3.5.3. Управление «сквозными» процессами
При переходе компании к ориентации на процессы исключительно важной становится роль Владельца процесса, которая адекватна роли Руководителя проекта (Главного конструктора) в «проектных организациях». «Владелец процесса» – лицо, назначаемое высшим руководством организации и только ему подотчетное (здесь имеются виду «владельцы» интегрированных межфункциональных процессов, связанных с внешними выходами организации).
В результате в компании вводится матричная структура управления в разрезе двух векторов – во-первых, это функциональные подразделения, которые выступают в качестве «центров управления ресурсами», а, во-вторых, это реализуемые «сквозные» процессы, которые эти ресурсы используют.
Владелец процесса отвечает за показатели результативности процесса, а функциональный руководитель – за эффективность использования ресурсов.
Схема матричной структуры управления (рис.3.5.1):
Рис.3.5.1. Матричная структура управления.
Каждый процесс пытается «захватить» все потребные ему ресурсы и не хочет знать о существовании других, что ведет к недопустимым затратам для компании. На страже интересов компании и стоят функциональные руководители. Именно они оптимизируют затраты, связанные с работой оборудования и персонала, поддерживают необходимую производительность и качество этих ресурсов.
Очень важно установить границы ответственности и формализовать отношения «владельца процесса» и руководителей функциональных подразделений, через которые протекает процесс. Во многом эти отношения обусловлены показателями, которыми оценивается деятельность каждого из них.
Для малого и среднего бизнеса, других компаний с клановой, конкурентной или адхократической организационной культурой более характерно создание отдельных подразделений (дивизионов) для управления отдельными процессами. В каждом дивизионе повторяются все необходимые функции.
3.5.4. Процессное, проектное и программно-целевое управление
Процессное управление основано на выделении «сквозных» процессов, повторяющихся в циклах воспроизводства.
Проектное управление основано на выделении «сквозных» процессов, выполняемых однократно для реализации конкретных проектов (заказов).
В любом из перечисленных случаев реализация каждого процесса осуществляется по программе, направленной на достижение конкретной конечной цели и утвержденной первым руководителем. Программно-целевое управление – это принцип организации управления, объединяющий процессное и проектное управление и реализуемый путем создания матричных или дивизиональных структур.
Если компания реализует в данный период единственный проект, то в матричной структуре остается единственный процесс, и она превращается в проектную структуру.
4. Исследование и анализ объектов и систем управления
4.1. Общие положения
В настоящем разделе излагаются вопросы исследования и анализа объектов и систем управления по отношению к организациям. Проведение такого анализа в организациях разных типов (коммерческих и некоммерческих) в принципе одинаково, но, естественно, отличается по применяемым критериям эффективности деятельности. Для коммерческих организаций основные критерии построены на оценке прибыли и конкурентоспособности. Для некоммерческих организаций, в частности, организаций социальной сферы, необходимы другие показатели. В данном разделе упоминаются только показатели, свойственные коммерческой сфере, но приведенные методы, при соответствующей замене показателей, одинаково пригодны для любых организаций.
Как показано в разделе 1, для исследования и анализа объектов управления необходимы 3 слоя знаний: онтологическое, идентифицирующее и ситуационное.
В качестве онтологической схемы, в зависимости от исследуемого объекта, можно использовать приведенные в разделе 1 онтологические схемы промышленного предприятия, региональной экономики или общую онтологическую схему социально-деятельностной системы. В настоящем разделе мы рассмотрим исследование тех элементов социально-деятельностной системы, которые являются общими для систем любых типов, но, в то же время, конкретизированы по отношению к таким объектам, как организации, в которых осуществляются процессы функционирования и развития. Такими элементами являются три вида деятельности: производственная (включая обеспечение производства), инновационная (в части разработки и внедрения новых технологий) и организационно-управленческая. При этом под производством обобщенно понимается производство товаров, услуг или работ любого вида, в том числе, например, производство материальной продукции, оказание образовательных, медицинских, рекламных услуг, подбор персонала, выполнение строительных работ. Анализ рынков, технологических комплексов, инноваций в области товаров (конструкций, дизайна, упаковки и др.) и способов их распределения (хранения, транспортировки и т.д.), маркетинговых коммуникаций – как специфические разделы анализа мы оставляем для изучения в специальных курсах.
Помимо отдельных элементов онтологических схем, исследуемых по отношению к конкретному объекту, важно исследовать соответствие их друг другу, например, для промышленного предприятия проводятся исследования:
вписываются ли возможности технологического комплекса в требования рынков продукции, сырья, комплектующих изделий, энергоносителей и др.?
вписываются ли все указанные виды деятельности в рынок труда, т.е. можно ли на рынке труда найти необходимы кадры и доступны ли они по цене (по запросам на заработную плату при необходимой квалификации)?
эффективно ли производственная деятельность людей использует технологические возможности?
оргуправленческая деятельность, служащая как бы «мостиком» между рынком и производственной деятельностью, – насколько она обеспечивает их соответствие друг другу?
При исследовании рынков в зависимости от конкретной задачи подлежат исследованию:
рынки продукции, сырья, комплектующих изделий, энергоносителей и иных материальных товаров;
рынок технологий, «ноу-хау» и иных объектов интеллектуальной собственности;
рынки оборудования, услуг по его доставке, монтажу и наладке;
рынки профессиональных образовательных и консультационных услуг;
рынки денег, ценных бумаг, инвестиций.
В настоящем курсе не рассматриваются методики финансового и маркетингового анализа, профессиональной и психологической диагностики персонала и другие конкретные методики, являющиеся предметом изучения в специальных курсах. Задача настоящего раздела – выработать понимание того, что подготовлено при проведении диагностики специалистами, за разрозненными данными финансовых, юридических, технологических, психологических и прочих исследований увидеть организацию как целое и суметь ответить на три вопроса, которые только и представляют интерес для программирования развития организации: что работники организации делают не так, как нужно, как они должны это делать, какие условия для этого нужно создать.
Если объектом исследования является не организация, а территория (страны, региона, муниципального образования и пр.), то схема анализа несколько перестраивается и включает анализ:
географического положения и природно-ресурсной базы;
исторических и историко-культурных особенностей;
демографического потенциала, уровня и качества жизни населения;
экономического потенциала территории: народнохозяйственного потенциала, бюджетно-финансового потенциала, соотношения притока и оттока финансовых ресурсов в результате осуществления экономической деятельности, соотношения доходов и расходов населения;
экологической ситуации.
Методики выполнения такого анализа также являются предметом специальных курсов.