1.3. Личность руководителя

Научная картина личности чрезвычайно многообраз­на (см., например: Асмолов, 1990) и нуждается, понят­но, в какой-то упорядоченности, организации. Попыток создания разного рода классификаций личности в пси­хологии немало, причем нередко они довольно противо­речивы. В данном случае, т. е. применительно к личности руководителя, я воспользуюсь классификацией, предло­женной американским психологом М. Шоу (Shaw, 1971). Правда, с учетом специфики труда основного героя нашего рассмотрения — хозяйственного руководителя (менеджера) - эта классификация будет несколько расширена.

Итак, что же предлагает М. Шоу? Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Давайте в такой последовательности и остановимся подробнее на каждом из названных личностных «блоков».

1.3.1. Биографические характеристики

Нельзя сказать, чтобы исследователи уделяли сколь­ко-нибудь значительное внимание этим характеристи­кам руководителей. Но все-таки сведения о некоторых из них встречаются в литературе. Я имею в виду возраст, пол, социально-экономический статус и образование ру­ководителей.

Рассмотрим прежде всего возраст руководителя. С ним связано немало вопросов: существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства, каков возрастной оптимум для менеджеров в тех или иных видах профес­сиональной деятельности, в каком возрасте руководите­лю следует все-гаки оставить свое кресло и т. д.? Что же нам известно на этот счет?

Имеющиеся литературные данные касаются в основ­ном возраста высоких хозяйственных руководителей наиболее развитых экономически стран мира. Так, судя по материалам, собранным Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний в обрабатыва­ющей промышленности составляет 63,5 года, тогда как их американские коллеги того же ранга несколько моло­же — 59 лет.

В ролях вице-президентов промышленных компаний, как правило, оказываются более молодые люди. По ито­гам трех исследований, проведенных в Японии в конце 70-х — начале 80-х годов и охвативших свыше 1000 фирм, средний возраст этой категории менеджеров со­ставил, согласно данным Т. Коно, соответственно 57,7, 56,4 и 53 года. Близок к этим цифрам и возраст вице-президентов американских корпораций. Интересно так­же, что большинство (а именно — 66%) новых назначе­ний на высокие управленческие посты в японских ком­паниях происходит в возрасте от 50 до 56 лет, представ­ляющем собой, таким образом, своеобразный трамплин для прыжка на ключевые менеджерские должности.

И еще несколько любопытных цифр, приводимых упомянутым выше автором. Согласно результатам иссле­дования, проведенного по инициативе газеты «Нихон кейдзай симбун», средний срок пребывания в должности президента японской компании составляет 8 лет. При­чем большинство японских менеджеров такого ранга работают в одной компании свыше 30 лет (см.: Коно, JI-987).

Разумеется, в тех же японских фирмах встречаются и отклонения от общенациональных стандартов. Напримep, предельный возраст пребывания на посту президента электронного гиганта «Сони корпорейшн», как, между прочим, и на руководящих должностях многих аме­риканских компаний, ограничен 65 годами (см.: Морита, 1990; Якокка, 1990).

Что касается в общем-то солидного возраста капитанов японского бизнеса (в среднем в возрасте 70 лет), тo в этом нет ничего удивительного, если вспомнить о высокой продолжительности жизни японцев. Однако дело не только в этом. Заслуживает внимания сам факт пребывания на ответственнейших управленческих постах людей весьма немолодого уже возраста. Причем не просто сидящих в руководящих креслах (таких мы за прошедшие десятилетия насмотрелись у себя немало), но обеспечивающих высочайшую эффективность организационных систем (предприятий, учреждений, фирм и т. д.).

Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а мы знаем, что и у нас вво­дятся подобные ограничения на занятие ряда руководя­щих должностей (например, в высшей школе, науке и тд.), весьма серьезна, и, видимо, японцам удалось найти наиболее приемлемое на сегодня ее разрешение. Вот что думает на сей счет и в целом о проблеме Л. Якокка: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физи­ческого состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью.

В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. В ходе моей последней поездки туда самому молодому из тех, с кем я там встречался, было 75 лет. И я не думаю, чтобы и в дальнейшем такая практика наносила Японии большой ущерб.

Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней зна­ет. За много лет он немало постиг... Если человек физиче­ски здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?» (1990. С. 206).

Подчеркну один существенный момент в рассужде­ниях Л. Якокки. Возраст — это во многом опыт, считает он. Иными словами, возраст — не только природная, но в значительной степени и социально (и, добавлю, психо­логически) детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя. Кстати сказать, именно так рассматривают сегодня категорию «возраст» специали­сты (см, например: Головаха, Кроник, 1984).

