2.5. Временной ресурс руководства

Итак, от руководителя, если он хочет быть эффектив­ным, требуется, как мы уже видели, очень многое Но как все это осуществить, каким образом оперативно охватить массу текущих дел, реализуя, в частности, набор управленческих функций (и не только, замечу, психоло­гического содержания), и при всем при том не утонуть в их водовороте? Где в конце; концов взять для этого вре­мя? Ведь в сутках всего лишь 24 часа.

Подобные вопросы волнуют многих руководителей. Сужу как по собственному опыту работы с ними, так и по данным, представленным специалистами (см, напри­мер: Ниссинен, Воутилайнен, 19.88). Но особенно беспо­коит современного руководителя нередкий в его прак­тике дефицит времени. Беспокойство, конечно, вполне оправданное, ибо, по справедливому замечанию исследо­вателей данного вопроса, «от других ресурсных факто­ров время отличается прежде всего тем, что его нельзя запасти впрок. Время расходуется непрерывно, оно — категория необратимая» (Ниссинен, Воутилайнен, 1988. С. 21).

Но время поддается учету. Руководитель может рас­считать необходимое ему для выполнения тех или иных работ время, сделать некоторый количественный допуск его потерь на непредвиденные обстоятельства и помехи — словом, он имеет дело с вполне регулируемым ресур­сом. Следовательно, подстерегающие руководителя в этом аспекте его деятельности проблемы подвластны анализу, основные этапы которого полезно далее рас­смотреть.

Прежде всего, что же способно побудить руководите­ля (да и каждого из нас) к подобного рода анализу? Ве­роятно, обнаруживаются какие-то признаки, симптомы возникающей проблемы. Какие именно, давайте уточ­ним.

Учитывая мнение специалистов (Менеджер, 1990. № 1; Ниссииен, Воутилайнен, 1988), симптоматику тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам: 1) отсутствие чет­кого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что — во вторую и т. д.; 2) секретарь не в курсе дел своего шефа (а ведь секретарь, замечу,— это прежде всего помощник своего руководителя); 3) несвоевремен­ность ответа на деловые письма (потому что руководите­лю все как-то некогда); 4) продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени); 5) непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разгова­ривать сам); 6) постоянное выполнение работы за своих подчиненных (в частности, и потому, что руководите­лю кажется: так надежней); 7) большой поток всевоз­можных рутинных дел (руководитель буквально «то­нет» в мелочах); 8) частая спешка при выполнении за­даний со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью начала работы над ними).

Исходя из собственного опыта, читатель может, ко­нечно, этот перечень продолжить. Однако сама по себе симптоматика назревшей проблемы еще ничего не гово­рит о причинах, ее порождающих. Поэтому далее, я ду­маю, стоит остановиться именно на этом моменте. Да­вайте посмотрим, почему же руководителю так часто не хватает времени.

Следуя точке зрения финские авторов И. Ниссинена и Э. Воутилайнена, назову некоторые причины дефици­та времени: 1) постоянная спешка (постоянно спеша­щему человеку некогда остановиться, глубоко вникнуть в стоящую перед ним задачу, принять эффективное решение, дабы, как это нередко в таких случаях происхо­дит, не возвращаться вновь к одному и тому же вопро­су); 2) переутомление (как следствие длительной рабо­ты в условиях постоянной спешки); 3) нагромождение работ (оно проистекает от неумения правильно распре­делять свое рабочее время и часто приводит к тому, что человек привыкает к разного рода авралам, штур­мовщине, увязает в массе мелких дел и ему становится трудно заниматься анализом ключевых, перспективных вопросов); 4) суетливость является результатом плохой организации труда, бесплановости, а также некоторых индивидуальных, например импульсивности, особенно­стей человека); 5) постоянные доработки дома (они приводят к накоплению физической и психической усталости, снижению работоспособности в служебное время, сужению кругозора человека, оскудению его жизненных интересов); 6) бесплановость работы (она обусловлена часто не только действиями конкретного человека, руководителя и т. п., но является общеорганизациокной проблемой, результатом общего стиля жиз­ни данной организации); 7) слабая мотивация труда (вместе со своим неизбежным следствием — низкой производительностью, она порождает хроническую не­хватку времени).

Вновь, как и несколько выше, я предлагаю читателю проявить активность и на основании собственной прак­тики расширить список причин дефицита времени. Од­нако кое-что еще добавить к этому списку могу и я. А сказать хотелось бы вот о чем.

