- •Кричевский р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – м.: Дело, 1993. – 352 с . Оглавление
- •Глава 1.
- •Глава 2.
- •Глава 3.
- •Глава 4.
- •Метафора или реальность
- •Глава 5.
- •Глава 6.
- •Предисловие
- •М. Монтень. Опыты
- •Глава 1.
- •1.1. О терминах не спорят
- •1.3. Личность руководителя
- •1.3.1. Биографические характеристики
- •1.3.2. Способности
- •1.3.3. Черты личности
- •1.3.4. Менеджерские характеристики
- •Факторы успешной деятельности финских менеджеров
- •1.4. Стиль руководства
- •1.4.1. Традиционный подход
- •Характеристика стилей руководства
- •1.4.2. Современные подходы
- •1.5. Авторитет руководителя
- •Глава 2. Штрихи повседневной работы
- •Э. Атос. К поисках эффективного управления
- •2.1. Абрис проблемы
- •2.2. Функциональный анализ руководства
- •2.3. О коммуникативной функции поговорим особо
- •2.4. Руководитель в мире инноваций
- •2.5. Временной ресурс руководства
- •Глава 3.
- •3.1. Организационная культура
- •3.2. Коллектив с точки зрения социального психолога
- •3.2.1. Социальный контроль
- •3.2.2. Сплоченность
- •3.2.3. Лидерство
- •3.3. Решения рождаются в коллективе
- •3.4. Не забывайте о кадрах
- •3.5. Об эффективности еще раз
- •Глава 4.
- •Метафора или реальность
- •4.1. Предварительные замечания
- •4.2. Воспринимая друг друга
- •4.3. Искусство строить отношения
- •4.4. Дела и отношения
- •4.5. О «климатических возмущениях» или конфликтах, которые нас подстерегают
- •Глава 5.
- •Психологический ракурс
- •5.1 Вглядываясь в себя
- •5.2. Цели нашей жизни
- •5.3. Не уходите от стресса
- •Детерминанты хорошего настроения
- •Глава 6. Человек нуждается в стимулах
- •6.1. Что нами движет
- •6.2. От потребностей к стимулам
- •Методы стимулирования результативности труда (по д. С. Синку)
- •Факторы мотивационной гигиены в интерпретации м. Вудкока и д. Фрэнсиса
- •6.3. Как поддержать собственную мотивацию
- •Литература
3.3. Решения рождаются в коллективе
Вопросы, рассматриваемые в настоящем параграфе, касаются ряда моментов выработки организационных решений и по праву могут быть отнесены к числу ключевых с точки зрения эффективости функционирования коллектива. Как отмечает А. Морита, «главная функция менеджеров — это принятие решений» (1990. С. 271).
Но кто участвует в этом процессе? Группа высших менеджеров или, может быть, весь управленческий персонал? Ни то и ни другое, если следовать точке зрения президента «Сони корпорейшн». «Компания,— полагает он,— ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум. Сегодня мы получаем в среднем от каждого из наших работников восемь предложений за год, и большинство из них — это предложения о том, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной, а тот или иной процесс — более эффективным» (Морита, 1990, С. 214).
Акцент на включении всего персонала в выработку тех или иных организационных решений — отличительная черта современных «образцовых компаний» и в Японии, и в США. По существу — это реализация соучаствующего стиля управления, о котором немало говорилось в 1.4.2 и который, если вы помните, характерен скорее для наукоемких, требующих высокой квалификации работников производств.
Каковы средства реализации подобного управленческого подхода? Одно из важнейших и, замечу, весьма эффективных — оперативные рабочие группы. Выше (см. 2.2) я слегка коснулся их. Теперь обсуждение этого вопроса можно сделать более развернутым.
