3.2. Коллектив с точки зрения социального психолога

Картина коллектива, открывающаяся социальному психологу, удивительно многообразна, и для ее воссозда­ния на бумаге потребовалась бы отдельная книга и, между прочим, не одна. Читатель без труда сможет в этом убедиться, обратившись хотя бы лишь к некото­рым литературным источникам, содержащим попытку освещения психологической проблематики коллектива (шире малой группы) (см., например: Кричевский, Дубовская, 1991; Кричевский, Маржине, 1991; Кричевский, Рыжак, 1985).

Дабы, что называется, не утонуть в изобилии эмпи­рического материала, я ограничу свой анализ тремя крупными проблемами: социальным контролем, сплочен­ностью, лидерством.

3.2.1. Социальный контроль

Итак, вначале поговорим о социальном контроле. Что имеется в виду, когда мы используем этот термин? Аме­риканский исследователь Т. Шибутани следующим образом расшифровывает его значение: «Категория «социаль­ный контроль» часто понимается неправильно, так как обычно слово «контроль» ассоциируется с применением силы. Но физический контроль —это лишь небольшая часть картины. Люди рассматриваются как объекты со­циального контроля прежде всего потому, что они не свободны поступать так, как им хочется. Участвуя в кол­лективных действиях, каждый человек должен постоян­но приспосабливаться к требованиям окружающих. Он вынужден подавлять некоторые свои импульсы или на­правлять их по другим каналам. Эти каналы обычно предопределены не биологической или физической необходимостью, но обязанностями, которые ощущают друг перед другом участники коллективных действий» (1969. С. 55-56).

Социальный контроль осуществляется посредством определенных регламентаций поведения членов группы, или групповых норм. В простейшем истолковании норма есть поведенческое правило. И устанавливаемые в коллективе (официально либо неофициально) поведенческие стандарты являются, как свидетельствуют материалы специальных обзоров (см., например: Бобнева, 1978), од­ним из важнейших условий эффективности его функци­онирования.

В чем же конкретно обнаруживает себя позитивная сторона нормативной регуляции поведения человека в группе (коллективе)? Я бы выделил здесь несколько мо­ментов.

Прежде всего нормы информируют о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии, на что ориентироваться в первую очередь, что не входит в систему важнейших групповых ценностей и т. п. Иными словами, знание норм умень­шает энтропию и упорядочивает наши представления об особенностях внутригрупповой жизни. Вспомним в связи с этим всевозможные «Кодексы организационного пове­дения» и «Правила делового общения», разрабатываемые в недрах эффективных компаний. Как раз они-то и уста­навливают четкие поведенческие ориентиры для служа­щих этих. организаций.

Другая существенная функция норм — стандартиза­ция моделей индивидуального и группового поведения. То есть мы стандартно, не задумываясь, ведем себя соответствующим образом в различных ситуациях групповой жизни, не рискуя при этом попасть в затруднительное положение иди создать его для других. Наиболее ярким примером в этом отношении могут служить образцы (разумеется, позитивные) армейского поведения.

Ну и, кроме того, наличие достаточно четких норм обеспечивает членам группы необходимую психологиче­скую комфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей, у него сни­жается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведени­ем партнеров, возрастает уверенность в своих действиях. Понятно, что в такой ситуации лучше чувствуют себя не только ветераны, опытные работники, но и новички, бы­стрее адаптирующиеся к коллективу.

Однако, как показывают жизненные наблюдения и экспериментальные данные (см.: Бобнева, 1978; Кричев­ский, Дубовская, 1991), эффекты социального контроля обнаруживают и оборотную сторону медали. Дело в том, что влияние корм, вырабатываемых в коллективе, на от­дельных его членов может быть столь сильным, что по­будит человека принять их, т. е. вести себя в соответ­ствии с ними вне зависимости от подлинного к ним от­ношения. По сути дела, подобное влияние нередка носит характер принуждения.

Классические эксперименты американского психоло­га С. Аша, посвященные изучению влияния группового большинства, привели около полувека назад к открытию феномена конформного поведения (или, более кратко, конформности). Поскольку в одной из недавних публи­каций (см.: Кричевский, Дубовская, 1991) я уделил ему значительное внимание (и в теоретической и в экспери­ментальной части), здесь мой анализ будет краток и кос­нется как существа самого феномена, так и некоторых вытекающих из его рассмотрения вопросов сугубо прак­тического характера.

Вслед за М. Шоу конформность понимается мной как «степень, в которой поведение индивида корреспон­дирует с нормами его группы» (Shaw, 1971. Р. 396). В ситуациях повседневной жизни конформность выступает в виде согласия отдельного члена группы (или несколь­ких из них) с мнением группового большинства. Но это весьма общая характеристика феномена. Гораздо инте­реснее попытаться ответить на такой вопрос что лежит в основе наблюдаемого согласия? В этом случае мы, по существу, как бы выделяем различные виды конформно­го поведения, делая анализ феномена более содержатель­ным.

Причин согласия с мнением большинства, по-види­мому, существует немало. Я приведу здесь лишь некото­рые из них: во-первых, нередко люди соглашаются абсо­лютно бездумно, даже не пытаясь сколько-нибудь рацио­нально объяснить свое поведение (как правило, этот тип согласия объясняется большой внушаемостью личности); во-вторых, согласие может носить продуманный чисто внешний характер при внутреннем полном несогласии с группой (так называемое «подчинение», по Г. Келмену); в-третьих, согласие основывается на доброжелательном отношении к членам группы (и хотя внутренне человек, вполне вероятно, расходится с ними во взглядах, чувство симпатии берет в данном случае верх); в-четвертых, при­чину согласия следует искать еще и в совпадении систе­мы жизненных ценностей данного члена группы с мне­нием ее большинства (так называемая «интернализация», по Г. Келмену).