Большинство из только что приведенных причин но­сит, конечно, личный характер, т. е. зависит от конкрет­ного человека (в обсуждаемом случае — руководителя). Ряд причин, кроме того, порожден теми или иными мо­ментами внутриорганизационной жизни. Вспомним так­же и описанную в 2.1 специфику менеджерского труда. Она наверняка «задействована» выше. Наконец, нельзя забывать и о том, в каких условиях функционирует сей­час наше народное хозяйство, т. е. общий тяжелейший социально-экономический фон деятельности российского менеджера. Во всяком случае разрешению проблемы де­фицита времени (как, впрочем, и множества иных дефицитов) он не только не содействует, а, напротив, серьез­нейшим образом его осложняет.

И все же основная причина плохого использования времени, нельзя не согласиться с финскими авторами, заключена в нас самих. «Практика показывает,— замеча­ют они,— что мы склонны обвинять в своих же трудно­стях, связанных с нехваткой времени, кого угодно, толь­ко не себя. «Да мы сами, конечно, смогли бы, но вот другие что-то не очень...» — пытаемся мы ухватиться за первую же успокоительную мысль. Безусловно, причины трудностей со временем могут быть и другие. Но если быть честными и вдуматься, то легко обнаружить, что главными виновниками являемся все-таки мы сами» (Ниссинен, Воутилайнен,1988. С 24).

Каковы же пути оптимизации обсуждаемой пробле­мы? Какие шаги целесообразно предпринять руководителю, стремящемуся к более рациональным затратам своего рабочего времени? Для ответа на эти вопросы я воспользуюсь как разработками исследователей (Менеджер, 1990. № 1; Ниссинен, Воутилайнен, 1990), так и соображениями выда­ющихся менеджеров (см: Роджерс, 1990; Якокка, 1990).

Вначале об исследовательских материалах, содержа­щих ряд, безусловно, полезных рекомендаций практиком. Вот одна из них. Составьте список причин дефици­та вашего рабочего времени. Для удобства анализа рас­положите причины столбиком на листке бумаги. Поста­райтесь разобраться, чем порождены эти причины. Об­ратитесь к коллегам, попросите их принять участие в этом анализе: взгляд со стороны может оказаться полезным. Наметьте меры по разрешению имеющихся у вас проблем, опираясь на собственные идеи и мнения кол­лег, и постарайтесь реализовать задуманное.

Другая рекомендация касается анализа временных затрат руководителя (да и любого сотрудника). В этом случае важно определить, какие виды работ выполняет человек. Допустим, перечень ваших повседневных ра­бочих дел таков: вы работаете с почтой, документами, ведете по телефону служебные переговоры, обдумывае­те какие-либо служебные вопроса (тактического и стратегического характера), консультируете и инструк­тируете подчиненных, проводите совещания, деловые беседы (а иногда и общаетесь с сотрудниками на лич­ные темы), кратковременно контактируете с персоналом (в процессе управления «путем хождения повсю­ду») и т. д.

Так вот, при желании можно проследить, хотя бы приблизительно, как распределяется ваше время по ука­занным (и иным) видам работ, определить, в каком ас­пекте вашего труда временные затраты являются чрез­мерными, а где, напротив, они явно недостаточны, и воз­можно ли общее их сокращение (если, скажем, продол­жительность вашего рабочего дня существенно превыша­ет, установленный стандарт).

С предыдущей тесно связана и еще одна рекоменда­ция, ориентирующая на рациональное расходование вре­менного ресурса. Суть ее в следующем: стараться отделять главное от второстепенного. Для этого полезно чаще задаваться такими, например, вопросами: целесообразно ли вообще выполнять эту работу? Что случится, если ее не сделать? (Ведь не секрет, что сплошь и рядом мы за­нимаемся на работе массой никому не нужных дел.) Или: нельзя ли делегировать (полностью или частично) выполнение данного задания кому-то из сотрудников? (Кому именно?) Ну, а если мы беремся за выполнение какого-то задания, стоит подумать, нельзя ли упростить рабочий процесс таким образом, чтобы избежать излиш­них временных затрат.

Но представим себе, что выполняемые нами дела до­статочно ответственны, важны, их нельзя ни отменить, ни делегировать кому-то из подчиненных. Словом, эти дела должны выполняться обязательно. Как в таком слу­чае распорядиться временным ресурсом?

Имеющиеся на этот счет разработки рекомендуют следующее. Прежде всего не стоит браться за множество дел (хотя бы и сверхсрочных) в течение одного дня. Разу­мнее запланировать на текущий день 2—3 первостепен­ных дела и 4—5 менее важных, а в целом более десятка дел ежедневно планировать не рекомендуется. При этом желательно обратить внимание на такой момент.

