- •1. Теоретические основы управления
- •1.1. Основные методологические понятия
- •1.1.1. Знание и мышление в управлении
- •1.1.2. Системный подход
- •1.1.3. Понятие деятельности
- •1.1.4. Понятие процесса. Процессы и механизмы
- •Объекты процессов
- •Классификация процессов по типам изменений параметров объекта
- •1.1.5. Управление и руководство
- •1.2. Объект менеджмента
- •1.2.1. Социально-деятельностные системы как объекты менеджмента
- •1.2.2. Онтологическая схема социально-деятельностной системы
- •1.3. Теория ситуаций и управленческие решения
- •1.3.1. Понятие ситуации. Ситуации выбора и проблемные ситуации
- •1.3.2. Принятие решений в ситуациях выбора (выбор решения на основе анализа рисков)
- •1.3.3. Анализ и разрешение проблемных ситуаций
- •1.3.4. Обеспечение реализуемости управленческих решений
- •1.4. Методология стратегического управления развитием
- •1.4.1. Управление развитием: проектно-плановый и программный подходы
- •Шкала нестабильности среды предприятия
- •Эволюция типов управления
- •1.4.2. Структура управленческой деятельности при проектно-плановом и программном подходах к управлению развитием
- •1.4.3. Стратегическое мышление
- •1. «Административно-командная» система
- •2. Система стратегического управления
- •1.4.4. Структура стратегии
- •Перечень бизнес-процессов, которых могут коснуться стратегические изменения
- •1.4.5. Структура и содержание программ развития
- •1.4.6. Разработка стратегии
- •2. Современное состояние менеджмента. Проблемы менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям
- •2.1. Социально-экономическая и социокультурная ситуация в России в период начала рыночных реформ
- •2.2. Современные проблемы создания конкурентоспособной экономики в России
- •2.3. Современные проблемы взаимоотношений собственников и менеджеров
- •2.4. Проблемы профессионализации управленческого труда: мышление и творчество vs технологии
- •3. Организация системы управления
- •3.1. Функции управления
- •3.2. Виды структур организации
- •3.3. Функционально-деятельностное проектирование организации
- •Позиционно-аспектная матрица для функционально-деятельностного проектирования организации
- •3.4. Организационное проектирование
- •3.4.1. Общие положения
- •3.4.2. Роль оргструктур
- •3.4.3. Основные элементы оргструктуры
- •3.4.4. Механизмы координации деятельности исполнителей
- •3.4.5. Разработка организационной структуры
- •3.4.6.Разработка материальной структуры
- •3.4.7. Использование аутсорсинга
- •Использование аутстаффинга и лизинга персонала
- •3.5. Процессный подход к управлению организацией131
- •3.5.1. Сущность процессного подхода
- •3.5.2. Принципы выделения процессов
- •3.5.3. Управление «сквозными» процессами
- •3.5.4. Процессное, проектное и программно-целевое управление
- •4. Исследование и анализ объектов и систем управления
- •4.1. Общие положения
- •4.2. Анализ производственной деятельности
- •Исследование производственной деятельности
- •4.3. Анализ организационно-управленческой деятельности
- •Исследование организационно-управленческой деятельности
- •4.4. Анализ инновационной деятельности
- •Исследование инновационной технологической деятельности
- •4.5. Организация исследования
- •5. Разработка и принятие организационных и управленческих решений
- •5.1. Цели и функции решений при осуществлении процессов организации и управления. Объект и субъект управления
- •5.2. Содержание управленческих решений
- •5.3. Формы управленческих решений
- •5.4. Управленческое решение и право
- •5.5. Организация процесса разработки и принятия решения
- •5.6. Информационное обеспечение принятия управленческих решений
- •5.6.1. Общие положения
- •5.6.2. Получение информации
- •5.6.3. Передача информации
- •5.6.4. Хранение информации
- •5.7. Коммуникация в системе управления при подготовке и принятии решений
- •6. Кадровый потенциал организации как основа эффективного управления
- •6.1. Понятие кадрового потенциала. Управление кадровым потенциалом
- •6.2. Активизация человеческого ресурса. Проблема стимулирования труда: социокультурный аспект
- •6.3. Проблемы управления персоналом
- •7. Эффективность управления
- •7.1. Общие положения
- •7.2. Понятие и способы измерения эффективности управления коммерческой организацией
- •7.3. Способы измерения эффективности деятельности коммерческой организации в процессе оценивания эффективности управления
- •7.4. Финансовые показатели эффективности деятельности коммерческой организации
- •7.5. Использование нефинансовых показателей при анализе эффективности и управлении деятельностью коммерческой организации. Сбалансированная система показателей
- •8. Управление нововведениями
- •Приложение. Финансовые показатели, применяемые в России и сша
- •Основные финансовые показатели эффективности использования ресурсов, входящие в традиционную российскую систему
- •Основные финансовые показатели эффективности деятельности компании, входящие в современную российскую систему
1.1.4. Понятие процесса. Процессы и механизмы
В существующей теории и практике управления, например, в стандартных методах анализа бизнес-процессов, понятия процесс и деятельность обычно не различаются45: «Бизнес-процесс – последовательность логически связанных процедур...», при этом «Процедура (функция) бизнес-процесса – ...целенаправленная последовательность операций», «Операция бизнес-процесса – целенаправленная совокупность действий...» – откуда следует, что бизнес-процесс есть совокупность действий, т.е. элемент деятельности. Смешение понятий процесс и деятельность порождает нежелательные ситуации, описанные ниже.
