- •1. Теоретические основы управления
- •1.1. Основные методологические понятия
- •1.1.1. Знание и мышление в управлении
- •1.1.2. Системный подход
- •1.1.3. Понятие деятельности
- •1.1.4. Понятие процесса. Процессы и механизмы
- •Объекты процессов
- •Классификация процессов по типам изменений параметров объекта
- •1.1.5. Управление и руководство
- •1.2. Объект менеджмента
- •1.2.1. Социально-деятельностные системы как объекты менеджмента
- •1.2.2. Онтологическая схема социально-деятельностной системы
- •1.3. Теория ситуаций и управленческие решения
- •1.3.1. Понятие ситуации. Ситуации выбора и проблемные ситуации
- •1.3.2. Принятие решений в ситуациях выбора (выбор решения на основе анализа рисков)
- •1.3.3. Анализ и разрешение проблемных ситуаций
- •1.3.4. Обеспечение реализуемости управленческих решений
- •1.4. Методология стратегического управления развитием
- •1.4.1. Управление развитием: проектно-плановый и программный подходы
- •Шкала нестабильности среды предприятия
- •Эволюция типов управления
- •1.4.2. Структура управленческой деятельности при проектно-плановом и программном подходах к управлению развитием
- •1.4.3. Стратегическое мышление
- •1. «Административно-командная» система
- •2. Система стратегического управления
- •1.4.4. Структура стратегии
- •Перечень бизнес-процессов, которых могут коснуться стратегические изменения
- •1.4.5. Структура и содержание программ развития
- •1.4.6. Разработка стратегии
- •2. Современное состояние менеджмента. Проблемы менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям
- •2.1. Социально-экономическая и социокультурная ситуация в России в период начала рыночных реформ
- •2.2. Современные проблемы создания конкурентоспособной экономики в России
- •2.3. Современные проблемы взаимоотношений собственников и менеджеров
- •2.4. Проблемы профессионализации управленческого труда: мышление и творчество vs технологии
- •3. Организация системы управления
- •3.1. Функции управления
- •3.2. Виды структур организации
- •3.3. Функционально-деятельностное проектирование организации
- •Позиционно-аспектная матрица для функционально-деятельностного проектирования организации
- •3.4. Организационное проектирование
- •3.4.1. Общие положения
- •3.4.2. Роль оргструктур
- •3.4.3. Основные элементы оргструктуры
- •3.4.4. Механизмы координации деятельности исполнителей
- •3.4.5. Разработка организационной структуры
- •3.4.6.Разработка материальной структуры
- •3.4.7. Использование аутсорсинга
- •Использование аутстаффинга и лизинга персонала
- •3.5. Процессный подход к управлению организацией131
- •3.5.1. Сущность процессного подхода
- •3.5.2. Принципы выделения процессов
- •3.5.3. Управление «сквозными» процессами
- •3.5.4. Процессное, проектное и программно-целевое управление
- •4. Исследование и анализ объектов и систем управления
- •4.1. Общие положения
- •4.2. Анализ производственной деятельности
- •Исследование производственной деятельности
- •4.3. Анализ организационно-управленческой деятельности
- •Исследование организационно-управленческой деятельности
- •4.4. Анализ инновационной деятельности
- •Исследование инновационной технологической деятельности
- •4.5. Организация исследования
- •5. Разработка и принятие организационных и управленческих решений
- •5.1. Цели и функции решений при осуществлении процессов организации и управления. Объект и субъект управления
- •5.2. Содержание управленческих решений
- •5.3. Формы управленческих решений
- •5.4. Управленческое решение и право
- •5.5. Организация процесса разработки и принятия решения
- •5.6. Информационное обеспечение принятия управленческих решений
- •5.6.1. Общие положения
- •5.6.2. Получение информации
- •5.6.3. Передача информации
- •5.6.4. Хранение информации
- •5.7. Коммуникация в системе управления при подготовке и принятии решений
- •6. Кадровый потенциал организации как основа эффективного управления
- •6.1. Понятие кадрового потенциала. Управление кадровым потенциалом
- •6.2. Активизация человеческого ресурса. Проблема стимулирования труда: социокультурный аспект
- •6.3. Проблемы управления персоналом
- •7. Эффективность управления
- •7.1. Общие положения
- •7.2. Понятие и способы измерения эффективности управления коммерческой организацией
- •7.3. Способы измерения эффективности деятельности коммерческой организации в процессе оценивания эффективности управления
- •7.4. Финансовые показатели эффективности деятельности коммерческой организации
- •7.5. Использование нефинансовых показателей при анализе эффективности и управлении деятельностью коммерческой организации. Сбалансированная система показателей
- •8. Управление нововведениями
