3Планирование, контроль и регулирование запасов. Оценка издержек дефицита и излишков запасов

Планирование складских запасов в рамках общей процедуры бюджетирования имеет немаловажное значение. Для промышленного предприятия прогнозирование складских запасов следует вести в двух направлениях:

по запасам сырья и материалов;

по запасам готовой продукции

Такое деление при планировании необходимо в связи тем, что указанные прогнозы участвуют в расчете разных операционных бюджетов:

1. Прогноз запасов сырья и материалов необходим для корректного формирования бюджета закупок, рассчитываемого с учетом потребности на производственную программу, имеющихся остатков на складе и нормативного страхового запаса:

Планируемая величина закупки компонента = Плановая потребность в компоненте по нормам на производственную программу -

-Остаток компонента на начало периода Количество компонента, необходимое для формирования нормативного страхового запаса на складе*

Формула верна при условии: Остаток компонента на начало периода < Нормативный страховой запас компонента на складе

2. Прогноз запасов готовой продукции влияет на правильное формирование производственной программы, рассчитываемой с учетом спроса на продукцию, имеющихся остатков на складе и производственных возможностей предприятия

План производства продукта = Спрос на продукт - Остаток продукта на начало периода -

-Количество продукта, ограничиваемое производственными возможностями

Количество продукта, необходимое для формирования нормативного

страхового запаса на складе для обеспечения ритмичности отгрузки*

Формула верна при условии: Остаток продукта на начало периода < Нормативный страховой запас продукта на складе

В свою очередь, каждое из направлений прогнозирования необходимо разделять на две составляющие:

- Прогнозирование остатков на начало планового периода;

- Расчет нормативных величин страховых запасов.

Прогнозирование остатков на начало планового периода.

В связи с тем, что процедура составления годового бюджета начинается задолго до начала планового периода (как минимум за месяц), возникает необходимость прогнозирования остатков как сырья и материалов, так и остатков готовой продукции на начало года.

Если проведенный анализ динамики складских запасов по фактическим данным показывает, что на начало каждого месяца они находятся примерно на одном и том же уровне (такая ситуация может возникать либо при ритмичной работе предприятия и поддержании на складе нормативных страховых запасов, либо, что наиболее часто встречается в российских условиях, при наличии на складе "мертвых запасов"), то в качестве остатков на начало планируемого года можно взять имеющиеся сведения об остатках, например, на 1 ноября или 1 декабря текущего года.

Если уровень запасов не стабилен, а политика управления производством, снабженческо-сбытовая политика и политика управления запасами прогнозируемо приведут к изменению складских запасов к началу планового года, то для расчета остатков целесообразно воспользоваться следующими формулами:

- Для расчета остатков сырья и материалов на начало планируемого года:

Остаток компонента на начало планируемого года = Остаток компонента на текущий момент

Величина закупки компонента в соответствии с планом текущего года -

Плановый расход компонента на производственную программу

- Для расчета остатков готовой продукции на начало планируемого года:

Остаток продукта на начало планируемого года = Остаток продукта на текущий момент

Планируемая величина производства продукта -

- Планируемая отгрузка продукта

Управление запасами, наряду с нормированием, предусматривает организацию контроля за их фактическим состоянием.

Контроль за состоянием запасов— это изучение и регулирование уровня запасов продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления с целью выявления отклонений от норм запасов и принятия оперативных мер к ликвидации отклонений.

Необходимость контроля за состоянием запасов обусловлена повышением издержек в случае выхода фактического размера запаса за рамки, предусмотренные нормами запаса. Контроль за состоянием запаса может проводиться на основе данных учета запасов, переписей материальных ресурсов, инвентаризаций или по мере необходимости.

На практике применяются различные методы контроля. В настоящем параграфе рассмотрены два наиболее часто встречающихся метода. При первом методе период, через который предприятие направляет заказ поставщику, не меняется (система с фиксированной периодичностью заказа).