Создание оперативных рабочих групп позволяет компании чрезвычайно быстро принимать решения по поводу всевозможных производственных проблем, в частности, инновационного типа, своевременно откликаясь на запросы рынка. Т.Питерс и Р. Уотермен следующим образом характеризуют эти группы: 1) они невелики по объему — обычно не более десяти человек; 2) уровень ответственности такой группы и ранг ее членов прямо пропорциональны важности проблемы (например, если проблема считается крупной, то практически все члены группы являются лицами высокого ранга и рабочая группа отчитывается перед главным руководителем); 3) продолжительность жизни типичной временной группы очень ограничена — не более полугода; 4) членство в группе обычно носит добровольный характер; 5) в случае необходимости группа формируется очень быстро и обычно без всякого рода формальных процедур; 6) вышестоящее руководство осуществляет постоянный контроль за сроками исполнения заданий (так, ответ руководству одной компании спустя три месяца после создания группы, гласивший, что за этот срок не сделано ничего, кроме работы над отчетом» был признан неудовлетворительным); 7) группы имеют незначительный вспомогательный аппарат; 8) используемая в группах документация носит по большей части неформальный характер и зачастую довольно скудна (как заметил один менеджер, «рабочие группы не занимаются производством бумаги, их дело — выдавать решения проблем»); 9) группы этого типа отличает интенсивность, открытость межличностного общения (см.: Питере, Уотермен, 1986. С. 172-175).
Разумеется, было бы неверно утверждать, что групповое решение задачи всегда предпочтительнее и эффективнее индивидуального. Вполне вероятны и обратные случаи. Именно так подходит к этому вопросу в контексте анализа соучаствующего руководства американская исследовательница Р. Кантер (Kanter, 1982). По ее мнению, групповая работа дает больший, эффект в тех случаях, когда позволяет: 1) привлечь новые источники знаний и опыта, например, в лице рядовых служащих; 2) достичь сотрудничества, умножающего усилия отдельного работника путем предоставления ему поддержки и стимулов; 3) участвовать в обсуждении проблемы всем, кто считает себя в ней компетентным; 4) вырабатывать согласие по спорным вопросам, проблемам, идеям; 5) увеличить число приверженцев принимаемого решения за счет предоставления им возможности влиять на него; 6) предпринять более широкое творческое обсуждение и решение проблемы, обычно трудно осуществляемое с помощью традиционных средств; 7) сбалансировать интересы отдельных лиц или преодолеть их сопротивление необходимым переменам; 8) избежать непродуманных действий и изучить возможные последствия реализации обсуждаемых решений; 9) обеспечить людей необходимыми ресурсами для более глубокого осмысления проблемы; 10) дать людям возможность посредством соучастия в выработке решений приобрести новые знания, навыки, перспективы, установить новые контакты и т. д.
Вместе с тем в целом ряде случаев участие группы в рассмотрении проблем не сопровождается позитивным эффектом. Р. Кантер считает, что это происходит, когда: 1) один человек (например, руководитель) обладает гораздо большими познаниями в предмете обсуждения, нежели другие члены группы, и последние с этим вполне согласны; 2) решение, по сути дела, заранее принято руководителем, находящим его единственно правильным; 3) решение соответствующего вопроса или проблемы входит в круг должностных обязанностей работника, и он может воспротивиться фактическому вторжению в них посторонних людей; 4) предложенная к обсуждению проблема, по сути дела, никого не волнует; 5) нет времени для развертывания дискуссии; 6) собравшиеся люди охотнее и продуктивнее работают в одиночку; 7) предназначаемую к решению проблему в силу каких-либо причин нецелесообразно делать предметом группового обсуждения.
Как я уже говорил, представление Р. Кантер соображения «за» и «против» резонности группового рассмотрения проблем — следствие анализа соучаствующего (буквально — партисипативного) управленческого стиля. Однако на этот счет имеется также немало данных, полученных в социально-психологических исследованиях, специально посвященных изучению феноменологии принятия групповых решений (см., например: Козелецкий, 1979; Кричевский, 1976; Кричевский, Дубовская, 1991). На некоторых из них уместно, думаю, остановиться несколько подробнее.