Как видим, причины конформности весьма разнооб­разны, и было бы неверно, что, собственно, нередко и происходит в обиходе, приписывать этому феномену исключительно негативные черты типа бездумного, рабско­го следования большинству или сознательного приспо­собленчества к социальному окружению. А между тем «даже среди социальных психологов существует распро­страненный взгляд на конформность как согласие с большинством лишь ради самого согласия» (Shaw, 1971. Р. 248). Хотя эта реплика адресована скорее всего заоке­анским коллегам цитированного автора, она в равной мере может быть отнесена и на счет многих отечествен­ных специалистов.

Однако как же все-таки отнестись к конформности, если иметь в виду не частные случаи согласия или несог­ласия кого-то из членов группы с мнением большинства и не причины, лежащие в их основе, а более фундамен­тальный (практический по своей сути) вопрос — эффек­тивность функционирования коллектива? Иными слова­ми, что можно порекомендоваэъ руководителю: культи­вировать в своем коллективе конформность иди нет?

Я бы следующим образом ответил на этот вопрос. Безусловно, в ряде ситуаций, особенно экстремального плана, следование людей единым поведенческим стан­дартам способно не только обеспечить выживание груп­пы в социальной (и иной) среде, но и привести ее к успешному достижению поставленных ранее целей. Бо­лее того, следование некоторым из этих стандартов и в повседневной жизни любой промышленной или торго­вой организации также представляется мне позитивным моментом. Носят ведь служащие ряда американских и японских компаний (мы говорили об этом в 2.2 и 3.1) единый деловой костюм, следуют единому поведенческо­му кодексу и т. д. И ничего, кроме пользы организации, это не приносит.

Но вот что касается единообразия мнений, взглядов по тем иди иным вопросам организационной жизни, принимаемым решениям, то его, мне кажется, следует всячески избегать. Хотя, я знаю, найдется немало руково­дителей, не терпящих никакого инакомыслия и находя­щих, единственно правильной и приемлемой для себя ситуацию полного внешнего согласия (внутренняя сторо­на. этой проблемы их мало заботит) сотрудников с точ­кой зрения шефа. Однако опыт эффективного менедж­мента говорит нам совсем о другом.

«Руководство любой компании нуждается в том, что­бы его критиковали изнутри, и в каждой компании дол­жны быть свои критики, не дающие руководству обра­сти жирком, потерять форму и скатиться к потаканию собственным желаниям» (Роджерс, 1991. С. 256). К сло­вам бывшего вице-президента «ИБМ» стоит, конечно, прислушаться. Но меня к тому же еще интересует и собственно психологический смысл сказанного.

Ведь что такое действия критика, если иметь в виду, что в любой организации люди подобного типа, как пра­вило, составляют меньшинство? Переводя ситуацию на психологический язык, мы фактически имеем дело с фе­номеном влияния группового меньшинства. Его изучени­ем в последние десятилетия много занимались европей­ские социальные психологи, и прежде всего лидер этого исследовательского направления —С. Московиси (см. об этом: Кричеаский, Дубовская, 1991).

Основной итог выполненных ими работ состоит в следующем. Групповое меньшинство также способно оказывать влияние на мнения, взгляды остальных чле­нов группы (т. е. большинства), вызывая у некоторой их части согласие с предлагаемой им точкой зрения. При­чем влияние меньшинства сравнительно с влиянием большинства характеризуется рядом любопытных осо­бенностей.

Во-первых, при воздействии меньшинства практиче­ски не возникает стрессовой ситуации, типичной для давления группового большинства, когда человек сталки­вается со своеобразным бинарным выбором: или соб­ственная позиция, или мнение остальных членов группы. И часто из чувства страха перед неодобрением большин­ства склоняется к последней альтернативе.

Во-вторых, если на ранней стадии рассмотрения про­блемы мнение меньшинства нередко с ходу отвергается группой, в случае дальнейшего уверенного и последовательного отстаивания им своей позиции последняя начи­нает постепенно приниматься во внимание большин­ством и включается им в «список» обсуждаемых альтер­натив.

В-третьих, влияние меньшинства, хотя и значительно уступает в силе проявления давлению большинства, вме­сте с тем стимулирует гораздо более дивергентные стра­тегии мышления членов группы, способствует росту ори­гинальности и разнообразия предлагаемых решений и, что очень важно, их эффективности. Ведь в ситуации влияния меньшинства люди, как я уже говорил, чувству­ют себя гораздо спокойнее и увереннее, что, надо пола­гать, «развязывает» их творческую активность.

В-четвертых, влияние меньшинства оказывается по­лезным (в плане выдвижения оригинальных решений) даже в том случае, если лежащая в его основе идея явля­ется ошибочной. Все равно она стимулирует поиск чле­нами группы правильного решения.

Таким образом, социально-психологический анализ влияния меньшинства позволяет дать руководителю сле­дующий совет: если вы не хотите погрязнуть в рутине и косности, если в числе ваших приоритетов — новизна и движение, если вам дорог не авторитет кресла, а автори­тет мысли, смело вводите в состав своей «мозговой» ко­манды критиков, памятуя, что «даже худшие из них ока­зываются все же более полезными, чем лучшие из под­певал» (Роджерс, 1990. С. 256-257).

Ну а имея в своем коллективе конструктивных кри­тиков, способных, как подчеркивает Ф. Роджерс, предло­жить не только продуманный анализ проблемы, но и выверенный подход к ее решению, можно добиться многого. Во всяком случае богатейший опыт «ИБМ» и аналогичных ей по духу компаний свидетельствует имен­но об этом.