Например, каждый понедельник менеджер фирмы просматривает остатки товаров и дозаказывает их до заранее определенной максимальной нормы. Сущность второго метода заключается в том, что как только запас какого либо товара достигнет заранее определенного минимального значения, этот товар заказывается. При этом размер заказываемой партии все время один и тот же (система с фиксированным размером заказа). Рассмотрим подробнее названные системы.

Система контроля за состоянием запасов с фиксированной периодичностью заказа.Контроль состояния запасов по этой системе осуществляетсячерез равные промежутки времени посредством проведения инвентаризации остатков. По результатам проверки составляется заказ на поставку новой партии товара.Совокупность мероприятий по регулированию объема запасов, поддержанию их в определенных оптимальных размерах, по организации непрерывного контроля за поставками и по оперативному планированию называется системой регулирования запасов.

Весь запас (на предприятиях или снабженческо-сбытовых базах) можно условно разделить на две части: текущий, который изменяется от максимального до минимального уровня - нуля, и страховой и подготовительный запасы, которые должны оставаться неизменными.

Текущий запас служит для обеспечения бесперебойной работы предприятия или бесперебойного снабжения потребителей в интервале времени между поступлениями материальных ценностей на склад.

Подготовительный обеспечивает работу в период подготовки материалов к отпуску в производство или потребителям (приемкматериалов, сушка, раскрой, подсортировка, доставка к месту потребления и т. д.).

Страховой, или гарантийный, запас необходим для обеспечения работы в случае перебоев в процессе снабжения или значительных колебаний в процессе потребления

Различают следующие уровни запасов:

максимальный, равный сумме страхового и подготовительного запасов и максимального текущего запаса;

средний, равный сумме страхового и подготовительного запасов и половине текущего (среднего уровня текущего запаса),

минимальный, равный сумме страхового и подготовительного запасов.

Регулировать объем запаса можно изменением объема партии, интервала между поставками, а также изменением как объема поставок, так и интервала между ними.

Основными являются следующие системы регулирования запасов:

с фиксированным размером заказа (партии);

с фиксированной периодичностью заказа.

Наиболее простой и распространенной является система с фиксированным размером заказа. В ней размер заказов и поступающих партий - величина постоянная, а очередные поставки осуществляются через различные интервалы времени. Заказ на поставку очередной партии дается при уменьшении размера запаса на складе до установленного критического уровня - так называемой "точки заказа". Таким образом, интервалы между поставками очередных партий на склад зависят от интенсивности расхода (потребления) материальных ценностей производством или потребителями.

Регулирующими параметрами системы с фиксированным заказом являются "точка заказа" - установленный минимальный уровень запаса, приснижении до которого подается заказ на поставку очередной партии материальных ценностей, и размер заказа {партии поставки). Минимальный размер запаса в этой системе зависит от интенсивности расхода (потребления) материалов в промежуток времени между подачей заказа и поступлением партии на склад. Условно принимается, что интервал времени между подачей заказа на поставку и поступлением партии на склад (заготовительный период) является постоянным.

Систему с фиксированным размером заказа иногда называют "двухбункерной", так как в данном случае можно представить, что запас хранится в двух бункерах (емкостях). Из первого бункера материальные ценности расходуются с момента поступления очередной партии до момента подачи заказа, а из второго бункера - в период времени между подачей заказа и его выполнением, т. е. в заготовительный период.

Недостатками данной системы являются необходимость регулярного учета движения остатков материальных ценностей на складе, с тем чтобыне упустить момента наступления "точки заказа", а также требование постоянства заготовительного периода.

В системе с фиксированной периодичностью заказа продукция заказывается и поступает на склад через равные промежутки времени, а размер запаса регулируется за счет изменения объема партии. При каждом поступлении очередной партии запас пополняется до определенного максимального уровня. Регулирующими параметрами системы с фиксированной периодичностью заказа являются максимальный уровень, до которого осуществляется пополнение запасов, и интервал между двумя заказами или очередными поступлениями партий.

В данной системе меняется размер заказа (объем партии), который зависит от степени расхода потребления продукции в предшествующем периоде. Размер заказа равен разности между фиксированным максимальным уровнем, до которого производится пополнение запаса, и его фактическим объемом в момент заказа.