Вначале об отдельных позитивных моментах групповой дискуссии. Один из них заключается в том, что следствием дискуссии может явиться принятие группой более рискованного (или, скажем так, радикального) решения. Называется несколько причин, вызывающих подобный групповой эффект во-первых, влияние лидера, часто более других партнеров по группе тяготеющего к риску; во-вторых, размытость ответственности за принимаемое решение, поскольку члены группы нередко склонны полностью или частично перекладывать ответственность за делаемый выбор на плечи коллег. Кроме тоге, в западном обществе (а исследования «сдвига риска» в основном проводились именно там) риск вообще является культурной ценностью и иго демонстрация — одно из средств повышения личностью собственного социального статуса (хотя бы всего лишь в масштабе малой группы).
Назову и другой позитивный момент групповой дискуссии (или, если квалифицировать ее более обобщенно, групповой работы в целом). Она очень часто (правда, не обязательно всегда) способствует значительному эмоциональному возбуждению участников и росту их мотивации к групповой деятельности.
Кроме того, не следует забывать, что при наличии соответствующей организации дискуссия позволяет ее участникам повысить качество принимаемых решений. Так происходит, например, при введении в дискуссию правил, используемых обычно при процедуре «мозгового штурма»: члены группы имеют право предлагать любые решения проблемы, выдвигаемые идеи запрещается критиковать, каждому члену группы разрешается использовать, развивать идеи любого из партнеров.
В то же самое время, как нам уже известно из материалов предыдущего параграфа, групповое поведение (а принятие решений — одна из его разновидностей) сопровождается порой весьма неприятными эффектами. Так, в чрезмерно сплоченной и потому пропитанной духом конформности (именно в худших ее проявлениях) общности людей легко развивается феномен группового единомыслия. Его симптоматика, описанная И. Дженисом (Janis, 1983), характеризуется следующими признаками: 1) иллюзией неуязвимости, разделяемой большинством или всеми членами группы, следствием чего являются излишний оптимизм и тяга к чрезмерному риску; 2) коллективным стремлением дать рациональное объяснение принимаемому решению, дабы отбросить любые возможные возражения; 3) безусловной верой в исповедуемые группой принципы поведения, побуждающие ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений; 4) стереотипным взглядом на соперников (другие группы) либо как обладающих слишком негативными чертами, чтобы вступать с ними в какие-то переговоры, либо как очень слабых или глупых, чтобы удержаться от соблазна воспрепятствовать достижению ими своих целей; 5) открытым давлением на членов группы, выдвигающих аргументы против групповых стереотипов, требованием от них лояльности; 6) самоцензурой членов группы, их готовностью минимизировать собственные сомнения и контраргументы, касающиеся групповых решений; 7) иллюзией единодушия относительно оценок, мнений, согласующихся с точкой зрения большинства; 8) появлением самозваных охранителей группового духа — людей, которые защищают группу от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое ими чувство удовлетворенности принимаемыми решениями.
Вполне вероятно, личные переживания членов группы, склонных к подобному единомыслию, будут окрашены в радужные тона и их самоудовлетворение только возрастет. Но что касается качества групповых решений, иллюзий на этот счет питать, конечно, не приходится. Вряд ли они (решения) будут продуктивны.
Что же следует предпринять, чтобы ослабить влияние этого, прямо скажем, малосимпатичного явления или но мере сил и возможностей вообще предупредить его зарождение?
Прежде всего важно не создавать почву, удобную для его возникновения. Руководитель, насаждающий в коллективе стандарты единообразия, пусть пеняет на себя. Но если вы, как руководитель, поощряете в коллективе разномыслие, стимулируете критические отношение сотрудников к предлагаемым решениям, не глушите голос меньшинства, а в острых ситуациях обмена мнениями способны в интересах дела занять нейтральную позицию — в таком случае феномен группового единомыслия вам не страшен. Впрочем, есть и другие приемы борьбы с ним. Например, включение в процесс выработки решений независимых специалистов, не являющихся членами данной группы, или передача уже принятого решения на суд независимых экспертов и т. д.
