусловно, весьма привлекательны. Но следует иметь в виду, что этот стиль, как, впрочем, и всякий другой, не может в равной мере использоваться любым руководителем в любой ситуации. Давайте pacсмотрим прежде всего, каковы же наиболее благоприятные условия его реализации.

По мнению американских исследователей Б. Басса и II.Ж. Баррегта (Bass, Barrett, 1981), эти условия предполагают учет трех групп факторов: во-первых, характеристик руководителя; во-вторых, характеристик подчиненных; в-гретьих, характеристик стоящих перед группой задач.

Что касается руководителей, способных к реализации соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточно уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящие способности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку с их стороны и ожидающие от них креативных (творческих) решений и развитых моральных качеств.

Но соучаствующий стиль управления предполагает наличие не только особого по своим характеристикам руководителя, он предназначен весьма специфичному, имея в виду личностные проявления, подчиненному. По­следнему присущи, как правило, высокий уровень знаний, умений, навыков, выраженная потребность в неза­висимости, сильная тяга к творчеству, личностному росту, интерес к работе, ориентация на дальние цели, стремление к равенству в отношениях. Желательный источник оценки для него — мнение коллег. Такой работ­ник имеет высокий статус в организации.

Теперь несколько слов о третьем, существенном элементе нашего обсуждения — групповой задаче. Естественно задаться вопросом: какой ее тип наиболее релевантен соучаствующему стилю руководства? Уже упоминавшиеся Б. Басе и Д. Барретт считают, что речь следует вести о задачах, (а) предполагающих множественность, инвергентность решений, (б) требующих теоретического (анализа и высокого профессионализма исполнения, (в) работа над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.

Ну, а что же препятствует реализации соучаствующестиля, какие условия способны свести на нет возмож­ные его влияния? Согласно материалам обзора А. В. Куз­нецова (1989), к их числу следует отнести: а) поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчи­ненными и вследствие этого вводить элементы соучастия в повседневную организационную практику; б) низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверен­ность в своих силах, боязнь самостоятельного выполне­ния задания; в) плохое информационное обеспечение членов организации, препятствующее выработке необхо­димых решений; г) недостаток организационных стиму­лов для включения в процесс соучастия; д) дефицит времени, отводимого для работы над заданием; е) специфику задачи, требующей применения более жестких методов руководства.

Здесь, пожалуй, стоит поставить точку в разговоре об особенностях соучаствующего стиля руководства. Правда, как я уже говорил, соучастие — это не только опреде­ленная характеристика управления, но еще и метод улучшения мотивации работников. В качестве такового соучастие рассматрипается в гл. 6. Так что к его обсуждению мы еще вернемся. Однако, забегая вперед, хотел бы подчеркнуть, что обращение к соучаствующмм формам и методам управления целесообразно скорее всего, по-видимому, в наукоемких производствах (не говоря уже о чисто научных организациях), где и квалификация, и чувство собственного достоинства работника как профес­сионала достаточно высоки.

³ Здесь, однако, требуется существенная оговорка. Речь идет о наукоем­ких производствах и научных организациях, функционирующих в условиях нормальной экономики и общественного признания, престижности интеллектуального труда. По этой причине реальное внедрение в настоящее 'время соу­частвующего стиля руководства в нашу отечественную практику представляет­ся мне весьма нелегким занятием.

И еще один заслуживающий внимания момент. На мой взгляд, стиль руководства (шире — управления), во многом определяется некоей общей философией менед­жмента, осознанно формулируемой или хотя бы интуитивно исповедуемой руководителем, и вместе с тем он задает некую общую организационную атмосферу, представленную системой норм, традицпй, отношений, мотивационным фоном и т. д. И тот, и другой аспект функ­ционирования стиля довольно подробно рассматривается в последующих главах. Поэтому подчеркну, что материа­лами настоящего параграфа обсуждение стилевой ком­поненты руководства никоим образом не исчерпывается. Вопрос представляется мне гораздо более значительным и, если так можно выразиться, широким, нежели это вытекает из его традиционного освещения в учебниках по социальной и управленческой психологии.