Было бы, однако, большим заблуждением думать, что только чрезвычайно зрелый возраст (а значит, и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития пред­принимательства показывает, что у истоков создания крупнейших промышленных гигантов современности не­редко стояли очень молодые люди.

А. Морите, основателю и многолетнему шефу все­мирно известной «Сони корпорейшн», в день учрежде­ния фирмы было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент «Оксидентал петролиум» А. Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Университете небольшую фармацевтическую фирму.

Но вместе с тем обратите внимание: А. Морита и А. Хаммер продолжали, великолепно работать и в очень не­молодом возрасте (а ведь А. Хаммер, к примеру, родился еще в прошлом веке).

Всего несколько лет назад, оглядываясь на прожитую жизнь, этот неутомимый предприниматель произнес весьма примечательные слова: «Если вам повезло и вы дожили до восьмидесяти восьми лет, не потеряв при этом способности мыслить и чувствовать, то у вас есть одно преимущество — вы точно знаете, что в вашей жизни главное, а что — второстепенное. Я четко знаю, чего хочу добиться в оставшееся мне время, и если мои цели осуществить труднее, чем цели многих других лю­дей, это значит, что мне придется больше трудиться» (Хаммер, 1988. С. 260).

«Ну, хорошо, — скажет читатель, — в принципе все возможно. Но разве много таких долгожителей, как А. Хаммер?»

Согласен, столь длинная активная жизнь — пока что удел очень немногих. Но вот 70-летний А. Морита — ку­да более доступный нашему пониманию пример. Или тот же Л. Якокка. Став в 36-летнем возрасте вице-прези­дентом (а затем и президентом) «форд мотор компани», второй по величине в мире автомобильной империи, он четверть века спустя приводит к триумфу корпорацию «Крайслер», бывшую незадолго до того буквально на гра­ни банкротства.

Но мы, кажется, слишком задержались на менедже­рах высокого ранга. А так ли уж часто нам приходится иметь с ними дело? Большинству из нас доступны ско­рее непосредственные, так называемые рядовые руково­дители. Те, с которыми приходится общаться изо дня в день и от которых наша судьба зависит иной раз в го­раздо большей степени, чем от обитателей «заоблачных» кабинетов. Что же интересного можно сказать о них, имея в виду проблему возраста?

Увы, должен разочаровать вас, читатель. Сколько-ни­будь значительных и, что не менее существенно, имею­щих самое прямое отношение к интересующему нас во­просу данных психолого-управленческая наука предоста­вить пока не может. Достаточно сослаться на справоч­ник по проблематике лидерства и руководства, написан­ный американским исследователем Р. Стогдиллом (Stogdill, 1974).

Этот фундаментальный труд с библиографией в 3500 источников содержит очень скромные результаты в ча­сти изучения связи возраста и руководства. Материалы включенных в него публикаций отвечают в основном на один вопрос: важен или нет фактор возраста для лидер­ства и руководства (замечу, что в английском языке тер­мин «leadership» часто употребляется в двояком смысле: и как «лидерство», и как «руководство»; конкретная ин­терпретация зависит от контекста рассмотрения). И нужно сказать, что выводы 2/3 использованных Р. Сто­гдиллом работ дают на этот счет позитивный ответ. Не­ясным остается другое — сколько-нибудь определенная зависимость между возрастом и эффективностью руко­водства.

Другая рассматриваемая мной биографическая ха­рактеристика личности руководителя — пол. Как и воз­раст, она подвержена сильному влиянию социальных факторов. В частности, общепризнанным является то, что половая идентификация человека тесно связана с усвое­нием и реализацией им ролевых стандартов поведения (имеются в виду мужская и женская роли), принятых в обществе, культивируемых в ближайшей микросреде личности, каковой является, например, семья, словом, во многом культурно детерминирована.

Должен заметить, что обсуждаемая характеристика привлекает в последние десятилетия все большее внима­ние со стороны специалистов, пытающихся вычленить особенности поведения мужчин и женщин в групповом процессе. Причем значительный интерес проявляется именно к моделям женского поведения. И это не слу­чайно.

Трудно отыскать область жизни современного обще­ства, где бы женщина не играла важной, иногда ключе­вой, роли. Президент, премьер-министр, руководитель крупной политической партии, дипломат, бизнесмен и даже министр обороны (вспомним Финляндию) — та­кой послужной список нашей современницы не может не впечатлять, хотя уже и не вызывает удивления.

Показательно, что даже в нашей стране, где право женщин на достойное место в общественно-политиче­ской жизни до последнего времени скорее декларирова­лось, нежели реализовывалось (мизерный процент жен­щин в парламенте — яркое тому свидетельство), недавно создана ассоциация женщин-предпринимателей.