Хотя принятие группового решения — процесс, несомненно, коллективный, в связи с ним возникает, однако, ряд вопросов, затрагивающих интересы отдельных его участков. Например: как быть с уже принятым решением, если вам оно не очень нравится? Или: как долго может тянуться обсуждение проблемы? Когда от рассуждений и размышлений следует переходить к практическим действиям?
Давайте посмотрим, что думают по этому поводу практики, т. е. сами менеджеры. Их мнения, пожалуй, лучший способ ответа на поставленные вопросы. Тем более что нашими собеседниками будут выдающиеся представители делового мира.
Первое слово— А. Морите. Он считает, и его мнение согласуется с точкой зрения ученых (см.: Коно, 1987; Оучи, 1984), что управление японской компанией осуществляется на основе консенсуса. Это значит, что имеющиеся противоречия между сторонами устраняются путем переговоров до голосования, которое носит затем, как правило, единогласный характер.
«Идея консенсуса естественна для японцев, но это вовсе не означает, что все решения принимаются по стихийному порыву коллектива. Достижение консенсуса в японской компании часто требует много времени на подготовительную работу, и зачастую этот консенсус формируется сверху вниз» (Морита, 1990. С. 275).
Итак, решение базируется на выработке консенсуса, но обратите внимание: высшее руководство держит инициативу в своих руках, и это, на мой взгляд, позитивный момент, позволяющий вводить организационный процесс в определенные управляемые рамки. Причем принцип консенсуса активно используется не только японскими компаниями, он принят на вооружение и рядом западноевропейских и американских фирм (в частности в той же «ИБМ»).
Правда, по данным У. Оучи (1984), принятый на Западе метод группового принятия решений более формален, стандартизован и предназначен к реализации небольшой частью людей (обычно восемь-десять человек). В японской же организации в обсуждении принимаемого решения участвует каждый, кого могут коснуться его последствия.
Кстати, У. Оучи особо подчеркивает роль информирования людей о принимаемом решении, говоря, что порой не столько важно само решение, сколько осведомленность о нем людей и их готовность благодаря наличию соответствующей информации его поддерживать. По мнению исследователя, оперируя информацией, можно провалить самое «лучшее» решение, точно, так же, как и заставить прекрасно действовать самое «плохое» (см.: Оучи, 1984).
Кажущийся не столь рациональным (как у западных партнеров) и весьма медленно (по американским меркам) разворачивающийся процесс принятия групповых решений, каким он предстает в японском воплощении, содержит вместе с тем очень важный элемент психологизации, деформализации организационных отношений. Вот что говорит по этому поводу А. Морита: «Американцы гордятся своей рациональностью в принятии своих деловых решений; тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение человеческого фактора. Мы в Японии видим основы успеха в бизнесе и промышленности в ином. Мы убеждены, что, если вы хотите иметь высокую эффективность и производительность, необходимы тесные, сердечные отношения с вашими работниками, что поднимает моральный дух компании. Иногда создать чувство близости гораздо важнее, чем что-либо еще, и порой следует принимать решения, которые с технической точки зрения нерациональны. До конца рациональным можно быть, когда имеешь дело с машиной. Но если вы работаете с людьми, логика зачастую должна уступать место пониманию» (1990. С. 279).
Но, допустим, консенсус достигнут, решение принято. Казалось бы, незамедлительно должна последовать его реализация. Увы! Часто ли мы наблюдаем нечто подобное в повседневной нашей жизни? И ведь что интересно: нередко барьеры на пути реализации принятого решения создают как раз те, кто участвовал в его выработке, был с чем-то несогласен, но затем после долгих обсуждений дал все-таки «добро» на окончательный вариант.