- •Приложение. Финансовые показатели, применяемые в России и сша
- •Основные финансовые показатели эффективности использования ресурсов, входящие в традиционную российскую систему
- •Основные финансовые показатели эффективности деятельности компании, входящие в современную российскую систему
3.4.5. Разработка организационной структуры
Разработка оргструктуры требует распределения функций производства, воспроизводства, управления и руководства по подразделениям проектируемой организации. В частном случае, подразделения могут состоять из одного человека каждое, однако вопрос, как нужно сгруппировать функции по исполнителям (на данном этапе проектирования – безличным, т.е. по позициям исполнителей), в любом случае актуален. Вопрос о том, какие подразделения следует создавать, какие функции они должны выполнять и какие взаимосвязи между ними должны быть установлены, не имеет общего решения. Наиболее общими требованиями к оргструктуре, как сказано выше, являются следующие:
полнота ответственности каждого подразделения за решение поставленных перед ним задач;
минимизация дублирования функций;
рациональные разделение и кооперация труда между подразделениями;
обеспечение надежности функционирования при воздействии внешних и внутренних возмущений – со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, персонала организации.
Выполнение первого требования обеспечивается функциональной замкнутостью подразделений, т.е. выполнение любой функции не должно быть раздроблено между подразделениями, каждое из них выполняет свою функцию полностью и имеет возможность самостоятельно осуществлять все необходимые функциональные связи с другими подразделениями.
Второе требование выполняется тем, что одна и та же функция не возлагается на два и более подразделения, но для обеспечения надежности должно быть предусмотрено резервирование – возможность полной или частичной передачи исполнения функции другому подразделению в экстренных случаях, особенно, если подразделения малочисленны.
Третье требование включает вопросы передачи друг другу промежуточных продуктов, при этом необходимо точно установить, кто за что и каким образом отвечает; для точного определения ответственности желательна разработка кодифицированных нормативных документов (например, подобных применяемым во внешнеэкономической деятельности INCOTERMS). О методах и критериях рациональности разделения и кооперации труда будет сказано ниже.
Четвертое требование означает, что необходимо обеспечить определенную гибкость функционирования организации, возможность быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Эта задача должна решаться, разумеется, и на уровне функциональной схемы (т.е. должна войти в задание на проектирование), и на уровне ее реализации – в большей степени при разработке материальной структуры организации, задавая определенные требования социокультурного и социально-психологического характера.
Основной вопрос разработки оргструктуры – выбор типа специализации подразделений: продуктовой или технологической. В первом случае подразделение специализируется на производстве определенного продукта (как и ранее, в число продуктов включается не только товар бизнеса, но и продукты "внутреннего потребления", в том числе, продукты инфраструктуры: подготовленные кадры, отремонтированное оборудование, продукты управленческой деятельности и др.). При технологической специализации каждое подразделение специализируется на определенной технологии – операциях, в том числе, собственно производственных, управленческих, социотехнических и др.
Продуктовая специализация подразделений обеспечивает большую ответственность за конечный продукт и лучшую мотивацию кадров, более отчетливо представляющих свой вклад в этот продукт (см. опыт шведской автомобильной промышленности). Технологическая специализация, особенно, с разбиением на мелкие операции, предъявляет меньше требований к персоналу (легче обучать кадры по отдельным операциям, чем по всей технологии) и обеспечивает большую гибкость продуктово-рыночной стратегии – большую устойчивость к изменениям потребления продукта, конкуренции, кадров самой организации.
Наиболее важные факторы выбора типа специализации:
стабильность целей организации;
характеристики среды функционирования:
квалификация потенциальных работников, пока находящихся на рынке трудовых ресурсов;
наличие субподрядных организаций, способных взять на себя часть работы данной организации;
характеристики организационно-технологических параметров;
адаптивность к изменениям рыночной конъюнктуры;
адаптивность к достижениям научно-технического прогресса;
сложность продукции и технологии ее изготовления;
пространственное расположение подразделений.
