4.3. Искусство строить отношения

Однако одного только умения адекватно восприни­мать и оценивать другого человека для нормального раз­вития последующих отношений явно недостаточно. До­пустим, вы прекрасно ориентируетесь в личности вашего визави, но вовсе не испытываете желания вступать с ним в какие-то развернутые отношения: этот человек вам малоинтересен и вы не видите особого для себя смысла в общении с ним. Ясно, что в таком слуаае первоначальный кратковременный контакт не получит сколько-нибудь серьезного продолжения.

Но ведь очень часто объективные условия ситуации, в которой мы находимся, требуют как раз обратного. Мно­жество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего разрешения предполагает кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отлаженные их взаи­моотношения. Следовательно, от нас требуется готов­ность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же вре­мя приносили нам удовлетворение. Но как прийти к по­добной готовности, каковы пути и средства ее достиже­ния и реализации? Давайте остановимся далее на этих вопросах. Ответ на них дает, как мне кажется, ключи к пониманию интимных механизмов этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.

Итак, одного только понимания другого человека не­достаточно для организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Прежде всего необходима уста­новка на организацию соответствующих отношений, иными словами, установка (или настроенность) человека на общение.

Приведу пример такой установки. Иногда, когда ас­пирант готовится к защите диссертации, сведущие люди , советуют ему. «Если тебе будут задавать вопросы, каки­ми бы они тебе ни показались, постарайся настроиться на ответы так, как будто ты только и ждал, чтобы тебя об этом спросили. Покажи спрашивающему, что его вопрос тебе очень интересен и тебе доставляет удовольствие отвечать на него».

Точно такой же совет, я думаю, можно дать челове­ку, собирающемуся выступать на каком-либо совещании или конференция.

Но этим же советом, конечно, несколько трансфор­мировав его, полезно воспользоваться, отправляясь на ра­боту. Руководителю не мешает настроиться на соответ­ствующие отношения с подчиненными, равными по ста­тусу сотрудниками и вышестоящим руководством; рядо­вому исполнителю — на отношения с коллегами и непосредственным начальником. Если вы лектор, настрой­тесь, пожалуйста, на отношения с аудиторией, а если врач, вспомните помимо коллег и о своих пациентах. Словом, необходимо «установить» себя на тех людей, с которыми предстоит иметь дело, памятуя о том, что тем самым вы демонстрируете им готовность и желание общаться, как бы предлагаете себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности.

Другое важное условие развития межличностных от­ношений может быть охарактеризовано, пользуясь выра­жением А. А. Леонтьева, как наша способность к модели­рованию личностных особенностей собеседника (или бо­лее обобщенно — партнера по взаимодействию). Под моделированием в данном случае упомянутый автор имеет в виду понимание мотивов, целей другого человека, его лич­ности как целостного образования (см.: Деонтьев, 1974).

Если названную выше способность перевести на язык повседневного общения, речь главным образом пойдет вот о чем — о нашей способности учитывать интересы людей, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, и прежде всего, конечно, интересы коллег по ра­боте (имея в виду психологический климат именно в трудовом коллективе). Давайте посмотрим, как это вы­глядит на практике.

Мы приходим на работу и нас окружают люди, у ко­торых масса всевозможных проблем. Кто-то озабочен своим здоровьем, другого волнует результат вчерашнего футбольного матча, сотрудники, имеющие внуков, с удо­вольствием вспомнят о них, а заядлый автомобилист не прочь посетовать на трудности с запчастями. Словом, у каждого человека есть своя неформальная, личностная тема. Нащупайте ее, и человек откликнется теплотой от­ношения к вам. Собственно, так и реализуется обмен психологическими ценностями, составляющий сердцеви­ну человеческого общения. И если вы хотите, чтобы оно имело продолжение и упрочилось, следуйте весьма уместному в данном случае совету Д. Карнеги: «Говорите о том, что интересует вашего собеседника» (1989. С. 121). Люди, добавлю от себя, весьма ценят ненавязчивое внимание к своим проблемам.