Виды работ, с которыми сталкивается руководитель, чрезвычайно разнообразны в смысле их сложности, ин­тереса, который они к себе вызывают, и т. п. Естествен­но, возникает вопрос, чем заниматься в первую очередь, скажем, в начале рабочего дня (или, если есть возмож­ность, в наиболее благоприятное для человека время су­ток), когда больше сил и голова еще свежа, а чем — позднее, в конце дня (или в менее благоприятные часы). Согласно имеющимся рекомендациям начинать следует с дел более сложных и важных, а также наименее при­ятных, оставляя напоследок сравнительно легкие и до­статочно приятные задания.

Вообще говоря, планируя работу на предстоящий день, руководителю не мешает оставлять некоторый вре­менной запас, т. е. какую-то часть рабочего времени (20—30% или сколько-то еще в зависимости от ситуа­ции) не занимать под те или иные конкретные вопросы, резервируя место для непредвиденных заранее дел.

Как уже отмечалось в 2.1, повседневная работа руково­дителя носит во многом дискретный характер. Причем не­редко, будучи оторван по какой-то причине от решения текущей задачи, руководитель к ней затем не возвращает­ся, а приступает к выполнению нового задания. Такой спо­соб работы малопродуктивен. Чтобы не столкнуться затем с уже известным нам «нагромождением работ», желательно, прежде чем приступить к новой задаче, довести все-та­ки до конца решение ранее начатой.

Разумеется, руководителю не всегда удается выполнить все запланированные на текущий день рабочие де­ла. Что-то остается, как говорится, «на потом» и заносит­ся в рабочем календаре на следующий день. Но вот об­наруживается, что какая-то задача буквально кочует по листкам календаря. В этом случае стоит, вероятно, поду­мать: нельзя ли от нее отказаться вовсе, передать на вы­полнение другому лицу (подчиненному, например), отло­жить на более поздний срок и т. д.

До сих пор мы, по сути дела, обсуждали, так сказать, технологический аспект проблемы рационального ис­пользования временного ресурса в менеджменте. Но у этой проблемы есть и своего рода философский план. Он связан с общим взглядом человека на жизнь и труд, между прочим, тоже. «Мы живем, чтобы работать, или работаем, чтобы жить?» — в этом сакраментальном во­просе таится немалый смысл. Действительно, зачем мы?

На этот вопрос существует, вероятно, немало разных ответов. Но я пишу не философский трактат и потому ограничусь ответами лишь тех, кто, добившись блистательных побед в «этом прекрасном и яростном мире» менеджмента, не утратил при этом вкуса к иным ценно­стям человеческой жизни.

Послушайте, что, к примеру, говорит по этому поводу Ф. Род­жерс «Мне не хотелось бы брать на себя роль судьи по отношению к другим людям, но лично я не считал бы себя счастливым, если бы це­ликом посвятил свою жизнь работе. Я уже говорил, что люблю рабо­тать, и это действительно так. Но при этом я постепенно пришел к убеждению, что тезис «работать, чтобы жить» предпочтительнее тези­са «жить, чтобы работать». Я никогда не усматривал связи между ко­личеством отработанных часов и объемом выполненной работы, так что, на мой взгляд, нет оснований считать работоманов самыми произ­водительными работниками. Но что по-настояшему тревожит меня, так это то, что происходит с кругозором работомана, с его интересами и личными отношениями с другими людьми. Грустно, когда семья приносится в жертву только потому, что человек не способен распре­делить свое время между работой, семьей и развлечениями» (1990. С 85-86).

Однако пример Ф. Роджерса — далеко не единствен­ный. А. Хаммер, А. Морита, Л. Якокка — герои моего повествования — не только выдающиеся бизнесмены и менеджеры. Эти люди немало преуспели и в других сфе­рах жизни: и в общественной деятельности, и в коллек­ционировании, занимались спортом и политикой, не за­бывая при этом о семье. Словом, их девиз — «работать, чтобы жить».

Таким образом, расходование временного ресурса предполагает затраты не только на сферу труда. Речь идет о всей системе жизненных связей человека. И если мы беремся обсуждать проблему рациональности этих затрат, нужно иметь в виду в равной мере и эффектив­ность труда, и полноту, и многообразие человеческой жизни в целом.

* * *

Психологический анализ повседневной работы руко­водителя позволяет дать пооперационное ее описание и выделить ряд важных функций руководства, реализуе­мых в организационном процессе. Содержательное их раскрытие знакомит со многими сторонами управленче­ской деятельности. Администрирование и целеполагание, консультирование и представительство, воспитание и «психотерапия», отработка коммуникаций и инноваци­онная активность — вот лишь некоторые ее составляю­щие. При этом важным условием эффективного выпол­нения управленческих функций выступает временной ресурс руководства.