Ну, а как обстоят в этом отношении дела в «образцовых компаниях»? И вновь говорит А. Морита: «Как только решение принято — независимо от того, исходит ли оно из цеха или из правления фирмы,— для японцев характерно, что все работники компании отдают все силы проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия и обструкции, что можно иногда наблюдать в некоторых западных компаниях. В такой компании складывается прекрасная обстановка, потому что каждый выполняет свою долю работы. Но достичь такого состояния трудно» (1990. С.275).
Да, достичь такого состояния нелегко; с А. Моритой, безусловно, следует согласиться. Тем более что нетрудно представить себе ситуацию, когда высокорангированный руководитель, имея точку зрения, отличную от мнений многих других руководителей, вынужден будет следовать принятому коллективному решению. По словам Ф. Роджерса, за время работы в «ИБМ» ему не раз приходилось оказываться в подобном положении и у него сложилось твердое убеждение, как в таких случаях поступать.
«Если я участвовал в процессе принятия решения, то я, разумеется, отстаивал свою точку зрения. До тех пор, пока решение не принято, я делал все от меня зависящее, чтобы убедить других в своей правоте. Но раз уж решение принято, даже если восторжествовала чужая точка зрения, с этого момента я рассматривал его как свое собственное. Более того, я выполнял его с таким интересом и энтузиазмом, как если бы это действительно было мое собственное решение. Иногда это нелегко, особенно если решение не пользуется всеобщей поддержкой. Но сильного руководителя ничто не должно останавливать. Тем более что роли могут и поменяться: когда-нибудь и мое решение будут выполнять люди, выступавшие против него» (Роджерс, 1990. С. 77-78).
Разумеется, руководитель промышленной (да и иной другой) организации, даже оставаясь на первых порах в меньшинстве, может в дальнейшем отстоять-таки свою точку зрения. Так случилось, например, с А. Моритой, добившимся производства знаменитых магнитофонов серии «Уокмен», несмотря на противодействие многих менеджеров компании. Лишь угроза отставки в сочетании с огромным опытом, великолепным знанием маркетинга и психологии потребителя, что оппоненты, конечно, не могли не учитывать, позволили А. Морите добиться, принятия своего проекта. После чего, вспоминает он, оппоненты обязались поддерживать его на все сто процентов.
Говоря о выработке коллективных решений, следует также иметь в виду и общую стилевую ориентацию поведения руководителя в направлении либо коллегиальности, либо директивности. Она обусловливает значительные вариации в понимании руководителями своей роли в процессе принятия решений. Вот одна из точек зрения на этот счет, весьма ярко характеризующая управленческий стиль ее владельца — старого нашего знакомого, Л. Якокки: «Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. "0'кей, я всех выслушал,— говорил я.— А теперь послушайте, что мы будем делать"» (1990. С. 7).
Характеристика подобного управленческого стиля читателю, думаю, вполне очевидна (см. также 1.4). Как сказал бы в этом случае У. Оучи, имея в виду типичность проявления, он в большей мере отвечает американскому, нежели японскому подходу к управлению производством (см.: Оучи, 1984).
Но каким бы коллективным ни выглядело принимаемое решение, ключевую роль в его формулировании играет, конечно, руководитель. С этим согласны все: и представители Запада, и представители Востока. И как считают выдающиеся менеджеры в обеих частях света, искусство управления во многом есть умение своевременно сделать нужный выбор. Но замечу, что в условиях рыночной экономики это не просто демонстрация высшего профессионального мастерства, это прежде всего фактор выживания организации.
Между тем даже для менеджеров крупнейших корпораций своевременность принятия решений — большая проблема. Почему? Мнение Л. Якокки на этот счет таково: «Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я сказал Филиппу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд» после моего ухода: «Ваша беда в том, фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь—это фактор времени» (1990. С. 7 5).
Что же именно в таком случае может помочь менеджеру вовремя сориентироваться в водовороте текущих и, подчеркну это особо, будущих событий? Мнения героев моего повествования — А. Мориты и Л. Якокки — полностью совпадают, и я записываю их ответы единой формулой: риск, помноженный на опыт, знание дела и обстановки и подкрепленный интуицией.