Наряду с моделированием личности собеседника, коллеги по работе полезно почаще ставить себя на его место в тех случаях, когда наши действия, решения в ка­кой-то мере затрагивают этого человека. Иными слова­ми, полезно почаще обращаться к уже известному прин­ципу «себе-подобия».

В связи с этим упомяну об одной ситуации, кажущейся нам весьма безобидной и петому нередко повто­ряющейся в нашей жизни. Многие из нас, обращаясь с какой-нибудь просьбой к друзьям, коллегам, подчинен­ным, не всегда задумываются над тем, насколько она ре­ально выполнима, приятно ли человеку ею заниматься и т. д. Ведь есть люди, которые в силу тех или иных при­чин не могут нам отказать, однако выполнение нашей просьбы сопряжено для них с большими трудностями, моральными и нервными издержками. Так не проще ли всякий раз, обременяя другого какой-то просьбой, постараться представить себя на его месте, с его возможно­стями. И, кто знает, может быть, и не пришлось бы бес­покоить человека.

Выше я отмечал, что, вступая во взаимоотношения с другими людьми, мы как бы «предлагаемся» им в каче­стве партнеров по общению (естественно, добавлю, если мы заинтересованы в общении с ними). Но такого рода «предложение» предполагает с нашей стороны опреде­ленную активность: мы должны создать некоторое (же­лательно, конечно, позитивное) впечатление о себе в глазах наших визави. Иными словами, мы должны соот­ветствующим образом подать им себя. Эта способность «вмешательства» живого объекта восприятия в процесс формирования своего образа у собеседника называется «самоподачей» (курсив мой.— Р. К.) (Крижанская, Третьяков, 1990. С. 64).

В ситуациях повседневного общения самоподача осу­ществляется самыми разными путями: стилем одежды, манерой обращения к человеку с использованием вер­бальных (речевых) и невербальных (мимика, пантомимика и т. д.) средств, демонстрацией своего отношения к нему и т. д.

А. А. Леонтьев выделяет три основых мотива самопо­дачи: 1) стремление к развитию отношений, 2) самоут­верждение личности, 3) необходимость профессиональ­ного плана (см.: Леонтьев, 1974). Но какой бы из этих мотивов ни динамизировал нашу активность в направле­нии к полюсу отношений, в конце концов главное — чтобы они развивались, если опять-таки иметь в виду практику организационной жизни.

Любые отношения, устанавливающиеся между людь­ми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения — о них мы судим не только на основании опросов людей, но и наблюдая их поведение, в частности, вслушиваясь в содержание и тональность речевой коммуникации. Но последняя не только характеризует сложившиеся межлюдские отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Если мы хотим, чтобы исходящая от нас информация вызывала к нам расположение со стороны коллег, веро­ятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих ей моментов. Например, она должна содействовать дове­рительности наших отношений, но для этого, как пола­гает польский исследователь Е. Мелибруда (1986), необ­ходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий.

Во-первых, рекомендуется стремиться к открытой де­монстрации своих намерений, а это удается далеко не вся­кому. Существует немало людей, склонных к сокрытию истинных причин совершения ими того или иного поступ­ка, в частности, сообщения определенной информации.

Во-вторых, необходимо проявление теплоты и добро­желательности в отношениях с коллегами. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информа­ция будет содействовать росту доверительности.

В-третьих, существен фактор компетентности. На пример, некомпетентный по общему признанию руково­дитель своим сообщением, касающимся каких-то про­фессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие. Гораздо более вероятной реакцией в данном случае бу­дет недоверие.

В-четвертых, важно помнить, что убедительное изложе­ние информации усиливает доверие к ней и ее носителю.

