- •1. Теоретические основы управления
- •1.1. Основные методологические понятия
- •1.1.1. Знание и мышление в управлении
- •1.1.2. Системный подход
- •1.1.3. Понятие деятельности
- •1.1.4. Понятие процесса. Процессы и механизмы
- •Объекты процессов
- •Классификация процессов по типам изменений параметров объекта
- •1.1.5. Управление и руководство
- •1.2. Объект менеджмента
- •1.2.1. Социально-деятельностные системы как объекты менеджмента
- •1.2.2. Онтологическая схема социально-деятельностной системы
- •1.3. Теория ситуаций и управленческие решения
- •1.3.1. Понятие ситуации. Ситуации выбора и проблемные ситуации
- •1.3.2. Принятие решений в ситуациях выбора (выбор решения на основе анализа рисков)
- •1.3.3. Анализ и разрешение проблемных ситуаций
- •1.3.4. Обеспечение реализуемости управленческих решений
- •1.4. Методология стратегического управления развитием
- •1.4.1. Управление развитием: проектно-плановый и программный подходы
- •Шкала нестабильности среды предприятия
- •Эволюция типов управления
- •1.4.2. Структура управленческой деятельности при проектно-плановом и программном подходах к управлению развитием
- •1.4.3. Стратегическое мышление
- •1. «Административно-командная» система
- •2. Система стратегического управления
- •1.4.4. Структура стратегии
- •Перечень бизнес-процессов, которых могут коснуться стратегические изменения
- •1.4.5. Структура и содержание программ развития
- •1.4.6. Разработка стратегии
- •2. Современное состояние менеджмента. Проблемы менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям
- •2.1. Социально-экономическая и социокультурная ситуация в России в период начала рыночных реформ
- •2.2. Современные проблемы создания конкурентоспособной экономики в России
- •2.3. Современные проблемы взаимоотношений собственников и менеджеров
- •2.4. Проблемы профессионализации управленческого труда: мышление и творчество vs технологии
- •3. Организация системы управления
- •3.1. Функции управления
- •3.2. Виды структур организации
- •3.3. Функционально-деятельностное проектирование организации
- •Позиционно-аспектная матрица для функционально-деятельностного проектирования организации
- •3.4. Организационное проектирование
- •3.4.1. Общие положения
- •3.4.2. Роль оргструктур
- •3.4.3. Основные элементы оргструктуры
- •3.4.4. Механизмы координации деятельности исполнителей
- •3.4.5. Разработка организационной структуры
- •3.4.6.Разработка материальной структуры
- •3.4.7. Использование аутсорсинга
- •Использование аутстаффинга и лизинга персонала
- •3.5. Процессный подход к управлению организацией131
- •3.5.1. Сущность процессного подхода
- •3.5.2. Принципы выделения процессов
- •3.5.3. Управление «сквозными» процессами
- •3.5.4. Процессное, проектное и программно-целевое управление
- •4. Исследование и анализ объектов и систем управления
- •4.1. Общие положения
- •4.2. Анализ производственной деятельности
- •Исследование производственной деятельности
- •4.3. Анализ организационно-управленческой деятельности
- •Исследование организационно-управленческой деятельности
- •4.4. Анализ инновационной деятельности
- •Исследование инновационной технологической деятельности
- •4.5. Организация исследования
- •5. Разработка и принятие организационных и управленческих решений
- •5.1. Цели и функции решений при осуществлении процессов организации и управления. Объект и субъект управления
- •5.2. Содержание управленческих решений
- •5.3. Формы управленческих решений
- •5.4. Управленческое решение и право
- •5.5. Организация процесса разработки и принятия решения
- •5.6. Информационное обеспечение принятия управленческих решений
- •5.6.1. Общие положения
- •5.6.2. Получение информации
- •5.6.3. Передача информации
- •5.6.4. Хранение информации
- •5.7. Коммуникация в системе управления при подготовке и принятии решений
- •6. Кадровый потенциал организации как основа эффективного управления
- •6.1. Понятие кадрового потенциала. Управление кадровым потенциалом
- •6.2. Активизация человеческого ресурса. Проблема стимулирования труда: социокультурный аспект
- •6.3. Проблемы управления персоналом
- •7. Эффективность управления
- •7.1. Общие положения