Так как цель деятельности есть проект ее продукта, то для достижения стабильных целей организации более подходит продуктовая специализация, для нестабильных – технологическая. К стабильным обычно относят цели, которые предполагается сохранять практически неизменными не менее 3-5 лет.
Высокая квалификация потенциальных кадров свидетельствует в пользу продуктовой ориентации – может быть организована "штучная" работа, достигнуто наивысшее качество. Низкая квалификация кадров – аргумент в пользу технологической специализации, предъявляющей меньшие требования к подготовке персонала.
Наличие субподрядных организаций, способных взять на себя изготовление отдельных деталей, узлов и т.п. – аргумент в пользу продуктовой специализации; если субподрядные организации способны осуществлять отдельные операции – это аргумент в пользу технологической специализации.
Большую адаптивность к достижениям научно-технического прогресса обеспечивает технологическая специализация, при которой легче осуществить улучшение или смену продукции, сохранить рабочие места и т.п.
Что касается сложности продукции, то чем она сложнее, тем лучше технологическая специализация, не требующая включения в производство мастеров-универсалов высокого класса.
Фактор пространственного расположения подразделений сказывается следующим образом: при технологической специализации изделие приходится передавать из подразделения в подразделение в соответствии с профилем их работы, если они разобщены территориально, то транспортные расходы оказываются значительными; при продуктовой специализации проще сосредоточить все необходимое для выпуска товарной продукции в одном месте.
При продуктовой специализации возникает опасность дублирования оборудования и кадров одинакового профиля в разных подразделениях, так как есть одинаковые элементы технологии для разных продуктов.
Технологическая специализация более соответствует природе бизнеса как таковой, поскольку бизнес есть деятельность по превращению возможностей бизнесмена в возможности покупателя посредством производства (закупки, транспортировки) и продажи некоторого товара, в которой сам товар не имеет самостоятельного значения и есть лишь средство доставки покупателю его возможностей127. Превращение возможностей бизнесмена в возможности покупателя определяется технологией. Продуктовая специализация, акцентирующая факт производства именно определенного товара, а не определенный метод преобразований, противоречит природе бизнеса и более свойственна, видимо, типу хозяйствования с планируемым продуктом деятельности.
Выбор продуктовой или технологической специализации подразделений - аналог задачи объектного или типодеятельностного разбиения деятельности на функции, рассмотренного в предыдущих разделах.
Для проектирования оргструктуры целесообразно составить продуктово-технологическую матрицу следующего вида:
Таблица 3.4.1.
Продукты |
Технологические операции |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
... |
n |
............................... |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
............................... |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
............................... |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
............................... |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
............................... |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Каждая строка таблицы соответствует определенному продукту, каждая колонка – определенной операции. В клетках таблицы отмечается, имеется ли данная операция в технологии производства данного продукта, или нет.
Матрица позволяет оценить повторяемость операций для производства разных продуктов, т.е. «нагрузку» на каждый элемент технологии. Из этого можно сделать выводы, как целесообразно распределить операции по подразделениям при технологической специализации, а также насколько будет дублироваться оборудование, кадры одинакового профиля при продуктовой специализации. Для любого случая таблица позволяет оценить, каков будет масштаб подразделений, какое количество операций в них будет совершаться и (или) какое число продуктов обрабатываться.
При проектировании оргструктуры управления продукты деятельности соответствуют целевым программам, технологические операции – функциям управления, а продуктово-технологическая матрица соответствует матрице программно-целевого управления. В этом смысле продуктово-технологический подход при проектировании организаций есть обобщение программно-целевого подхода при проектировании систем управления. Исследование матрицы позволяет оценить нагрузку на управленческий персонал по разным продуктам (целям, целевым программам) и операциям (функциям); в соответствии с этим могут быть решены вопросы о типе оргструктуры управления (линейно-функциональной, дивизиональной, программно-целевой координационной или программно-целевой матричной128), численности управленческого персонала и его распределении по подразделениям. В связи с этим также может быть поставлен и обоснованно решен традиционный вопрос проектирования оргструктур управления – о создании структуры иерархического типа. Последнее целесообразно, если число подчиненных у руководителя любого уровня и типа (линейного руководителя, руководителя программы, функционального руководителя) превышает норму управляемости (как правило, не более 7 - 9 чел.).