- •1. Теоретические основы управления
- •1.1. Основные методологические понятия
- •1.1.1. Знание и мышление в управлении
- •1.1.2. Системный подход
- •1.1.3. Понятие деятельности
- •1.1.4. Понятие процесса. Процессы и механизмы
- •Объекты процессов
- •Классификация процессов по типам изменений параметров объекта
- •1.1.5. Управление и руководство
- •1.2. Объект менеджмента
- •1.2.1. Социально-деятельностные системы как объекты менеджмента
- •1.2.2. Онтологическая схема социально-деятельностной системы
- •1.3. Теория ситуаций и управленческие решения
- •1.3.1. Понятие ситуации. Ситуации выбора и проблемные ситуации
- •1.3.2. Принятие решений в ситуациях выбора (выбор решения на основе анализа рисков)
- •1.3.3. Анализ и разрешение проблемных ситуаций
- •1.3.4. Обеспечение реализуемости управленческих решений
- •1.4. Методология стратегического управления развитием
- •1.4.1. Управление развитием: проектно-плановый и программный подходы
- •Шкала нестабильности среды предприятия
- •Эволюция типов управления
- •1.4.2. Структура управленческой деятельности при проектно-плановом и программном подходах к управлению развитием
- •1.4.3. Стратегическое мышление
- •1. «Административно-командная» система
- •2. Система стратегического управления
- •1.4.4. Структура стратегии
- •Перечень бизнес-процессов, которых могут коснуться стратегические изменения
- •1.4.5. Структура и содержание программ развития
- •1.4.6. Разработка стратегии
- •2. Современное состояние менеджмента. Проблемы менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям
- •2.1. Социально-экономическая и социокультурная ситуация в России в период начала рыночных реформ
- •2.2. Современные проблемы создания конкурентоспособной экономики в России
- •2.3. Современные проблемы взаимоотношений собственников и менеджеров
- •2.4. Проблемы профессионализации управленческого труда: мышление и творчество vs технологии
- •3. Организация системы управления
- •3.1. Функции управления
- •3.2. Виды структур организации
- •3.3. Функционально-деятельностное проектирование организации
- •Позиционно-аспектная матрица для функционально-деятельностного проектирования организации
- •3.4. Организационное проектирование
- •3.4.1. Общие положения
- •3.4.2. Роль оргструктур
- •3.4.3. Основные элементы оргструктуры
- •3.4.4. Механизмы координации деятельности исполнителей
- •3.4.5. Разработка организационной структуры
- •3.4.6.Разработка материальной структуры
- •3.4.7. Использование аутсорсинга
- •Использование аутстаффинга и лизинга персонала
- •3.5. Процессный подход к управлению организацией131
- •3.5.1. Сущность процессного подхода
- •3.5.2. Принципы выделения процессов
- •3.5.3. Управление «сквозными» процессами
- •3.5.4. Процессное, проектное и программно-целевое управление
- •4. Исследование и анализ объектов и систем управления
- •4.1. Общие положения
- •4.2. Анализ производственной деятельности
- •Исследование производственной деятельности
- •4.3. Анализ организационно-управленческой деятельности
- •Исследование организационно-управленческой деятельности
- •4.4. Анализ инновационной деятельности
- •Исследование инновационной технологической деятельности
- •4.5. Организация исследования
- •5. Разработка и принятие организационных и управленческих решений
- •5.1. Цели и функции решений при осуществлении процессов организации и управления. Объект и субъект управления
- •5.2. Содержание управленческих решений
- •5.3. Формы управленческих решений
- •5.4. Управленческое решение и право
- •5.5. Организация процесса разработки и принятия решения
- •5.6. Информационное обеспечение принятия управленческих решений
- •5.6.1. Общие положения
- •5.6.2. Получение информации
- •5.6.3. Передача информации
- •5.6.4. Хранение информации
- •5.7. Коммуникация в системе управления при подготовке и принятии решений
- •6. Кадровый потенциал организации как основа эффективного управления
- •6.1. Понятие кадрового потенциала. Управление кадровым потенциалом
- •6.2. Активизация человеческого ресурса. Проблема стимулирования труда: социокультурный аспект
- •6.3. Проблемы управления персоналом
- •7. Эффективность управления
- •7.1. Общие положения
- •7.2. Понятие и способы измерения эффективности управления коммерческой организацией
- •7.3. Способы измерения эффективности деятельности коммерческой организации в процессе оценивания эффективности управления
- •7.4. Финансовые показатели эффективности деятельности коммерческой организации
- •7.5. Использование нефинансовых показателей при анализе эффективности и управлении деятельностью коммерческой организации. Сбалансированная система показателей
- •8. Управление нововведениями
- •Приложение. Финансовые показатели, применяемые в России и сша
- •Основные финансовые показатели эффективности использования ресурсов, входящие в традиционную российскую систему
- •Основные финансовые показатели эффективности деятельности компании, входящие в современную российскую систему
3.4.7. Использование аутсорсинга
Суть аутсорсинга заключается в передаче сторонним организациям управленческих, непрофильных основных и вспомогательных процессов или функций вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов (функций). Аутсорсинг позволяет руководству компании сосредоточиться на стратегически важных вопросах бизнеса. Организации, которым передаются процессы (функции), специализируются на них и выполняют их на более высоком профессиональном уровне и с меньшими издержками. Чаще всего передаются финансовые вопросы (бухгалтерский учет, аудит), подбор персонала, питание сотрудников, транспортное обеспечение, клининг и др.