- •7.2. Понятие и способы измерения эффективности управления коммерческой организацией
- •7.3. Способы измерения эффективности деятельности коммерческой организации в процессе оценивания эффективности управления
- •7.4. Финансовые показатели эффективности деятельности коммерческой организации
- •7.5. Использование нефинансовых показателей при анализе эффективности и управлении деятельностью коммерческой организации. Сбалансированная система показателей
- •8. Управление нововведениями
- •Приложение. Финансовые показатели, применяемые в России и сша
- •Основные финансовые показатели эффективности использования ресурсов, входящие в традиционную российскую систему
- •Основные финансовые показатели эффективности деятельности компании, входящие в современную российскую систему
3.4.3. Основные элементы оргструктуры
Г.Минцберг125 различает 5 частей организации (рис.3.4.2):
Рис.3.4.2. Элементы организационной структуры по Г.Минцбергу.
3.4.4. Механизмы координации деятельности исполнителей
Г.Минцберг126 выделяет 5 способов координации действий исполнителей:
взаимное согласование («горизонтальная координация»;
прямой контроль («координация посредством субординации»), основанный на соподчинении исполнителей одному руководителю, наделенному формальной властью;
стандартизация рабочих процессов (программирование содержания труда);
стандартизация продукта труда;
стандартизация навыков и знаний исполнителей.
Г.Минцберг различает 5 основных типов оргструктур («конфигураций») в зависимости от механизмов координации:
основанная на прямом контроле простая структура, ключевой частью которой является стратегический апекс;
Основанная на стандартизации труда механистическая бюрократия, основной элемент которой – техноструктура;
основанная на стандартизации квалификации профессиональная бюрократия, ключевой элемент которой – операционное ядро;
основанная на стандартизации результата дивизиональная форма, ключевым звеном которой является срединная линия;
основанная на взаимной согласовании адхократия, ключевой элемент которой – вспомогательный персонал [?], иногда вместе с операционным ядром.
Важнейший фактор координации деятельности – группирование должностных позиций в подразделения, подразделений в более крупные единицы. Группирование позволяет:
создать систему общего контроля над всем должностными позициями и организационными единицами;
обеспечить общность ресурсов для группируемых позиций / организационных единиц;
установить общие показатели результативности деятельности;
создать условия для взаимного согласования действий между исполнителями.
Но, содействуя четкой координации действий внутри подразделений, группирование создает проблемы координации между подразделениями. Устранить эти проблемы позволяет только процессный подход к управлению.
Группирование осуществляется:
по знаниям и навыкам;
по рабочим процессам и функциям;
по времени;
по клиентам;
по объектам деятельности;
по месту деятельности.
При группировании важно рационально планировать размер организационной единицы.
Обычно говорят о норме управляемости, имея в виду координацию на основе прямого контроля.
В сравнении с прямым контролем, чем больше используется в целях координации стандартизация, тем более крупным может быть подразделение. Чем больше используется взаимное согласование, тем меньше должно быть подразделение.
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление.
Выделяется три типа дивизиональных структур:
дивизионально-продуктовые структуры;
организационные структуры, ориентированные на потребителя;
дивизионально-региональные структуры.
Высокая степень динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта требует квалифицированной интегральной политики, при этом разработка, производство, маркетинг и сбыт продуктовой группы осуществляется под руководством одного лица или группы управления. Этот аргумент в пользу дивизиональных структур.
Высокая степень функционального динамизма и/или сильная функциональная синергия (например, функциональный эффект масштаба) – аргументы в пользу функциональной организации.
Дивизиональные структуры – единственно возможный вид структур при диверсификации бизнеса при наличии клановой организационной культуры.