Достоинством данной системы является отсутствие необходимости вести систематический учет запасов на складах. Недостатки системы заключаются в необходимости делать заказ иногда на незначительное количество материала, а при непредвиденном интенсивном потреблении материалов возникает опасность израсходования запаса до наступления очередного момента заказа. Поэтому систему с фиксированной периодичностью заказа целесообразно применять при небольших затратах на заказ продукции, высокой стоимости запасаемых материалов и равномерном их расходе.

Модификацией этой системы является система с фиксированной периодичностью заказа и двумя фиксированными уровнями запасов. Здесь, кроме верхнего максимального уровня, устанавливается также и минимальный, и если размер запаса снижается до такого уровня раньше наступления срока очередного заказа, делается внеочередной заказ. В остальное время данная система действует как система с фиксированной периодичностью заказа.

Достоинство этой системы - исключена нехватка материалов, а недостаток - необходимость вести постоянное наблюдение за уровнем запасов.

В тех случаях, когда система управления запасами имеет лишь два параметра - максимальный и минимальный уровни запасов, а интервал между очередными заказами и размер заказов (объем партий) не является фиксированным, мы имеем дело с так называемой системой максимум-минимум. Здесь заказы на поставку очередной партии подаются при снижении запаса до минимального уровня, а размер заказа регулируется максимальным уровнем запасов.Требования к показателям эффективности

При разработке системы показателей руководствуются следующими критериями:

Необходимость и достаточность показателей для комплексной оценки.

Возможность руководства воздействовать на показатели.

Соответствие показателей целям фирмы, зависимость от них прибыли и рентабельности инвестиций.

Возможность простого расчета показателей.

Надежность расчета показателей.

Обобщающим показателем оценки управления запасами может служить показатель рентабельности запасов, который рассчитывается по формуле:

R=(РТН-ИЗ)/О, где

R – рентабельность запаса, РТН – реализованное торговое наложение, ИЗ – издержки заказа, О – средние остатки запасов.

Этот показатель является вариантом показателя рентабельности инвестиций, который используется при обобщающей оценке эффективности бизнеса и вложений в бизнес. Специфика логистики заключается в том, что рассматривается специальный вид рентабельности, и не рассматриваются издержки которые не зависят от принимаемых логистами решений о закупках (речь идет о накладных расходах, основных средствах, дебиторской и кредиторской задолженности и т.п.)

Значение показателя рентабельности запасов зависит от трех видов издержек, рассматриваемых в управлении запасами: издержки заказа, издержки хранения и издержки дефицита[1].

Издержками заказа называют затрыты, прямо зависящие о количества раз пополнения запасов (транспортные расходы от поставщика,расходы по оформлению, проверке качества и т.п.).

Издержками дефицита является недополученная прибыль в результате дефицита товара на складе.

При формировании запасов мы должны учитывать, что при этом фирма терпит убыток. Издержками хранения является упущенная выгода или недополученная прибыль при отсутствии возможности использовать капитал в других целях, др.словами стоимость омертвления капитала, др.словами альтернативная стоимость, др.словами базовая (нормальная, требуемая) доходность от вложений в запасы. Вложения в запасы выгодны, если приносят большую отдачу , чем альтернативное использование капитала, и мы должны понимать, что вкладывая деньги в запасы мы отказаваемся от использования финансового ресурса для других целей (строительства нового склада, расширения ассортимента, закупки нового оборудования, транспортных средств, вложения денег в банк и покупки ценных бумаг).

На рис.1 изображены 3 шкалы, на которых изображаются эти три вида издержек. Величина треугольника отражает насколько оптимальна система. Чем меньше треугольник тем ниже эти затраты и рентабельность запаса больше.

Оптимизация издержек

Управление запасами на практике ограничивается следующими директивами руководства:

“Слишком много запасов на складе. Заканчиваем закупать запасы”. В самом деле, на складе находится много излишних запасов. Однако, новая политика руководителя препятствует закупке любого товара, даже того, который продается регулярно. Результат следующий: склады полны запасов, но не имеется товаров, которые требует заказчик.

