2.3. Современные проблемы взаимоотношений собственников и менеджеров

Проблема взаимоотношений собственников и наемных менеджеров существует во всем мире и формирует отдельную область юридической и управленческой науки и практики – Corporate Governance. Основная проблема заключается в том, что наемный менеджмент, обладая исполнительной властью в компаниях, зачастую пытается строить бизнес на пользу себе, а не собственникам. Мировая наука и практика выработала ряд принципов защиты интересов собственников, частично закрепленных законодательно, а в целом укладывающихся в кодексы корпоративного управления, принятые как на международном, так и на национальном уровнях.

Российская практика взаимоотношений собственников и наемного менеджмента имеет и свои особенности. Они связаны, прежде всего, с тем, что наемный менеджмент «укоренился» лишь в крупных и крупнейших компаниях, в среднем бизнесе функции исполнительного органа управления по-прежнему часто выполняет сам собственник (в малом бизнесе наемный менеджмент не используется во всем мире). Соответственно, не накоплена достаточная практика эффективного использования наемного менеджмента, конфликты между собственниками и менеджерами часты и остры, при этом собственники зачастую предъявляют к менеджерам неправомерно завышенные требования и излишне жестко контролируют всю их деятельность (нет фактического делегирования полномочий по управлению), а менеджеры требуют свободы, доходящей до бесконтрольности.

Можно выделить несколько аспектов этой проблемы.

В числе собственников достаточно многочисленный слой (несмотря на неоднократный передел собственности за период с 1992 г.) составляют бывшие директора советских предприятий, обычно среднего масштаба, которым в 1990–1991 годах было примерно 50 лет, – тогда они были еще полны сил и, воспользовавшись ситуацией, стали основными контрольными собственниками тех предприятий, которыми руководили⁹⁶. Прошло почти 20 лет – возраст собственника приблизился к 70 годам, а ситуация усложнилась – каждый процент рентабельности удержать или добавить сейчас становится гораздо тяжелее, чем это даже было 5 или 10 лет назад. Дети собственника не всегда по личностным качествам готовы взять на себя оперативное управление бизнесом. Привлечение наемного менеджмента становится вынужденным, но никаких социокультурных норм работы с наемными управленцами не создано.

Виталий Королев, Генеральный директор Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров, отмечает, что слово «компания» происходит от итальянского cumpanis, что означало «совместное потребление хлеба». Это означает, что первоначальный смысл компании связан с ее семейной, фамильной (родовой) сущностью. Эволюция компании в корпорацию (анонимную компанию) привела к снятию этой сущности. Но в России родового бизнеса нет по другой причине – с момента, когда это стало возможным, прошло слишком мало времени. Компаниями в России владеет первое поколение собственников («грюндеры»). Они не принимали и не передавали по наследству свой бизнес, еще не научились мыслить масштабами поколений, поэтому их можно считать «бизнес-сиротами», и вырастить из них «примерных бизнесменов» так же трудно, как воспитать примерного семьянина из детдомовца. «Грюндер» лично управляет компанией, для него компания – средство стратегической самореализации⁹⁷.

В целом собственников (акционеров) можно условно поделить на два типа: профессиональные инвесторы и мажоритарные акционеры (они же основатели бизнеса). Соответственно, существуют два принципиально разных подхода к управлению. В первом случае акционеры не вмешиваются в оперативное управление. Их задача: назначить менеджмент и выработать «измерители» деятельности генерального менеджера. Этот вариант в России встречается крайне редко.

В России распространен второй тип, при котором акционеры – это активные управленцы. Внутри этого типа можно говорить о двух подходах. В первом случае владельцы разрабатывают стратегию развития бизнеса и контролируют оперативное управление в соответствии с формализованными оценочными механизмами. Это, пожалуй, оптимальная ситуация. Во втором случае владельцы не доверяют менеджменту и активно вмешиваются в оперативное управление, создавая тем самым поле для постоянных конфликтов⁹⁸.

В России проблема отстранения собственника от бизнеса во многом заключается в том, что в основе найма менеджера лежат личные отношения и их формализация часто рассматривается как что-то абсолютно ненужное. Когда отношения у менеджера с собственником не скреплены контрактом, в случае возникновения проблем доказать ничего нельзя, и, как показала практика 90-х гг., зачастую стороны шли на применение мер физического воздействия, вплоть до убийства. За рубежом между собственником и топ-менеджером заключаются 100–150-страничные контракты. В России нельзя беспорядочно копировать западные практики, надо внимательно смотреть, что нам больше всего подходит. Одна модель – когда собственник сделал шаг по выходу из непосредственного участия в управлении бизнесом и остается в совете директоров, откуда и осуществляет контроль за деятельностью менеджеров. В таком случае сочетание личного общения и формальных процедур будет одно; но если собственник делает еще несколько шагов и назначает своих представителей в совет директоров с тем, чтобы они осуществляли контроль за деятельностью наемного менеджмента, – это уже другая ситуация, которая предполагает более широкий формализованный инструментарий. Поэтому надо смотреть, какие из мировых наработок могут быть наилучшим образом применены в России⁹⁹.

