Глава 2. Штрихи повседневной работы

Хорошие менеджеры не толькл делают

деньги, но и создают смысл

суще­ствования для людей.

Э. Атос. К поисках эффективного управления

Рассмотренные в предыдущей главе достаточно, подроб­но личностные и стилевые характеристики руководителя реализуются им в конкретной попседневной работе. Об этом свидетельствуют, в частности, приведенные там же примеры, почерпнутые из книг и интервью выдающихся менеджеров и прочих деловых людей. Однако при всей своей убедительности они содержат лишь отрывочные све­дения о сути затрагиваемой проблемы. Поэтому в данной главе мне хотелось бы представить более цельную психоло­гическую картину тех дел, которые ежедневно, ежечасно приходится осуществлять руководителю.

Правда, должен заранее предупредить читателя: специ­альное обсуждение целого ряда аспектов деятельности ру­ководителя (таких, например, как принятие решений, организация психологического климата, мотивация собствен­ной активности и действий персонала и т. д.) будет отнесе­но, так сказать, «на потом», т. е. в другие главы. Впрочем, если читатель помнит, подобная повествовательная страте­гия вполне согласуется с общим замыслом подачи матери­ала, согласно которому тема руководства, выступает в на­стоящей книге в качестве сквозной.

2.1. Абрис проблемы

Давайте для начала остановимся на некоторых общих харатеристиках менеджерского труда, пропуская их, естественно, сквозь призму психологического виде­ния. Что мы, собственно, знаем о труде менеджеров?

В статье, опубликованной более полутора десятка лет назад, М. Маккол (McCall, 1976), отвечая на подобный вопрос, пришел к не очень оптимистическому выводу. Заметив, что по проблеме руководства выполнено огром­ное число работ, он вместе с тем посетовал на «порази­тельную нехватку фактов о том, что же в действительно­сти делают руководители» (McCall, 1976. Р. 144).

М. Маккол имел в виду факты, позволяющие осуще­ствить пооперационный анализ деятельности руководи­теля и на его основе, добавлю от себя, дать обобщенные ее характеристики. Хотя с тех пор представления о ме­неджменте существенно расширились, перечень фикси­руемых исследователями «мелких дел» руководителя пополнился незначительно. Объяснение этому я нахожу в том, что, как правило, изучение руководства проводится в рамках какой-либо теоретической схемы, с целью про­верки соответствующей гипотезы и т. д., для чего скрупу­лезный пооперационный анализ вовсе и не требуется. Тем не менее последующее свое изложение я начну с некоторой организации данных именно такого рода ана­лиза, представленных в специальной литературе (см., на­пример: McCall, 1976; Mintzberg, 1973, 1975).

Они указывают прежде всего на чрезвычайно интен­сивный характер менеджерской работы. Так, руководи­тели нижнего звена (типа мастера на промышленном предприятии) совершают до 200—270 действий в тече­ние восьмичасового рабочего дня. Не менее напряженно работают и представители высших управленческих звеньев. Наблюдение за одним из шведских менеджеров подобного ранга, проводившееся на протяжении 35 дней, обнаружило, что за этот период он всего лишь 12 раз мог спокойно сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им до 23 и более минут.

В связи с только что сказанным вспоминается описа­ние Л. Якоккой первого периода его президентства в «Форд мотор компани». «...Иногда,— говорит он,— я не мог в течение пары недель выбрать минуту, чтобы сде­лать ответный телефонный звонок» (1990. С. 121).

Г. Минцберг, изучая деятельность 5 высокопоставлен­ных американских менеджеров, установил, что половина выполнявшихся ими дел длилась 9 или менее минут я только одна десятая последних продолжалась свыше часа. Эти данные позволили исследователю заключить, что действия руководителя «характеризуются скоротечностью, разнообразием и фрагментарностью» (Mintzberg, 1973,Р. 31).

Кроме того, на основании материалов другой своей работы, свидетельствовавших, что руководители были инициаторами лишь 32% своих деловых контактов с раз­личными людьми, тогда как в остальных случаях подо­бные контакты возникали практически непреднамерен­но с их стороны (что называется, на ad hoc основе), Г. Минцберг (Mintzberg, 1975) сделал вывод о недостаточ­ном контроле со стороны руководителей за ходом управ­ленческого процесса, известной хаотичности последнего.