Под процессом понимается изменение состояния некоторого объекта во времени. Для осуществления процесса нужен комплекс причин и условий, определяющих изменение объекта и составляющих в совокупности механизм процесса. Для процессов, происходящих при участии человека, этот комплекс причин и условий образуется человеческой деятельностью. В предыдущем разделе мы видели, что акт деятельности порождает процесс превращения исходного материала в продукт.
Процесс должен рассматриваться бессубъектно. Для осуществления токарной обработки деталей, ректификации нефти или продажи товаров безразлично, кто это осуществляет, если продукт деятельности имеет заданные характеристики (соответствует цели). При проектировании организаций зачастую одновременно решают вопросы, что необходимо получить в результате некоторого процесса, как это получить и кто это будет делать. Составление и оптимизация схемы всех процессов в организации впоследствии может показать, что данный процесс желательно объединить с другим или разбить на отдельные этапы, но такое изменение оказывается осуществить уже невозможно, так как все процессы «расписаны» за исполнителями. Бессубъектное рассмотрение процессов позволяет исключить такие ситуации: сначала рассматривают всю совокупность продуктов (что нужно получить), затем – пути получения их из исходных материалов (осуществления процессов), затем взаимосвязи процессов между собой (например, продукт одного является материалом другого, или два процесса должны осуществляться в одно и то же время, или в одном и том же месте и поэтому должны быть разделены во времени и т.д.) и, наконец, по отношению ко всей схеме процессов определяют кто и как (задачи, методы, средства, императивные нормы и нормы культуры деятельности) их должен осуществлять – но последнее уже относится не к анализу и проектированию процессов, а к созданию их механизмов.
Еще более нежелательная ситуация создается в действующих системах управления, когда, согласно существующим в системе нормативным документам и установившимся традициям, управленцы разрабатывают, издают и рассылают исполнителям распорядительные документы, обязывающие исполнителей к каким-либо действиям, контролируют исполнение и т.д. – но никто не может сказать, какие процессы должны осуществляться вследствие действий исполнителей, каковы критерии качества этих процессов и их результатов (а не действий) и достигается ли нужное качество продуктов. Получается, что такая система управления работает не на обеспечение результата, а на обеспечение последовательности действий, непонятно кому и зачем нужных. Подобные ситуации можно часто наблюдать как в аппаратах управления крупных компаний, так и в органах государственного и муниципального управления.
Таким образом, отождествление процессов и их механизмов отнюдь не безобидно для управленческой практики.
Бессубъектность процесса позволяет сначала рассматривать что нужно получить (необходимый продукт процесса и одновременно – цель акта деятельности, порождающего процесс), далее – из чего должен быть получен продукт (исходный материал процесса), затем на основании сопоставления продукта и материала можно определять задачи акта деятельности, выбирать методы и средства его осуществления и, наконец, определять требования к субъекту деятельности, необходимость императивного и культурного нормирования его деятельности, после чего становится полностью определенной функционально-деятельностная позиция субъекта. Дальнейшая задача заключается в подборе конкретного субъекта для этой позиции.
Итак, акт деятельности предполагает наличие субъекта, осуществляющего этот акт. Таким субъектом может быть индивид или организация. В то же время превращение материала акта деятельности в продукт есть не что иное как процесс. Тем самым именно акт деятельности связывает процесс с конкретным субъектом.
Объект описывается некоторыми параметрами, совокупность значений параметров для выбранного момента времени определяет состояние объекта в этот момент, соответственно, изменения значений параметров характеризуют изменения состояния.
Можно выделить несколько типов объектов, изменения которых могут быть описаны как процессы. Объекты каждого типа могут быть подразделены на виды, представлены в различных формах и описаны различными параметрами. Типы объектов, их виды, формы представления и описывающие их состояние параметры выборочно представлены в табл.1.1.1.
Таблица 1.1.1.