1.3.4. Менеджерские характеристики

Я приведу материалы двух исследований, одно из которых выполнено в Японии, а другое — в Финляндии. В обеих этих странах искусство менеджмента достигло высочайшего уровня, и излагаемые материалы представля­ются мне весьма поучительными. За основу же будут взяты данные, приведенные в уже упоминавшейся рабо­те Т. Коно (1987).

Он описывает результаты опроса президентов 41 крупной японской компании в обрабатывающей про­мышленности. Респонденты (т. е. опрашиваемые) назы­вали качества, которые, с их точки прения, необходимы менеджерам высшего звена. По результатам опроса все качества были разбиты исследователями на три группы: концептуальные способности и стандарты поведения, личностные качества, здоровье. Поскольку подобная классификация с научной точки зрения является доволь­но-таки спорной, читатель может без ущерба для существа дела предложить свою группировку качеств. Полный их перечень дается в табл. 1.

Приведу небольшой комментарий к некоторым из перечисленных выше менеджерских характеристик ру­ководителя (более подробно все они обсуждаются в мо­нографии Т. Коно).

Широта взглядов, глобальный подход — характери­стика, указывающая на важность наличия у руководите­ля широкого видения проблем, выходящего за рамки за­дач данной конкретной фирмы. Т. Коно приводит слова президента одной японской компании, заявившего, что руководители высшего звена должны видеть связь между организацией и обществом и думать о том, что можно сделать для общества, Я бы сказал также, что обсуждае­мая особенность менеджера предполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих задач, формирование у него чувства ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей деятельности. Кроме то­го, глобальный подход предполагает выработку трансна­циональной стратегии функционирования организации на мировом рынке.

Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых руководителей, что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса, открытий новых энергоносителей и т. д.

Таблица 1

Качества, которыми должен обладать президент промышленной камлании (по мнению президентов 41 крупной японской компании в обрабатывающей промышленности)

Качества

Процент респондентов, назвавших данное качество

Концептуальные способности и стандарты поведения Широта взглядов, глобальный подход Долгосрочное предвидение и гибкость Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска Упорная работа и непрерывная учеба Личностные качества Умение четко формулировать цели и установки Готовность выслушивать мнение других Беспристрастность, бескорыстие и лояльность Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций Личное обаяние Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем Здоровье Здоровье

29 34 42 10 17 22 29 24 22 20 46

Решительность. Очень хорошо отозвался об этом качестве менеджера Л, Якокка; «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать всевозможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию вое­дино, составить себе расписание работ и действовать» (1990. С. 74).

Необходимость ударной работы, и непрерывной учебы менеджеров, думаю, вряд ли следует как-то обосновывать и обсуждать. Кроме того, выше (см. 1.3.1) я уже касался вопроса образовательно­го уровня руководителей.

Умение четко формулировать цели — один из спо­собов, как мы увидим в гл. 6, повышения мотивации лю­дей к труду, причем второй по значимости в перечне возможных стимулов. Думаю, что это качество главным образом результат самосовершенствования руководителя. Наверное, не так уж много найдется у нас руководи­телей, обладающих готовностью выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие — подчиненные. Между тем на психологическом языке демонстрация ру­ководителем данного качества в отношении любого чело­века, включая подчиненного, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего — потреб­ности в уважении (подробнее об этом см. с гл. 6). Не случайно Д. Карнеги советует: «Будьте хорошим слушате­лем. Поощряйте других говорить о самих себе» (1989. С. 134). К тому же, замечу, мнения других — это, возмож­но, полезный источник получения информации, необхо­димой при принятии управленческих решений.

Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. Не знаю, как насчет беспристрастности, а вот что такое пристрастность руководителя, — наверное, многим из нас хорошо знакомо. Не секрет, что в иных наших учреждениях приход нового директо­ра автоматически означает выдвижение на различные посты так называемых «своих людей», причем, обратите внимание, сплошь и рядом безотносительно к их деловым качествам. Те же из работни­ков, кто в эту славную кагорту не попадают, а та­ких обычно большинство, автоматически зачисляются в разряд «чужих».

Впрочем, справедливости ради следует сказать, что, судя по литературе (см.: Коно, 1987; Морита, 1990; Якокка, 1990), проблема беспристрастности в оценке руководителем подчиненных носит международный, т. е. универсальный, характер. Другое дело, что там, где речь идет о прибыли и конкурентной борьбе, она может быть в значительной степени сглажена. А между тем в беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации, а зна­чит, и ее социальной выживаемости.

