Использование аутстаффинга и лизинга персонала

Схема аутстаффинга: компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика и берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность. Сотрудники компании-заказ­чика зачисляются в штат провайдера, на которого перекладываются обязанности по выплате зарплаты, налогов и выстраиванию трудовых отношений в соответствии с законодательством. Компания и провайдер заключают договор, согласно которому заказчик ежемесячно перечисляет исполнителю сумму, которая складывается из зарплаты сотрудников, выведенных за штат, единого социального налога и гонорара провайдера.

Другие достоинства аутстаффинга:

• менеджмент компании, продолжая непосредственно руководить сотрудниками, освобождается от административной и финансовой рутины (нет нужды рассчитывать зарплату, общаться с профсоюзами, решать трудовые споры и т.д.);

• снижаются юридические риски, связанные с выплатами компенсаций при увольнении сотрудников;

• у отдела по работе с персоналом высвобождается время для более качественного выполнения своих функций;

• в целом сокращаются расходы на содержание штатных сотрудников.

Если компания-провайдер работает по упрощенной системе налогообложения, а компания-заказчик платит налоги в полном размере, аутстаффинг дает экономию на налогах.

Лизинг персонала отличается от аутстаффинга тем, что персонал, необходимый компании-заказчику, постоянно работает в компании-провайдере и может быть направлен заказчику на тех же основаниях, что и при аутстаффинг

Изложенная выше точка зрения на аутсорсинг – не единственно возможная. Внешнему исполнителю можно передавать не только непрофильные основные и вспомогательные процессы или функции, но и отдельные процедуры (и даже комплексы процедур) профильных основных процессов. Например, «основная» компания оставляет за собой маркетинг, разработку продукта и его распределение, а производство становится услугой, оказываемой другой компанией. Товар производится под торговой маркой «основной» компании.

Аутсорсинг используется на всех этапах производства, начиная от закупки материалов и комплектующих и вплоть до сборки готового изделия.

Можно предположить, что развитие российских промышленных компаний в конечном итоге приведет (как в других развитых странах) к их разделению на три типа. Одни предприятия сохранят полный цикл маркетинга, разработки продукта, производства, его обслуживания и распределения товара. Другие — постепенно избавятся от непрофильных и вспомогательных процедур и сосредоточатся на узкоспециализированном производстве товаров или услуг. Третьи — со временем избавятся и от специализированного производства, превратившись в структуры «белых воротничков».

3.5. Процессный подход к управлению организацией131

3.5.1. Сущность процессного подхода

Под процессами в данном разделе понимается целенаправленная последовательность работ по переработке четко определенных ресурсов в четко определенные результаты по заданным регламентам (технологиям), ограниченная во времени и в пространстве.

Мы устанавливаем границы процессов путем описания (формализации) используемых ресурсов и результатов деятельности (материала и продукта процесса).

Каждое такое описание дает ответ на стандартный при проектировании систем вопрос «4W» – «Who, What, Where, Why» («кто, что, где, как») [здесь две неточности: во-первых, последнее слово переводится не «как», а «почему» – но вопрос «как» действительно актуален; во-вторых, вместо «почему» здесь следовало бы задать вопрос «зачем»].

Нет стандартов-образцов и нет четких указаний, что такое процессное управление. Все, что сказано в стандарте «ИСО 9001:2000 Требования к Системам менеджмента качества» сводится к следующему: «…систематическая идентификация и управление различными процессами организации, и, в особенности, взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как подход, основанный на процессах, или «процессный подход».… Стандарт поощряет применение процессного подхода в управлении…, а также рассматривает его как способ … выявления и реализации возможностей для улучшения».

Сформулированный в 1776 году Адамом Смитом в его книге «Богатство народов» принцип разделения труда позволил достичь многократного роста производительности труда на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций. Но этот же принцип привел к падению качества и мастерства, к потере связи с потребителем по всей производственной цепочке.

Основанный на фрагментации процесс подвержен сбоям. Сбои неизбежны, так как многие люди вынуждены, действуя независимо друг от друга, принимать один и тот же заказ и работать над ним. В процессе слишком часто происходит передача ответственности. Каждая передача влечет за собой очереди, скопление продукции и простои.

Переход к современному менеджменту качества исторически шел под флагом восстановления целостности процессов работы с клиентом. Еще в 20-е годы XX века Шухарт, поняв, что разделение труда ведет к появлению функциональных барьеров, создал первую кросс-функциональную команду. Это был важный шаг. Восстановив целостность процесса, он вернул в производство принципы ориентации на клиента, непрерывного совершенствования, ценности знания и его носителя – человека.

Работы Шухарта можно считать предвестниками появления процессного подхода.

Трудно назвать дату зарождения процессного подхода к организации деятельности компаний, но его широкое распространение в корпоративном управлении началось с выхода в 1993 году книги М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». Суть процессного подхода заключается в том, что компании должны «заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись… от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы (например, разработку новых продуктов, выполнение заказов, послепродажное обслуживание), имеющие своими конкретными результатами удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или внутрифирменных)».

Процессный подход тесно связан с системными представлениями: вместо того, чтобы, как обычно, разбивать производство на отдельные операции и группировать их в функции, каждая из которых выполняется отдельным подразделением, имеющим свои цели, стимулы к деятельности и ответственность, при процессном подходе ставят акцент на интеграции отдельных операций в целостные процессы.

При функциональной организации деятельности за процесс в целом никто не отвечает, кроме высшего руководства компании, которое должно решать стратегические задачи и физически не может (вследствие информационной перегрузки) координировать операционную деятельность исполнителей по всем процессам, протекающим в организации.

При процессном подходе назначается руководитель («владелец») каждого процесса, принимающий решения по его реализации и отвечающий за все «стыки» между исполнителями.

Процессный подход исключает передачу ответственности от одного руководителя к другому, что снижает потери времени и материальных ресурсов (в частности, вследствие ликвидации «нестыковки» требований к продуктам отдельных операций), уменьшает вероятность выпуска продукта или услуги, не соответствующих потребностям клиента, объединяет исполнителей всех операций общими целями, повышает мобильность организации при изменениях рыночной конъюнктуры.

Процессный подход в корне меняет принципы организации деятельности и управления ею.

Переход от традиционного функционального к процессному подходу – кардинальное изменение деятельности компании.

Даже без попытки коренной реорганизации деятельности компании построение процессной бизнес-модели – фиксация бизнес-процессов в виде схем – полезна, она позволяет увидеть многие недостатки организации деятельности компании. Часто обнаруживается неоправданное дублирование операций, иногда – отсутствие нужных операций. Ликвидация этих недостатков способствует повышению эффективности деятельности. Коренная же реорганизация деятельности, построение компании «с чистого листа» с применением процессного подхода, что и предполагает «настоящий» реинжиниринг, в некоторых случаях обеспечивала повышение эффективности в десятки раз.

Процессный подход отнюдь не должен охватывать все, что делается в Компании, а лишь ту часть деятельности, которая непосредственно направлена на удовлетворение потребностей клиентов. «Внутренние» функции с множеством входов и выходов и небольшим числом операций между ними: управление персоналом, бухгалтерский учет и пр. – должны остаться функциями, управляемыми традиционными способами. Однако важно нормативно установить взаимодействие руководителей этих функциональных подразделений с руководителями бизнес-процессов.