“Необходимо избавиться от этих запасов как можно скорее”. Эта директива весьма предсказуема. К сожалению, она часто забывается через пять дней после окончания отчетного года. А спустя двеннадцать месяцев склады завалены еще большим количеством излишних товаров.

Одновременная оптимизация издержек трудно достижима и фирма продолжает испытывать дефицит при том что на складе полно излишних запасов. Т.е. снижение дефицита при той же частоте поставок трудно достижимы без роста запасов, попытки сократить запасы при том же уровне дефицита обеспечивается ростом частоты поставок и траспортных расходов, попытки снизить транспотрные запасы при том же уровне дефицита обеспечивается высокими запасами. Одновременную минимизацию по трем показателям и уменьшение треугольника обеспечивает работа SIMPLE-System. При этом данная система не является жесткой. Управляя запасами на более высоком уровне (через параметры системы), пользователь может обеспечивать любую форму треугольника, например обеспечивать максимальное снижение дефицита при прочих неизменных и т.п. в то время как SIMPLE-System принимает работу по прогнозированию спроса, нормированию запасов, отслеживанию запасов и выдачу в нужные моменты заказов в нужном количестве.

[1] В настоящее время термин логистика толкуется практиками весьма широко: говорят о логистике банковских расчетов, логистике организации мероприятий и даже о логистике антивирусных программ. В словаре по материально - техническому снабжению логистика представлена как наука и вид практической деятельности об управлении материальными потоками и соответствующими им потоками информации. Задачами логистики является сокращение запасов во всех звеньях логистической цепи при росте уровня обслуживания и сокращении дефицита. Задачаей ее функциональной области, о которой идет речь - логистики запасов, или управления запасами, является сокращение затрат по заказу, хранению и дефициту.Наиболее распространённые вопросы, с которыми приходится сталкиваться, и которые задают руководители и специалисты:

• Как снизить риск возникновения дефицита запасов?

• за счет чего можно снизить запасы?

• Какие меры предпринять по снижению излишков запасов?

• Поставлена задача повысить оборачиваемость запасов, как это сделать?

Часто и почти всегда эти вопросы задаются порознь. Редко, когда встречается формулировка вопроса вроде: «как снизить запасы, при этом снизив, или как минимум не повысив риски возникновения дефицита товара?».

Хотя именно такая постановка вопроса будет корректной.

Основную задачу в данном случае стоит формулировать:

• Как минимизировать запасы (избавляясь от излишков запасов), одновременно снижая дефицит (или риски его возникновения)?

Т.к. если мы будем снижать запасы, не обращая (или мало обращая) внимание на «цену ошибки», т.е. степень удовлетворенности спроса на ликвидные позиции, которые пользуются наиболее высоким спросом, то компания рискует потерять в объеме продаж и прибыли.

Если же будем стараться минимизировать дефицит, не обращая внимания на ту же «цену ошибки», но уже с точки зрения влияния наличия запаса на конечный результат: объем продаж и прибыльность, – то рискуем раздуть запасы по позициям с невысоким спросом и, как следствие, – заморозить средства в запасе неликвидов или позициях с низким спросом, взвалив на компанию непродуктивные затраты.

Поэтому для начала стоит определить именно «цену ошибки», то есть позиции, отсутствие запасов по которым приведет к существенным потерям компании в продажах и прибыли, а также позиции, отсутствие или наличие которых не скажется существенным образом на объеме продаж и прибыли компании.

Сделать это можно проведя ABC-анализ, исходя из «правила Парето», но нас интересует не количество позиций, которые формируют пресловутые 80%, а то, какие именно позиции формируют эти 80% от объема и прибыли – из этих позиций мы и формируем группe A.

На практике довольно редко встречается, особенно в оптовых компаниях, когда 80% прибыли и объема продаж формируют 20% ассортимента. Чаще количество товарных позиций, которые формируют группу A, составляет от 4% до 16%.

Отсутствие этих позиций скажется явным и негативным образом на продажах и прибыльности компании.