Завершить настоящий параграф мне хотелось бы од­ним очень небольшим «заходом» в область современных теоретических представлений о стиле руководства. Наде­юсь, у читателя-практика подобный мой шаг не вызовет особых возражений. Ну, а читатель-специалист при желании без труда, полагаю, сумеет этот шаг пролонгиро­вать, обратившись к специальной литературе, которая дается ниже. О чем же, собственно, идет речь?

Как можно было убедиться из предшествующего изложения, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного контекста и вполне конкретных последствий (в виде показателей групповой эффективности) — занятие, прямо скажем, малоперспективное. Иное дело — и на этот счет приво­дились соответствующие данные — понимание того ка­питального факта, что, во-первых, стиль руководства все­гда соотнесен с эффективностью функционирования воз­главляемого руководителем коллектива, а, во-вторых, связь между стилем и эффективностью обусловлена на­личием целого ряда факторов (например, особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых коллек­тивом задач и т. п.), придающих ей вероятностный ха­рактер. Иными словами, судить об эффективности стиля руководства мы можем, лишь исходя из учета наличных условий его реализации.

Поскольку в прежних публикациях мне неоднократ­но уже приходилось высказываться на эту тему (см.: Кричевский, 1977; Кричевский, Рыжак, 1985; Кричевский, Дубовская, 1991), здесь ограничусь лишь кратким описанием содержания и графическим отображением одной из популярнейших моделей руководства, известной среди специалистов как вероятностная модель эффективности руководства. В ней только что указанные черты современной трактовки стиля руководства пред­ставлены чрезвычайно демонстративно. Я имею в виду подход к обсуждаемой проблеме известного американского исследователя в области социальной и управленче­ской психологии Ф. Фидлера (Fiedler, 1978).

Суть разработанной им «вероятностной модели» вкратце сводится к следующему. Согласно модели, эф­фективность стиля руководства опосредствована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация представлена в модели тремя па­раметрами: степенью благоприятности отношений руко­водителя с подчиненными; величиной позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частноти, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, пути и способы ее достижения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка (по специально разрабо­танным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени вла­дения им ситуацией функционирования группы.

В соответствии с постулатами модели, и это показано очень большим числом эмпирических работ (см.: Кричев­ский, 1977; Кричевский, Рыжак, 1985; Кричевский, Дубовская, 1991; Fiedler, 1978), руководитель директивного типа наиболее эффективен (в качестве аналога эффектив­ности, как правило, берётся продуктивность группы) в ситуациях с высоким или низким СК, т. е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель склонный к коллегиальным методам управления, наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК, т. е. для него умеренно благоприятных или неблагоприятных. Эти положения модели графически отображены на рис. 4.

рис. 4. Графическое отображение «вероятностной модели» эффективности руководства (по Ф. Фидлеру)

Говоря о «вероятностной модели», отмечу еще и такой момент. Стиль руководства измеряется приверженцами этого подхода посредством специальной шкалы. Но дело в том, что получаемый с ее помощью показатель имеет несколько интерпретаций (см., например: Кричев­ский, Рыжак, 1985; Fiedler, 1978). В частности, по одной из них — это характеристика именно стиля руководства, согласно нескольким другим—личности руководителя. В любом, однако, случае эти интерпретации вписаны в вероятностную организацию модели. Иными словами, вли­яние не только стиля, но и личностных особенностей ру­ководителя на эффективность работы коллектива осуществляется по принципу вероятностной связи. Подобное понимание, должен подчеркнуть, не плод произвольных теоретических упражнений автора модели (или автора настоящей книги), но конкретная реализация принципа системности в анализе социально-психологических (собственно групповых) явлений (подробнее об этом см.: Кричевский, Рыжак, 1985; Кричевский, Дубовская, 1991). Итак, портрет эффективного руководителя кисти современного психолога, кажется, близок к завершению. Во всяком, случае в общих чертах. В нем, однако, не хватает, по-моему, одного хотя и небольшого, но яркого мазка. Мы ничего не говорили до сих пор об авторитете руководителя, а это, согласитесь, существенный элемент его, психологического портрета. Так что нам есть еще над чем поработать, прежде чем поставить точку в этой главе.