Что касается бескорыстия японских (и иных зарубежных) менеджеров, то, на мой взгляд, оно во многом попросту покупается (и в этом, замечу, нет ничего предосудительного, а есть нормальная оценка труда) высо­ким должностным окладом. Так, по данным Т. Коно, в начале 80-х годов средний оклад президента японской компании примерно в 11 раз превышал средний зарабо­ток квалифицированного рабочего, а в американских компаниях это соотношение было еще большим: 30 к 1 (см. Коно, 1987). Целый ряд высших зарубежных менед­жеров — миллионеры.

Интересно, однако, что для высших японских менед­жеров деньги не являются важнейшим побудителем ор­ганизационного поведения. Доминирующими в структу­ре их мотивации оказываются иные ценности: работа, социальный престиж занимаемого места, успех компа­нии (см: Коно, 1987). Нетрудно заметить, что эти дан­ные имеют много общего с результатами, полученными ранее Д. Макклелландом (см 1.3.3)².

Конечно, не стоит идеализировать действительность, даже если она и высокоразвитая зарубежная. И среди тамошних менеджеров встречаются иногда и рвачи, о чем пишет, например, Л. Якокка, и просто жулики: скандалы в связи с аферами в тех или иных корпораци­ях периодически сотрясают мировую прессу. Я не говорю уже о промышленном шпионаже, составляющем неотъемлемый элемент организационного (а точнее будет сказать, интерорганизационного) поведения многих зару­бежных компаний (см, например; Менеджер. 1990. N1).

Ну, а упомянутая респондентами лояльность — каче­ство, специально воспитываемое в японских компаниях и хорошо воплощающее традиционно присущий япон­цам дух единения, общинности. Правда, замечу, это качество является ценностью и в эффективно функционирующих компаниях других стран (см.: Питерс, Уотермен, 1986).

² Надеюсь, после всего сказанного читатель не воспримет японского или американского менеджера как этакого бессребреника. Не, следует забывать: социальный статус работника, успех компании и т. п. как раз и являются факторами, обусловливающими высокий заработок.

Говоря относительно способностей полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем, уместно, по-видимому, привести следующее высказывание А. Мориты: «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может доби­ваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое» (1990. С. 220).

И наконец, личное обаяние и здоровье — качества, по-моему, весьма родственные. Во всяком случае у здорового человека, на мой взгляд, при всем прочем больше шансов выглядеть обаятельным.

Как видно из табл. 1, здоровье упомянули почти 50% опрошенных и оно является лидером среди других ме­неджерских качеств по числу упоминаний. Конечно, это можно объяснить весьма почтенным позрастом респон­дентов (см. 1.3.1). Однако лично я склонен видеть основ­ную причину в другом. Учитывая чрезвычайно напряженный характер менеджерского труда, вряд ли стоит рассчитывать на успех в нем человеку с плохим здоровьем. Иными словами, эффективное руководство тесно связано со здоровьем работника. Не случайно в последнее время специалисты (см.: Санталайнен и др., 1988) обра­щают внимание на необходимость серьезного отноше­ния менеджеров к своему здоровью, подчеркивая, в част-ности, важность проведения систематических медицин­ских обследований, участия в занятиях физической куль­турой и т. п.

Забегая в этой связи несколько вперед, сошлюсь на достаточно авторитетное мнение директора финского национального акционерного банка Э. Оллилы, в своем прогнозе на 90-е годы полагающего, что «нет никаких признаков того, что рабочая неделя будущих руководите­лей будет короче, чем сейчас», скорее наоборот. Поэто­му, считает финский менеджер, «в интересах фирм — заботиться о сохранении мотивации руководителей, а также об их духовной и физической форме» (цит. по: Санталайнен и др., 1988. С. 50).

Давайте теперь остановимся вкратце на результатах аналогичного предыдущему опроса другой группы ме­неджеров, живущих за тысячи километров от Японии в маленькой северной стране, какой является Финляндия, тем более что с мнением одного из ее представителей мы только что познакомились. Посмотрим, отличаются ли они чем-нибудь от обсужд.чниихся иыше дпнных?

Таблица 2