Зачастую организации, которым передаются процессы, образуются путем выделения из компании отдельных подразделений и образования отдельных дочерних или зависимых юридических лиц.
Аутсорсинг, при возможности выбора разных обслуживающих компаний, позволяет обеспечить гибкость производства для компании, «отдающей» процесс на аутсорсинг.
Руководство компании может также принять решение об использовании продуктов своих непрофильных основных и вспомогательных процессов в качестве самостоятельного товара компании, организуя поставку аутсорсинговых услуг другим компаниям.
Для принятия решения об аутсорсинге компания должна классифицировать собственные бизнес-процессы и функции как основные профильные, основные непрофильные и вспомогательные. К основным профильным относят процессы (функции), добавляющие стоимость основному конечному продукту компании. К основным непрофильным относят процессы (функции), создающие добавленную стоимость неосновному продукту компании, который горизонтально диверсифицирует бизнес и не соответствует стратегическим планам компании. К вспомогательным причисляют процессы (функции), которые поддерживают и обеспечивают основные, например, ремонт, строительство, транспорт, делопроизводство, IT, бухгалтерия.
После выявления основных непрофильных и вспомогательных бизнес-процессов и функций следует оценить целесообразность выделения выполняющих их подразделений из состава основного предприятия или поиска для аутсорсинга другой компании, осуществляющей те же процессы. На этом этапе проводится анализ рынка услуг, сравнимых с услугами, оказываемыми собственным подразделением. Инструментом анализа рынка могут служить тендеры.
При принятии решения об использовании аутсорсинга любая работа, процедура, компетенция и т.д. рассматривается с двух точек зрения – соответствия стратегическим целям бизнеса и соответствия предложениям на открытом рынке.
При этом следует помнить: непрофильный для компании бизнес – это тоже бизнес! Он может осуществляться как непосредственно в компании ( в том числе в выделенных дивизионах – бизнес-единицах), так и в подразделениях, выделенных в самостоятельные юридические лица – дочерние и зависимые компании.
Для принятия решений в отношении аутсорсинга полезно использовать «Матрицу аутсорсинга БКГ130» (рис.3.4.3), на основе которой возможно принятие следующих решений:
покупать работу (услугу, компетенцию и т. д.) на внешнем рынке и, соответственно, уничтожать в собственной компании – поле «Покупай»;
создавать альянсы и совместные предприятия (СП) с носителями знаний и умений для того, чтобы научиться делать соответствующую работу (продукт, услугу и т. д.), обучать персонал – поле «Учись»;
развивать (инвестировать в…) компетенции, работы, направления, подразделения и т. д. – поле «Развивай»;
защищать стратегически важные работы, услуги, направления, подразделения от недружественных действий конкурентов и пр. – поле «Защищай»;
выделить в отдельный бизнес или направление деятельности услуги, направления, подразделения и т. д., являющиеся носителями потенциально важных компетенций и конкурентных преимуществ, позволяющих развивать и диверсифицировать бизнес, - поле «Выделяй»;
выделить работы, услуги, направления, подразделения, стратегически важные для других предприятий и не важные для компании, в отдельные направления деятельности и продать тем, кому они стратегически важны, - поле «Продавай».
Рис.3.4.3. Матрица аутсорсинга БКГ.