Характеристика стилей руководства

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стлиь
Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицания субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов – не система. Позиция руководителя – вне группы.	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние - не известны. Голос руководителя – решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами. Распоряжения и запреты с дискуссиями. Позиция руководителя – внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никагого сотрудничества. Позиция руководителя – незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Во-первых, нередки случаи, когда форма и содержа­ние действий руководителя далеко не совпадают между собой. Скажем, авторитарный по сути своей руководи­тель внешне ведет себя достаточно демократично. Это нередко достигается за счет отработки весьма совершен­ной техники общения, например, посредством демонстрации внешнего расположения к людям, повышенного интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости и т. п., что само по себе можно было бы только привет­ствовать, если бы за всем этим, увы, не крылись сугубо прагматические цели.

Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопро­су, поблагодарит за активное участие и дискуссии, но... Решение, к выработке которого он, казалось бы, так заинтересованно приглашал своих сотрудников, в действительности им давно уже для себя принято. Однако вы узнаете об этом слишком поздно.

Впрочем, довольно вероятен, обратный вариант: вполне демократичный по внутреннему своему содержанию руководитель внешне выглядит этаким автократом. Он недостаточно воспитан, не приобрел соответствующих манер, порой грубоват в общении с коллегами. Ну, а для того, чтобы проникнуть в сущность исповедуемого им управленческого стиля, подчиненному требуется определенное время.

Во-вторых, существенный момент связан с тем обсто­ятельством, что в чистом виде тот или иной стиль руко­водства в каком-то конкретном эпизоде организацион­ной жизни может себя и не обнаружить, он обусловлен рядом социально-психологических факторов, которые с неизбежностью приходится иметь в виду руководителю, а именно: специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т. д.

Совершенно очевидно, например, что ситуации, ха­рактеризующиеся экстремальностью условий, даже от очень демократичного руководителя потребуют жестко­сти в управлении группой. В то же время спокойное те­чение событий способно побудить и самого отъявленно­го автократа к более «мягким» формам руководства. Ясно также, что для управления людьми, имеющими высо­кую квалификацию, большой опыт совместной работы и достаточный уровень сплочения, потребуются иные ме­тоды и формы управления, нежели в том случае, когда руководитель взаимодействует с людьми, чьи индивиду­альные и групповые показатели носят диаметрально противоположный характер. И вообще, должен заметить, искусство управления предполагает гибкость, но применительно к выбору того или иного стиля вполне резонно спросить: зачем, для чего?

Я не случайно задался этим вопросом. Дело в том, что любой стиль руководства, взятый исключительно сам по себе, не дает еще основания для каких-то умозаключе­ний. Действительно, чем, например, авторитарный стиль руководства хуже или лучше демократического? Очевидно, должен быть определенный критерий этого «хуже или лучше» и он, между прочим, действительно существу­ет. Таким критерием является групповая эффективность.

Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие ее параметры, как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом) был поставлен уже в экспериментах К. Левина, а затем рассматривался, во многих последующих работах. И общий итог, к которому пришли исследователи, таков: как правило, демо­кратическое и авторитарное (я уже говорил, что в основ­ном изучаются и сопоставляются именно эти стили) ру­ководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетво­ренности трудом, преимущество здесь — за демократаческим стилем руководства. Причем если учесть содер­жание переменной, именуемой «удовлетворенность тру­дом» (подробнее о ней см. в гл. 4), придется констатиро­вать, что преимущество это весьма серьезное.

Впрочем, руководителям, тяготеющим к директив­ным методам руководства, не стоит особенно огорчаться. Существует немало ситуаций, в которых именно такое поведение от них и ожидается. Например, во многих эпизодах армейской жизни руководителю (командиру воинского подразделения) вряд ли допустимо при при­нятии решений опираться на коллегиальное обсуждение стоящей перед ним задачи, развертывать дискуссию и т. д.— словом, апеллировать к привычным атрибутам функ­ционирования, скажем, научной организации: расплата может последовать незамедлительно. И, кстати сказать, как тут не вспомнить, что, согласно ряду литературных данных (см.: Кричевский, Рыжак, 1985), в ситуациях, близких к экстремальным, в том числе в условиях стресса (что, конечно же, весьма типично для военной деятельности), наибольшая удовлетворенность групповым членством (фактически аналог удовлетворенности трудом), наблюдалась в группах с авторитарным руководителем.