Выше (см. гл. 2) мне уже приходилось отмечать, сколь велик процент времени, затрачиваемый менеджерами на речевую коммуникацию. Впрочем, таков удел многих профессионалов общения. Однако и люди, не относящие­ся к этой категории работников, также какую-то часть времени проводят в говорении и слушании. И как бы мы ни рационализировали трудовой процесс, полностью устранить из него речевую коммуникацию — этот двига­тель наших отношений — вряд ли когда-нибудь удастся. Ну хотя бы только потому, что какой-то минимум чело­веческих контактов поддерживать все-таки придется. Но если мы всерьез обеспокоены тем, как складывается психологический климат в нашем коллективе, каков он, в та­ком случае нам следует чаще говорить с коллегами (разу­меется, не обязательно в рабочее время).

Однако на этом пути нас подстерегают немалые трудности. Начну с того, что нередко в разговоре мы плохо понимаем друг друга. Почему? Уже знакомый нам польский автор Е. Мелибруда называет несколько причин недопонимания.

Одна из них — склонность некоторых людей не го­ворить того, о чем они в действительности думают и че­го хотят на самом деле. Эти люди часто предпочитают говорить экивоками вовсе не потому, что не могут иначе. А просто им так удобнее: ведь в случае чего легко отка­заться от сказанного или заявить, что не так поняли. Между прочим, такова манера выступления иных до­кладчиков, полагающих (и, надо сказать, не без основа­ния), что чем больше словесного тумана они напустят, тем труднее слушателям предъявить им какие-то конк­ретные претензии.

Другая причина — социальная желательность сказан­ного, т. е. стремление людей говорить то, что, как им ка­жется, они должны говорить, руководствуясь принятыми в данном коллективе нормами, а не то, что они в дей­ствительности хотели бы сообщить окружающим.

Вполне вероятна и такая ситуация (и это еще одна из причин недопонимания), когда люди, сильно углубив­шись в свои рабочие проблемы, попросту не слышат, что им говорят коллеги.

Но довольно часто причиной плохого понимания другого человека является наше неуемное желание гово­рить самим. Мы очень плохо приучены слушать других и потому нередко слова нашего (или наших) визави вос­принимаются единственно лишь как повод поскорее вклиниться в разговор, а далее мы с удовольствием слушаем уже самих себя.

Последняя из выделяемых Е. Мелибрудой причин —стремление многих людей слушать другого человека не столько с целью вслушаться в то, что он им сообщает, сколько прежде всего с целью — просто оценить его. Иногда это может мешать коммуникатору (например, лектору), поскольку затрудняет получение необходимой ему обратной связи от слушателей, а иногда (сужу здесь по собственному опыту) вызывает ироничное отношение к слушателям.

Кстати, несколько слов относительно обратной связи. Роль ее в развитии межличностных отношений чрезвы­чайно велика. Собственно, именно обратная связь прида­ёт нашим повседневным контактам черты обоюдности, взаимности. Однако я не стану здесь специально оста­навливаться на этом аспекте наших отношений, адресуя читателя в другой раздел книги (см. 2.3), где данному во­просу уделено достаточное внимание.

Как мы успели убедиться, одной из причин недопони­мания другого человека является неумение его выслу­шать. Без преувеличения можно сказать, что умением слушать другого обладают очень немногие. В чем тут де­ло? Почему, казалось бы, такой элементарный акт пове­дения, как внимательное слушание другого, вдруг пере­растает в проблему? А ведь нужно заметить, что на слу­шание уходит немалый процент нашего рабочего време­ни, примерно треть его. И если рядовой работник не су­меет продуктивно им распорядиться, это еще, как гово­рится, полбеды; для руководителя же последствия такого рода могут быть просто катастрофичны.

Между прочим, выдающиеся менеджеры всегда по­нимали это, усматривая в слушании сотрудника мощный стимулирующий фактор. «Если вы хотите внушить рабо­тающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу,—говорит Л. Якокка,— нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется раз­ница между посредственной компанией и выдающейся компанией. Мне как менеджеру самое большое удовлет­ворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездар­ного, на деле добивается признания, причем только по­тому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть» (1990. С. 79).

Так в чем же, повторяю, таятся причины нашего неу­мения слушать собеседника? (Последствия его, как вид­но из высказывания Л. Якокки, выражаются не только в психологических характеристиках, но и в экономических величинах.) Давайте попробуем ответить на этот вопрос.