Впрочем, как полагают уже знакомые нам Т. Питере и Р. Уотсрмен, тотальны и, контроле осуществляемый ру­ководством организации, вряд ли способен содействовать эффективному управлению. «Свобода действий и жест­кость одновременно» — так назвали они одну из глав своей книги. Что это значит? «Организации, которые живут по принципу свободы — жесткости, с одной стороны, находятся под строгим контролем и в то же время допускают (в действительности — требуют) автоно­мию, предприимчивость и новаторство со стороны рядовых сотрудников» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 391).

Другой аспект пооперационного изучения деятельности руководителя — измерение времени, проводимого им с рабочей группой. Хотя авторы современных теорий руководства исходят, как правило, из особенностей не­посредственного взаимодействия руководителя с подчиненными, действительность вносит коррективы в эти представления. Так, согласно данным ряда исследований (McCall, 1976), руководители разных рангов проводят с уруппой от 34 до 60% своего служебного времени, тогда как 40—66% их времени уходит на общение с людьми за пределами коллектива: более старшими и равными по статусу менеджерами, коллегами по профессии, представителями других рабочих групп и организаций. Иными словами, активность руководителя не ограничивается рамками возглавляемого им коллектива, но порой далеко за них выходит. Причем интересно, что с вышестоящими руководителями менеджеры взаимодействуют весьма нечасто, редко затрачивая на это более 1/5, а обычно около 1/10 своего времени. Я думаю, что в рассматрива­емом случае наряду с прочим обнаруживается влияние статусного фактора межличностного общения, о чем речь пойдет несколько ниже (см. гл. 3, 4).

Наконец, еще один результат специального хронометража менеджерской активности — показатели ин­формационного обмена между руководителем и подчи­ненными. Исходя из эмпирических материалов ряда ав­торов (McCall, 1976), можно утверждать, что в основном работа руководителей носит по своей форме словесный характер, большая часть их разговоров (они занимают 60-80% рабочего времени) протекает в режиме комму­никативного обмена и лишь очень незначительная их часть приходится на различные директивные способы обращения (типа команд, указаний и т. п.), возможности письменной коммуникации (в силу указанных выше причин) ограничены.

Таким образом, своеобразный микроанализ организа­ционной жизни руководителя, результаты которого мы только что рассмотрели, позволяет обобщенно квалифицировать ее как насыщенную (а) большим числом действий (преимущественно кратковременных), (б) частыми вмешательствами извне, (в) широкой сетью контактов (выходящих далеко за пределы рабочей группы), (г) преобладанием речевого (устного) общения, с окружающими.

Представленная выше картина деятельности руководителя является, однако черезвычайно общей. И в этом смысле анализ личностных особенностей руководителя, проведенны в 2.3 дает нам, казалось бы, гораздо боль­ше информации. Впрочем, не стоит отчаиваться. Будучи включенной в групповую деятельность (а именно тако­вым является по своей сути управленческий процесс), личность реализует ее путем выполнения определенных функций в системе группового (шире, конечно,— обще­ственного) разделения труда или, говоря специальным языком, организационных ролей. Часть из них носит управленческий характер. Во всяком случае попытку вы­деления менеджерских ролей предпринял в свое время Минцберг (Mintzberg, 1973), рассматривая их как основу деятельности руководителя. Поскольку и значительно позднее авторы пособий по менеджменту (см., например: Albanese, Van Fleet, 1983) обращались к этим ролям, думаю, есть смысл хотя бы кратко на них остано­виться.

Г. Минцберг составил описание 10 менеджерских ролей, объединенных в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятием реше­ний. Давайте посмотрим, как содержательно выглядят эти блоки и в какой мере составляющие их роли отра­жают многообразие менеджерского труда.

Первый блок состоит из трех межличностных ролей. Он начинается ролью, получившей название лицо орга­низации. Выполняя ее, менеджер представляет организацию в официальных сферах, служит своеобразным символом организации.

Вторая межличностная роль — связной. Ее реализа­ция предполагает взаимодействие с коллегами в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контактов.

Третья роль этого блока — лидер (имеется в виду так называемый формальный лидер, т. е. руководитель). Предполагается, что в данной роли менеджер осущест­вляет ориентацию на подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.

Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из этих ролей — монитор, т. е. человек, принимающий и накапливающий информацию, исполь­зуя для этого разнообразные каналы ее поступления.

Другая информационная роль — передатчик. Она связана с распространением информации в организаци­онных структурах.

В этот же блок входит и роль представителя. Ее ре­ализация связана с передачей информации людям, нахо­дящимся за пределами организации.

Больше всего ролей (четыре) Г. Минцберг включил в блок, относящийся к принятию решений. Это, во-пер­вых, роль предпринимателя — человека, вносящего изменения, предлагающего проекту улучшения жизни организации.