Руководителю необходимо иметь в виду и еще один важный момент. Люди, с которыми он работает, весьма различны по своей культуре и взглядам на жизнь. И в силу этого их реакция на один и тот же стиль руковод­ства может оказаться далеко не однозначной (см: Кри­чевский, Рыжак, 1985). В частности, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче навязать ему же­сткий управленческий стиль и даже, более того, вызвать удовлетворение этим стилем. И понятно почему человек ведь зачастую просто ничего иного в жизни не видел.

Кроме того предпочтение людьми определенного управленческого стиля может быть вызвано их принад­лежностью к тому или иному личностному типу. Возьмем, к примеру, так называемый авторитарный тип личности, характеризующийся политическим и религиоз­ным консерватизмом, эмоциональной сухостью, неприя­тием гуманитарных ценностей, противодействием пере­менам, тяготением к власти и т. п. (Adomo et al., 1950). Из литературы (Stogdill, 1974) известно, что люди подо­бного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей директивного стиля, испытывая удовлетворение от их действий.

Выше подчеркивалось, насколько важно руководите­лю уметь гибко использовать соответствующие стили. Но вопрос заключается еще и в другом: в уяснении, в каких именно элементах управленческой деятельности наиболее желательны черты того или иного стилевого поведе­ния. В частности, должны, по-видимому, существовать некие ключевые элементы организационной практики, возможно, тесно сопряженные с определенной менед­жерской ролью, в отношении которых от руководителя требуется немалая твердость и, если так сложатся обсто­ятельства, директивность. Но можно ли в таком случае считать подобный стиль управления в целом демократи­ческим или, напротив, он должен все же именоваться авторитарным?

Давайте послушаем, что говорят на этот счет извест­ные исследователи большого бизнеса Т. Питере и Р. Уотермен: «Как руководитель, вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то же время являетесь и тем, и другим. Господа Уотсон («ИБМ»), Крок («Макдональдс»), Мэрриотт и другие бы­ли первооткрывателями в обращении с людьми как со взрослыми, в стимулировании практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со вceми как с членами семьи. Мистер Уотсон в осуществлении своей политики открытых дверей неизменно питал сла­бость к рабочим; его менеджеры редко выигрывали, ког­да речь шла о жалобе рабочего. С другой стороны, все эти джентльмены были тверды, как гвозди. Все они были безжалостными, когда кто-то посягал на их коренные ценности служения потребителю и обеспечения качест­ва. Они сочетали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям, они проявляли большую заботу — и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном теории Х либо теории У (своеобразные аналоги автори­тарного и демократического руководства, рассматриваемые в гл. 4— Р.К.) почти полностью упускает суть дела» (1986. С. 135—136).

Я думаю, что многое из того, о чем мы говорили ранее по поводу авторитарного и демократического стилей руководства, в сочетании с рассуждениями Т. Питерса и Р. Уотермена графически неплохо отражено в так называе­мой «управленческой матрице», впервые описанной в 60-е годы американскими психологами Р. Блейком и А Мутон (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816) и представленной на рис. 3.

Матрица имеет два измерения. Первое из них — «за­бота о людях» — подразумевает степень личного участия работника в процессе достижения цели, поддержание его самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условий труда и развитие благоприятных меж­личностных отношений. Второе измерение — «забота о производстве» — предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касаю­щихся эффективности принимаемых решений, подбора персонала, организации людей и трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. д.

Рис. 3. Управленческая матрица (по Р.Блейку и Д.Мутон)

Как видно из рис. 3, среди возможных комбинаций элементов двух указанных измерений модель 1.9, несом­ненно, тяготеет к демократическому стилю руководства, в то время как модель 9.1 представляет собой довольно типичный сколок с авторитарного стиля. Что же касает­ся управленческого стиля, отражающего описанное Т. Питерсом и Р. Уотёрменом поведение высших менедже­ров, то вполне адекватной его репрезентацией является, на мой взгляд, модель 9.9. Интересно, что, как можно будет увидеть далее, эта модель весьма созвучна духу современных научных представлений об эффективном руководстве.

Перечисленными выше стилями руководства рас­смотрение интересующего нас вопроса, однако, не ис­черпывается. Научные разработки последних десятилетий содержат попытки построения более совершенных стилевых конструктов, гораздо полнее, нежели это удавалось сделать ранее, схватывающих современную организационную реальность. На некоторых из них я остановлюсь ниже.