А между тем пол традиционного объекта психолого-управленческой науки — руководителя, менеджера, как правило, мужской. Я сказал «как правило» и не оговорился. Все-таки исследователей (и, подчеркну это особо, исследовательниц) не могло удовлетворить сложившееся положение дел, и они постепенно накапливали факты относительно половых различий в моделях внутригруппового поведения людей, делая акцент на социальной активности последних. Давайте рассмотрим некоторые из этих фактов.

Согласно литературным данным (Hollander, 1983), в отдельных видах деятельности, требующих, в частности, от участвующих в них людей значительной речевой ак­тивности, женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко. В этом смысле показательны результаты наблюдений американских психологов Ф. Стродтбека и Р. Манна за процессом общения присяжных заседателей. Оказалось, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии, предшествующей принятию вердикта. Другая исследовательница Е. Эриз обнаружила, что при реше­нии дискуссионных задач в смешанных (по признаку по­ла) лабораторных группах мужчины являлись инициато­рами 66% всех коммуникативных актов в группе. Кроме того, в лабораторных же условиях выявлено, что в сме­шанных группах женщины реже становятся лидерами и проявляют меньшую склонность, чем мужчины, доби­ваться этой роли.

Приведенные выше данные Б. Холландер (Hollander, 1983) склонен объяснять большей компетентностью мужчин в решении групповой задачи, а также их стрем­лением доминировать в группе в силу наличия опреде­ленного культурного стандарта поведения: от исполните­ля мужской роли ожидают и соответствующего поведе­ния. Подобного рода стандарты весьма своеобразно пре­ломляются в сознании людей, сказываясь, в частности, на особенностях интерпретации ими успешности действий лиц разного пола. Приведу такой пример.

Американский психолог Р. Райе с сотрудниками про­вел следующее исследование (Rice et al, 1980). Вначале у курсантов военной академии были выявлены установки относительно женщин (или, как сказали бы мы на жи­тейском языке, взгляды на них). Затем тех же курсантов для участия в лабораторном эксперименте разбили на группы из трех человек (все мужчины). Часть групп воз­главлялась курсантами-мужчинами, а часть — курсанта­ми-женщинами. В результате была зафиксирована следу­ющая любопытная закономерность. Когда успеха в ре­шении лабораторной задачи добивалась группа, возглав­лявшаяся женщиной, члены группы приписывали успех главным, образом везению. Когда же такая успешная группа возглавлялась мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном его личными качествами (способ­ностями, умениями).

Ну, а как в действительности обстоит дело? Существуют ли подтверждаемые научными фактами различия между мужчинами и женщинами в эффективности руководства?

Опираясь на результаты эмпирических исследова­ний, Ф. Денмарк пришла к следующему заключению: «Многие предположения, что женщины-менеджеры существенно отличаются от менеджеров-мужчин, совер­шенно не подтверждаются данными. Как правило, ис­следователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин к отно­шениям между людьми; но это следовало бы рассматри­вать как плюс с точки зрения эффективности руковод­ства. Утверждения о половых различиях в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения женщин-руководителей» (Denmark, 1977. Р. 110—111).

Утверждение Ф. Денмарк в той его части, где речь идет о личностных чертах, все-таки выглядит несколько категоричным. Во всяком случае, по данным моей аспи­рантки Е. И. Шаровой, количественные характеристики личности мастеров ПТУ мужчин и женщин, выявленные опросником Р. Кэттелла (форма «С»), обнаруживали раз­личия по всем шестнадцати факторам, причем по не­скольким из них эти различия оказались статистически достоверными. Другое дело, что сколько-нибудь сущест­венная разница в показателях эффективности руковод­ства учебной группой со стороны мастеров-мужчин и мастеров-женщин Е. И. Шаровой не обнаружена.

Зато получает дополнительное подтверждение приве­денный ф. Денмарк факт, согласно которому женщины-руководители проявляют больший, сравнительно с мужчинами, интерес к межличностным отношениям. Я имею в виду материалы исследований другой моей аспи­рантки А. В. Маржиня, изучавшей эффективность руководства спортивными командами.

Было, в частности, показано, что тренеры-женщины гораздо точнее тренеров-мужчин отражают как деловой, так и (особенно) эмоциональный аспект групповой структуры. Хотя этот факт можно интерпретировать как доказательство лучшего развития у женщин социально-перцептивных способностей (т. е. способностей к пониманию людей, отношений между ними и т. п.), тем не менее он, на мой взгляд, свидетельствует и в пользу большего интереса тренеров-женщин к взаимоотноше­ниям своих подопечных.