Затем называется роль стабилизатора. В этой роли руководитель проявляет заботу об организации, когда она подвергается угрозе.

Следующая роль этого блока — распределитель ре­сурсов. Применительно к ней руководитель решает, в каком направлении организация должна приложить уси­лия, какие ресурсы для этого следует израсходовать.

Наконец, последняя из выделенных Г. Минцбергом ролей — посредник — предполагает содействие менеджера в установлений контактов между его организацией и другими фирмами.

Г. Минцберг, однако, оказался не единственным, кто попытался расчленить процесс менеджерской деятельности на ряд условных функциональных единиц (напри­мер, в только что рассмотренном случае ролей). Позднее во многом сходную работу провел Г. Юкл (Yukl, 1981). Но в его схеме фигурируют иные единицы анализа. Он оперирует так называемыми измерениями менеджерскомго поведения. По мнению Г. Юкла, достаточно в общей сложности девятнадцати подобного рода измерений, что­бы представить довольно подробное описание того, что реально делает менеджер. Вот как выглядят эти измере­ния.

Внимание к дисциплине. Степень, с которой руково­дитель дисциплинирует подчиненных, характеризующих­ся плохим выполнением работы, стремлением не подчиняться принятым в организации правилам поведения, нарушением установленного организационного порядка.

Содействие работе. Степень, с которой руководи­тель стремится обеспечить подчиненных всеми необхо­димыми ресурсами для успешного выполнения заданий, устраняет любые проблемы и помехи, порождаемые условиями работы и мешающие ее выполнению.

Решение проблем. Степень, с которой руководитель проявляет инициативу, предлагая решения важных отно|сящихся к выполняемой работе проблем, и действует энергично, выясняя в связи с этим, когда необходимо незамедлительное решение.

Постановка целей. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечива­ет четкую обратную связь с подчиненным.

Ролевое уяснение. Степенъ, с которой руководитель информирует подчиненных относительно их обязанностей и ответственности, определяет правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается.

Акцентирование эффективности. Степень, с кото­рой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику вы­полняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с под­чиненным.

Планирование. Степень, с которой руководитель определяет, как эффективнее спланировать и организо­вать выполнение работы, намечает, как достичь единых рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем.

Координация. Степень, с которой руководитель коор­динирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных координировать свои действия.

Делегирование автономии. Степень, с которой руко­водитель делегирует подчиненным ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении рабо­чих заданий.

Подготовка. Степень, с которой руководитель удовь летворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструкта­жем и т. п.

Воодушевление. Степень, с которой руководитель воз­буждает среди подчиненных трудовой энтузиазм и со­здает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых це­лей.

Внимание. Степень, с которой руководитель проявля­ет дружелюбие, поддержку и симпатию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремит­ся быть справедливым к ним.

Участие в решении. Степень, с которой руководитель консультируется с подчиненными, прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им влиять на принимаемые решения.

Одобрение. Степень, с которой руководитель выражает похвалу и признание подчиненным за эффективную работу и выказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение организаци­онных целей.

Возможности варьирования вознаграждениями. Сте­пень, с которой руководитель имеет возможность воз­награждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должно­сти, предоставление лучшего рабочего графика, особых привилегий и т. д.

Содействие общению. Степень, с которой руководи­тель побуждает подчиненных к установлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идея­ми, взаимопомощи.

Представительство. Степень, с которой руково­дитель устанавливает контакты и поддерживает тес­ные отношения с другими группами и авторитетны­ми в организации людьми, старается убедить их по достоинству оценить и поддержать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышестоящих ру­ководителей и других лиц в организации, чтобы со­действовать защите и реализации интересов своего подразделения.

Распространение информации. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных о влиянии их работы на функционирование организации, включая информацию о событиях, происходящих в других подраз­делениях и вне организации, о решениях, принятых бо­лее высоким руководством, о прогрессе, достигнутом во встречах и переговорах с вышестоящими или находящи­мися вне организации лицалги.

Управление конфликтом. Степень, с которой руково­дитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.

Внимательный читатель, наверное, без труда обнару­жит немало сходного (в чисто содержательном, разу­меется, плане) между «менеджерскими ролями» Г. Минцберга и «измерениями менеджерского поведения» Г. Юкла, а в целом сможет составить для себя некоторую общую картину менеджерского труда. Что же касается психологической конкретизации этой картины, то подобного рода задача будет решаться как в оставшейся части главы, так и в других разделах книги.