По мнению И.Шехтермана, собственник хочет от менеджмента, прежде всего, лояльности. В России юридические механизмы, страхующие собственника от нелояльности менеджеров, недостаточны. Владельцам приходится полагаться на человеческую порядочность менеджеров и на их боязнь потерять репутацию.

Второе требование собственника – понимание менеджером своей роли исполнителя и того, что роль законодателя остается за владельцем. Когда менеджер начинает ассоциировать себя с бизнесом, который ему не принадлежит, его управленческая эффективность вступает в конфликт с личными амбициями. К сожалению, в силу молодости российского бизнеса мы не воспитаны в уважении к частной собственности, которая в основе своей предполагает абсолютное право вето владельца.

Собственники хотят от менеджеров профессионализма, а именно – умения предложить стратегию и знания путей ее реализации. Иными словами, ценятся «готовые решения» и опыт их применения.

В свою очередь, менеджер хочет свободы действий, самостоятельности, прозрачных условий существования и доверия со стороны собственника. Только эти условия обеспечивают менеджеру возможность компетентно решать сложные управленческие задачи.

Менеджеры хотят гарантий – контракта, который бы детализировал его полномочия, «инструментарий», схему коммуникаций с владельцем и фиксировал желаемые результаты бизнеса на определенном этапе. Обычно контракт – это в сущности джентльменское соглашение, поэтому чего еще хотят менеджеры – это соблюдения принятых договоренностей. Любые изменения в «правилах игры», когда игра уже в разгаре, приводят к замешательству, потере темпа, а зачастую к серьезным ошибкам, за которые в результате расплачивается владелец. Для менеджеров также очень важна обратная связь. Ну и «последнее желание» менеджера (отнюдь не по значимости, разумеется), оно же самое трудновыполнимое, – это выплаты компенсаций, которые, следуя тому же «понятийному принципу», никак не гарантированы. Особенно в ситуации, когда одна сторона заинтересована получить больше, а вторая заплатить меньше¹⁰⁰.

Схожие, но несколько отличные от описанных проблемы взаимоотношений собственника и менеджмента поднимает Борис Щербаков, генеральный директор представительства Oracle в СНГ¹⁰¹.

По его мнению, происходит своеобразная подмена понятий у каждой из сторон: собственник чаще полагает, что ему нужен человек, способный вести дела с той же эффективностью, что и он сам, то есть быстро реагировать на изменяющиеся условия, действовать жестко и иногда парадоксально (что часто и приводит к успеху на рынках с несложившимися правилами игры), — по сути, ему нужен не управленец, а именно предприниматель! Но если человек уже обладает этими качествами, то, скорее всего, он уже ведет собственный бизнес и вряд ли будет способен выполнять указания собственника в ущерб себе. Управленцы же считают, что их нанимают именно для ведения бизнеса, а не для постоянного его развития и реструктуризации, чего, собственно, и требует среда.

Совмещение качеств предпринимателя и управленца — редчайшее соединение, и если оно присутствует у собственника, то во многом объясняет его сегодняшний успех. Разделение труда же предполагает отделение собственника от управления, в США этот процесс активно шел начиная с 70-х годов XIX века, в период концентрации капиталов и создания трестов.

Борис Щербаков предлагает следующие тезисы для обсуждения данной темы.

Первое. Сразу надо условиться, что все мы понимаем одинаково, что наемный топ-менеджер продает только собственное умение вести дела в построении и налаживании эффективного бизнеса, при известных ему и принятых рынком внешних факторах (конкуренция, законодательство, правила поведения и пр.). Он продает навыки, опыт, знания, что только и составляет его стоимость. Он не продает себя как человека и требовать от него относиться к бизнесу, как к своему собственному, неверно. Он должен быть безусловно ответственен, честен, эффективен, но продает он всего лишь функцию, а не свою жизнь. Если этого понимания нет, конфликт неизбежен.

Второе. Никто, пожалуй, не станет отрицать, что на сегодняшнем этапе развития бизнеса собственник в России успешен как менеджер (способный построить и развить бизнес) только в том случае, если он умело и успешно использует административный ресурс, владеет обширными связями в госаппарате, силовых структурах, умеет разговаривать и договариваться с равными себе по статусу коллегами из банков, компаний-поставщиков или потребителей его продукции, услуг. От наемного менеджера ожидать таких же связей и – что важно – такого же влияния на всех вышеперечисленных граждан невозможно. Может ли сегодня наемный менеджер эффективно взять на себя эти внешние функции, станут ли разговаривать с ним на равных (а стало быть – дадут ли возможность успешно вести бизнес), сможет ли он столь же оперативно и гибко принимать различные, непростые подчас, решения во взаимоотношениях с вышеупомянутыми? Скорее всего – нет. Собственник не может рисковать своим детищем и не контролировать эту внешнюю сферу деятельности. Эти умения не имеют стоимостного характера, их нельзя купить. Большую ошибку поэтому делают сами наемные менеджеры, которые часто завышают собственную стоимость, переоценивают себя, хотя как раз должны бы сделать существенную поправку на отсутствие умений в указанной внешней функции управления бизнесом.