Ну, а вообще говоря, пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок, даже если и не прибе­гать к официальной статистике, процент женщин-руко­водителей сравнительно с представительством на этом посту сильной половины рода людского. И к тому же, не знаю, согласится со мной читатель или нет, изначальная ориентация женщины (взятой, конечно, обобщенно), на мой взгляд,— все-таки скорее на эмоциональный климат в семье, нежели на менеджерство в социальной органи­зации.

В отличие от возраста и пола две другие биографические характеристики. руководителя — социально-экономический статус и образование — не нуждаются в специальном анализе на предмет выявления в них составля­ющих социального плана. И понятно, почему. Социаль­ная природа этих личностных характеристик совершен­но очевидна.

И статус и образование чрезвычайно важны как для занятия менеджерской должности (в частности, высо­кой), так и для успешного функционирования в ней. Сошлюсь прежде всего на материалы уже упоминавшегося выше справочника Р. Стогдилла (Stogdill, 1974).

В нем приведены данные 36 исследований, имевших целью выявить связь между социально-экономическим статусом и руководством, и данные 41 исследования, имевшего целью выявить связь между образованием и руководством. В первом исследовании было получено 94%, а во втором — 88% позитивных корреляций между указанными переменными. Иными словами, по данным этих исследований, руководители выступали как люди, достаточно образованные и имеющие довольно высокий социально-экономический статус.

Представленные Р. Стогдиллом результаты подтверж­даются материалами других работ, написанных как спе­циалистами-исследователями, так и практиками-менед­жерами. Возьмем, к примеру, такую качественную ха­рактеристику руководителя, как образование.

То обстоятельство, что образовательный уровень иг­рает важную роль в менеджерской карьере, подчеркива­ют многие авторы. Так, по данным Т. Коно, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома (см. Коно, 1987). О высоком образовательном уровне американских менеджеров пишет Л. Якокка, сам, кстати, получивший в знаменитом Принстонском университете степень магистра. Другой выдающийся американский менеджер Р. Макнамара, в разные годы своей блистательной карьеры возглавляв­ший «Форд мотор компани», военное министерство США при президенте Д Кеннеди, Международный банк реконструкции и развития,— профессор Гарвардской школы бизнеса (замечу, что он стал им еще до того, как достиг пика своей карьеры).

А. Морита подчеркивает необходимость владения ме­неджером не только разнообразными знаниями в обла­сти управления и бизнеса, но также и иностранными языками. И мы из газет, телевидения и радио узнаем, что многие бизнесмены, решившие начать дело в нашей стране, учат русский язык. Опубликованные недавно ин­тервью ряда финских предпринимателей (см.: Санталайнен и др., 1988) обнаруживают хорошее знание этими людьми специальной управленческой литературы (в част­ности, теоретических разработок американских авторов).

Я сослался на признанные международные авторите­ты, но должен сказать, что тенденция, подобная отме­ченной выше, постепенно набирает силу и в нашей стра­не. Например, лично мне встречались промышленные руководители (из числа довольно молодых), которые имеющиеся у них инженерные знания стремились до­полнить экономическими, поступив для этого на заочное отделение соответствующего вуза. Другой пример — уча­стившиеся в последнее время командировки хозяйственников руководящего ранга в западные школы бизнеса, включая и наиболее престижные из них типа Гарвард­ской. Сюда же можно отнести наблюдавшийся мной растущий интерес хозяйственных руководителей к пси­хологическим вопросам управления. Ну, а если сделать экскурс в не столь уж отдаленные времена, то вспомним, что последний раз конвертируемым рубль был в середине 20-х годов, когда под руководством, заметьте, вы­пускника Сорбонны Г. Я. Сокольникова в нашей стране была успешно осуществлена финансовая реформа.

Теперь несколько слов относительно роли социаль­но-экономического статуса личности как предпосылки реализацию себя в менеджменте. То, что подобный статус человека способен оказать серьезное влияние на развитие его менеджерской карьеры, вряд ли нуждает­ся в особой аргументации. Как остроумно заметил в свое время по этому поводу Ф. Фидлер, «один из наибо­лее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией» (Fiedler, 1961. Р. 180). Так что эмпирические данные, которые приводит Р. Стогдилл, подтверждают довольно тривиальную посылку. Другое дело, что иным выдаю­щимся менеджерам (тому же Л. Якокке, например), начинавшим свой путь с очень низкой стартовой пло­щадки, удавалось покорять затем высочайшие вершины. И в этом смысле путь наверх в менеджменте не зака­зан никому.

Итак, мы рассмотрели ряд важных биографических характеристик руководителя (напомню их: пол, возраст, социально-экономический статус, образование) и теперь, я думаю, можем перейти к другому блоку составляющих личности — к способностям.