Первую причину я бы сформулировал так: отставание слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, в силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и мы фактически «выключаемся» из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

Следующая причина — стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуацией взаимодействия (жесткие роле­вые отношения), нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику. В общем, в любом случае вме­сто того чтобы слушать, мы прикидываем в уме, какой ответ целесообразнее дать.

Третья причина — неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотре­нию. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом выска­зывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа. В результате, застряв на нем, пропускаем часть важной информации и так и не доходим до собственно аналитического ее разбора.

Порой — и это еще одна из причин неумения слу­шать — мы сталкиваемся с плохо понимаемой нами ин­формацией. Происходит это потому, что либо говоря­щий не может, доходчиво объяснить суть дела, либо из­лагаемый материал сложен. Чтобы не выглядеть тугоду­мом, человек в таком случае делает вид, что ему все ясно: поддакивает, кивает головой, говорит «понятно», а сам думает о чем-то другом.

Наконец, причиной неумения (а точнее, нежелания) слушать является антипатия к говорящему. Он чем-то нам не нравится, и вот мы невнимательны к его словам: не столько слушаем, сколько оцениваем.

Перечисленные причины в равной мере касаются по­ведения и руководителей, и подчиненных. Но вот причи­на, обусловленная чисто статусным моментом и наблюдаемая в поведении главным образом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения. В результате полезные подчас соображения сотрудника остаются неуслышанными.

Отталкиваясь от названных выше причин (впрочем, вполне вероятно, что читатель добавит к ним и что-ни­будь лично ему знакомое), многим из нас, я думаю, не мешает обратить внимание на эту сторону своего поведе­ния. А тем, кому мой совет покажется излишним и кто вместе с тем чрезвычайно склонен к «разговорной части» общения, хочу напомнить слова тонкого моралиста про­шлого Ж. де Лабрюйера: «Талантом собеседника отлича­ется не тот, кто охотно говорит сам, а тот, с кем охотно говорят другие; если после беседы с вами человек доволен собой… значит, он вполне доволен и вами» (1964. С 105).

Итак, неумение слушать собеседника приводит к воз­никновению недопонимания в наших отношениях. И прежде всего потому, что искажается смысл посылаемой информации. В словах, намерениях, чувствах другого че­ловека мы видим и слышим вовсе не то, что адресуется нам. То же самое происходит и с нашим визави.

В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Подобного рода препятствия в психологии (см.: Андреева, 1989; Крижанская, Третьяков, 1990) при­нято называть коммуникативньши барьерами. Их про­явления разнообразны, но в самом общем виде и в зави­симости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Поскольку вызываемые илщ эффекты нередко довольно болезненно задевают многих из нас, остановлюсь на них несколько подробнее.

Прежде всего относительно барьеров социального характера. В их основе — весьма разнородный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т. д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и про­сто к конфликту. Причем барьеры подобного типа, вы­званные, например, различиями в политических пристра­стиях людей, обнаруживают себя не обязательно только в масштабах государства, города, района. При той общественно-политической ситуации, которая сложилась в нашей стране к моменту написания этой книги, они мо­гут иметь (да и реально имеют) место в пределах любого отдельно взятого предприятия, учреждения, учебного за­ведения и т. д. И с точки зрения эффективности реализа­ции управленческих решений подобная ситуация по­рождает проблемы, над которыми в «образцовых компа­ниях» вряд ли кому из менеджеров приходится ломать голову.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокуль­турными особенностями людей и в повседневной жиз­ни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо. К сожалению, мы редко задумываемся, насколько сильно данного рода особенности, трансфор­мированные в соответствующие поведенческие модели, способны влиять на наше отношение к другому человеку как представителю иной национальности, народности, носителю иной культуры, вызывая порой не только непонимание его действий, но и обнаруживая отчетливое стремление к противодействию. Между тем этнокультур­ная детерминация человеческого поведения удивительно многоаспектна и ярка, демонстрируя своеобразие образ­цов вербального и невербального поведения.