Со второй, внутренней, функцией – ежедневным управлением делами – проблем меньше. Она, конечно, требует четкого распределения обязанностей, реального делегирования необходимых полномочий, соблюдения устанавливаемых правил в течение разумного периода (несмотря на возможные внешние изменения на рынке, внутренние базисные правила управления процессами и людьми должны оставаться стабильными). Но всего этого как раз можно достичь – было бы желание и понимание того, как устроен механизм эффективной работы наемного менеджера.

В крупных корпорациях, где реальный собственник либо размыт (акционированные компании), либо находится очень далеко, рамки свободы наемных менеджеров достаточно широки. Есть корпоративные правила, они могут меняться (но не каждую неделю), есть бизнес-модели, стратегия, система уровней принятия решений (в том числе, финансовых), но при таких жестких правилах нет ни ежедневного, ни даже ежемесячного контроля за «текучкой».

Третье. Проблема для собственника состоит и в том, чтобы найти готового профессионала даже для этой, внутренней, функции, – их просто мало. Наемные менеджеры верхнего уровня как класс появились в России лишь несколько лет назад. Отсюда вытекают проблемы роста рынка: нет опыта взаимоотношений в системе «собственник – совет директоров – наемный управляющий», нет четких принятых правил разрешения конфликтов. Вполне понятно, что возникает взаимное раздражение сторон и следует череда увольнений. Нет четких и соблюдаемых правил делегирования полномочий, нет административного и юридического ограничения полномочий собственника, нет взаимной юридической защиты ни самого собственника, ни наемного менеджера. Но и эта проблема на сегодняшний день не является главной.

Четвертое. Еще одна, уже скорее концептуальная, проблема состоит в том, что собственник в большинстве случаев предполагает, что топ-менеджер, нанятый им на руководящую, управляющую работу, обязан и вести себя в бизнесе, и управлять так же, как он сам до этого (ведь компания успешна, а значит, методы управления и стратегия были выбраны правильно). Наемный менеджер же по природе своей не может относиться к бизнесу собственника так же, как он сам, не может жертвовать всем на свете, рисковать собой для достижения иногда еще и весьма туманно определенной цели, он не может быстро принимать в одиночку стратегические решения, которые до него принимал единолично только собственник. А от него именно это ожидается – в этом глубинный конфликт. В результате собственник чаще контролирует не результат ведения бизнеса (квартальная прибыль, например, или выход на определенный заданный уровень оборота по конкретному товару), а каждый шаг наемного управленца, который быстро превращается в простого (и часто не самого лучшего!) исполнителя, действуя постоянно с оглядкой на собственника и, естественно, в этом случае с неизбежной задержкой в действии, – а взаимное недоверие и раздражение только растут.

Пятое. Не секрет, что наемный менеджер может просто не подойти по личностным показателям, – могут различаться подходы людей к управлению, и если один человек способен сплотить команду только на основе собственного лидерства, поощрения инициативы, духа взаимного уважения в коллективе, то другой предпочитает метод «негативной мотивации», когда за каждую ошибку, недоработку провинившихся примерно наказывают. Может быть, в определенные периоды становления и развития бизнеса, в каких-то ситуациях, в агрессивной внешней среде скорее выживет и будет успешной модель жесткого контроля за всем и вся, вторая из описанных моделей управления. Но факт заключается в том, что можно найти наемных менеджеров для обеих моделей: это будут разные люди. Следует только и собственникам, и менеджерам честно ответить самим себе (желательно, на самом старте взаимной деятельности в тандеме), совпадают ли их взгляды на принципы управления людьми.

Как уже было сказано, проблема взаимоотношений собственника и наемного менеджера не является специфической для России: и в других странах в период становления бизнеса, роста компании, собственники и наемные менеджеры находятся точно в таком же вечном конфликте позиций и взглядов. Там так же успешный бизнес строили вовсе не «гладкие выпускники» Harvard Busines School или INSEAD, а молодые, агрессивные бизнесмены, с собственным видением стратегии и работающие по 15 часов в день. А наемные управляющие возникали намного позже, когда внешняя среда позволяла, когда правила становились уже понятны и приняты всеми, включая государство. Чем крупнее, разветвленней бизнес, чем больше в нем степеней управления и чем стабильнее сами правила рынка и найма, тем быстрее приживается модель управления бизнесом наемными менеджерами.