Нужно предостеречь от распространенного заблуждения проводить ABC-анализ по товарным группам (например, по торговым маркам). Проводить ABC-анализ стоит именно по товарным позициям. Т.к. почти всегда, если бренд, состоящий, например, из 20 товарных позиций (артикулов, SKU и т.п.), входит в группу A, формируя 8% объема продаж, то только 1-3 позиции формируют 6-7% объема продаж и прибыли. Еще 3-5 позиций формируют 0,5-0,9%, остальные позиции на объем продаж компании и её прибыльность существенным образом не влияют.

Проведя анализ по брендам, мы сформируем товарный запас по всему бренду как для группы A, то мы заморозим избыточные средства и обречем компанию на затраты по поддержанию запаса низколиквидных позиций.

Также рекомендуется выявить позиции, которые попали в группу C, но которые оказывают непосредственное влияние на продажи позиций, входящих в группу A, – так называемые сопутствующие или комплиментарные продажи. Такие позиции также стоит из группы C поднять до группы B: они хоть и неявным образом, но влияют на продажи компании и её прибыльность.

После этого стоит определить риски, присущие товарным позициям: риски отклонения от плана продаж, риски отклонения от сроков поставки. Это поможет сделать XYZ-анализ. Лучше его проводить в варианте «точность-исполняемость».

Математический вариант XYZ-анализа поможет выявить позиции, которые продаются равномерно вне зависимости от сезона. По таким позициям стоит выбрать стратегию управления запасами или «пополнение запасов с фиксированным периодом и фиксированной партией поставки» или по точке перезаказа.

При наличии сезонности оба вида анализа (XYZ-анализ и ABC-анализ) стоит проводить в разрезах «сезон-не сезон», т.к. одна и та же товарная позиция в зависимости от сезона может вести себя по-разному.

После этого необходимо определить необходимость поддержания и метод расчета страхового запаса, исходя из «цены ошибки» и рисков. Не один «волшебный метод» или формулу, а именно тот метод, который позволит сформировать оптимальный страховой запас, соответствующий рискам и только для тех позиций, для которых страховой запас поддерживать стоит.

Так, например, позиции групп AX и BX (при проведении XYZ-анализа по рискам отклонения от планов продаж) не требуют поддержания страхового запаса на покрытие рисков отклонения от плана продаж. Но, с другой стороны, при оценке рисков отклонения от сроков поставок для них может потребоваться страховой запас для покрытия именно этих рисков.

Также не стоит поддерживать страховой запас для позиций группы C: цена ошибки не высока, а с учетом того, что группа C включает в себя от 30% до 60% ассортимента, формирование страхового запаса приведет к созданию избыточного запаса и обречет компанию на избыточные (непродуктивные) затраты.

Нужно обратить внимание на то, что поддержание страхового запаса по группе C требует больших средств и значительного увеличения затрат, при том, что существенным образом на объем продаж не повлияет:

Группы Доля в объеме продаж Удовлетворенность спроса по группе

A 80% 95%

B 15% 80%

C 5% 50%

Средневзвешенный (по долям в объеме продаж) показатель удовлетворенности спроса составляет 90,5%.

Допустим, что мы решили увеличить удовлетворенность спроса по группе C на 30%, формируя страховой запас.

Группы Доля в объеме продаж Удовлетворенность спроса по группе

A 80% 95%

B 15% 80%

C 5% 80%

Средневзвешенный (по долям в объеме продаж) показатель удовлетворенности спроса составит 92%.

Видно, что, увеличив страховой запас почти по половине ассортимента, мы увеличили общую удовлетворенность спроса всего на 1,5%.

То есть ниже (в подавляющем большинстве случаев) точности прогнозирования продаж: мало кто может прогнозировать продажи с точностью +/- 1,5%.

Поэтому для увеличения общего уровня удовлетворенности спроса стоит увеличивать именно удовлетворенность спроса для группы A, далее можно заняться группой B, группа C, даже при увеличении СЗ и удовлетворенности по ней до 100% с 50% даст прирост продаж не более (а скорее и менее) 2,5%.

Но еще раз повторю – цена ошибки по одной и той же позиции может существенно меняться в зависимости от сезона.