Приведу несколько примеров, иллюстрирующих эту мысль. Они касаются жестовой символики а невербальном повелении. Сравнение культур открывает вам тут немало любопытного и поучительного.

«В нашем обществе плюнуть на кого-то — это символ презрения; у представителей же племени масаи это выражение любви и благосло­вения, а у американских индейцев плевок на пациента рассматривает­ся как знак благоволения доктора. Жест рукой, означающий у амери­канцев «уходи прочь», в ресторане Буэнос-Айреса будет вызовом офи­цианта, ибо там это означает «пойди сюда», однако движение, выра­жающее у американцев «иди сюда»,— это жест, означающий «до свидания» во многих частях Южной Европы. Поглаживание щеки а Ита­лии означает, что беседа настолько затянулась, что «начинает расти бо­рода», но болтливые американские туристы часто не хотят понимать намека» (Шибутани, 1969. С 131).

«В некоторых частях Африки смех — это показатель удивления, иэумления и даже замешательства, а не обязательно признак веселья. То, что иногда, называется «черным смехом», поражает многих евро­пейцев только потому, что последние предполагают, будто одни и те же жесты имеют повсюду идентичное значение. В некоторых странах Азии от гостя ждут отрыжки после еды в знак того, что он вполне удовлетворен; тот же самый жест в американском доме вряд ли по­влечет за собой повторное приглашение в гости» (там же. С 130).

«Улыбка — это символ дружеских чувств и согласия, и некоторые люди часами простаивают перед зеркалом, практикуясь в этом. Что по­добные жесты являются объектом социального контроля, становится ясно, когда встречаются люди, выросшие в различных культурах. Ки­тайцы привыкли выражать свое неудовольствие, широко раскрывая глаза, и некоторые из них не могут понять, почему это европейцы по­стоянно сердиты. Подмигивание почти не имеет значения вне запад­ной культуры; там люди удивляются, когда человек вдруг закрывает один глаз, и могут даже предложить помощь для удаления соринки, которая, видимо, его беспокоит. Путешественники часто жалуются, что все туземцы выглядят «на одно лицо», и экспериментальные исследования показывают, что люди, обнаруживающие большую точность в распознавании выражений лица внутри собственной группы, оказавшись в иной культуре, многих жестов даже не заметят» (там же. С 130—131).

Надеюсь, я не утомил вас примерами. Во всяком случае изложение их в различных аудиториях обычно вызы­вает оживление, улыбку у большинства слушателей. Хоте­лось бы, однако, думать, что за улыбкой позднее следует размышление. Оно необходимо нам, если мы действи­тельно интересуемся разными людьми, если действитель­но хотим строить отношения с ними. И не просто хо­тим — сейчас нам это жизненно необходимо. Почему? Да хотя бы в силу требований чисто экономического свойства: вспомним, ведь «образцовые компании» ориен­тированы на рынок, мировой рынок. И мы должны считаться с работающими там людьми (это касается и на­шего внутреннего рынка: он также весьма «разноплеменен», о чем мы мало задумывались в прошлом), как бы сильно уклад и культура их жизни ни отличались от на­ших собственных.

Последняя группа рассматриваемых мной коммуни­кативных барьеров обусловлена причинами психологиче­ского плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т. д.), психологические отношения общающихся (взаимные ан­типатии, неприязнь, несовместимость и т. п.), отсутствие необходимых навыков, «техник» общения (ведь им мало кто из нас обучался специально) и т. д.

Учет подобного рода факторов, конечно же, необхо­дим, поскольку их воздействие на психологический климат может быть весьма значительным, иногда даже решающим (конфликтные отношения людей вследствие их несовместимости, антипатичности друг другу или вздорности характера — явление не столь уж и ред­кое), и чтобы блокировать возможные негативные по­следствия, членам коллектива приходится прилагать не­малые усилия.

Одним из векторов приложения последних я бы на­звал сферу отношений руководителя с так называемыми «трудными» служащими, Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. Недавно два английских автора — кон­сультанты в области управления — М. Вудкок и Д. Фрэнсис на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких «трудных» и дали опре­деление каждому типу. Давайте познакомимся с их ра­ботой.

Итак» по мнению упомянутых авторов, «трудные» подразделяются на: 1) ленивых, (делают гораздо меньше, чем могли бы), 2) злых (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), 3) беспомощ­ных (так стремятся избежать неудачи, что обязательно ее терпят), 4) эмоциональных (слишком «купаются» в своих чувствах), 5) аморальных (ради собственного удо­вольствия используют людей и системы, нанося, им ущерб), 6) занимающих оборонительную позицию (воз­двигают барьеры при малейшем намеке на перемены), 7) ожесточенных («носятся» со старыми обидами), 8) уклоняющихся (активно избегают выставлять напоказ свои дела), 9) безчувственных (их не трогают окружаю­щие), 10) неумных (делают неверные или ограниченные умозаключения), 11) самоуверенных (часто считают себя непогрешимыми), 12) запуганных (ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего) (см.: Вудкок, Фрэнсис, 1991. С. 214-215).

Хотя у ригористов от «большой науки» данная типо­логия, по всей видимости, особого восторга не вызовет, ее связь с повседневными жизненными проявлениями несомненна (что, собственно, и неудивительно, учитывая историю ее создания). И в этом, пожалуй, главное досто­инство работы английских коллег.

Как я уже сказал, «трудные» служащие — серьезная организационная проблема. И только что приведенные их характеристики — безусловное тому подтверждение. Во всяком случае наличия любой из них вполне доста­точно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях «трудных» как с руководителем, так и с другими членами коллектива. Но вот как подобный барьер «снять», преодолеть— вопрос отнюдь не ритори­ческий. Признавая всю сложность его решения, а имен­но то обстоятельство, что простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует, М. Вудкок и Д. Фрэнсис предлагают ряд приемов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в столь нелегком предприятии. Их стоит здесь привести, поскольку они отнюдь не бесполезны. Причем некоторые из них, как мы увидим далее, нам уже знакомы.

Вот что рекомендуют упомянутые авторы: 1. По­ставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении? 2. Поразмыслите над тем, что интересует другого челове­ка. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят? 3. Установите, что влияет на поведение челове­ка. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нем? 4. Можете ли вы выяснить поведен­ческий образец, которому бы хотел следовать другой че­ловек? 5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим (см.: Вудкок, Фрэнсис, 1991. С. 215-216).

Хотя эти вопросы и пожелания адресованы руково­дителям, время от времени обращаться к ним полезно каждому из нас. В них, замечу, отражены идеи гуманистической психологии, предельно четко сформулирован­ные в свое время выдающимся американским психоте­рапевтом К. Роджерсом в виде трех необходимых и до­статочных, по его мнению, условий личностных измене­ний: во-первых, эмпатии (способности проникать во внутренний мир другого человека, сопереживать ему); во-вторых, безусловного позитивного отношения, к дру­гому (т. е. принятия его со всеми достоинствами и недо­статками, веры в то, что у человека есть потенциальные возможности для понимания и изменения себя в пози­тивном направлении); в-третьих, искренности (естест­венности, открытости в отношениях с другим) (см.: Берне, 1986. С. 369-370).

«Причем тут личностные изменения?» — возможно спросите вы. Но ведь мы говорили в этом параграфе о строительстве наших отношении. А что это, как не обо­дные наши изменения. Они неизбежны, если мы дей­ствительно заинтересованы друг в друге, если идем друг другу навстречу, но они же и приносят нам удовлетворе­ние. Психологический смысл этого прекрасно подметил А. Моруа. В творчестве знаменитого писателя мы обна­руживаем такие строки: «Находясь рядом с другими людьми в составе эскадрильи, в армии, на заводе или в спортивной команде, человек, забывая о самом себе, об­ретает себя» (Моруа, 1974. С. 680).