3. Цели и задачи кадрового планирования в организации Важнейшим средством управления работой с кадрами есть планирование. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо (планирование потребности в кадрах);

• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование сокращения или увеличения кадров);

• как лучше использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

• какими методами можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ, и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (план кадрового развития);

• сколько средств потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Теоретической и правовой основой планирования кадровой работы являются правительственные решения по вопросам социально-экономической политики, а также результаты хозяйственной деятельности и научных исследований в области подбора, подготовки и использования персонала. Практической основой планирования работы с кадрами являются планы экономического и социального развития коллективов предприятия.

Принципы, на основе которых осуществляется непосредственное планирование кадровой работы:

• единство экономики и политики;

• научный характер планирования и прогнозирования и их непрерывность;

• сбалансированность между ресурсами и потребностями;

• сочетание отраслевого и территориального подходов к планированию;

• комплексный и системный подход к планированию.

Кадровое планирование эффективно при условии интеграции в общий процесс планирования организации.

Кадровые стратегии:

• разработка основ будущей кадровой политики организации;

• создание возможности должностного и профессионального продвижения работников;

• обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства.

Кадровые цели:

• определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;

• достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

Кадровые задачи:

• обеспечение в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей организации.

Кадровые мероприятия:

• разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника;

• определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

8.4 Методика планирования численности и состава работников фирмы

При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к запланированной выработке на одного работающего (В):

Ч=Оп/В

Более точные расчеты численности нужно проводить раздельно по категориям персонала:

- рабочих сдельщиков – исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм;

- рабочих-повременщиков – с учетом закрепленных зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени;

- учеников – с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения;

- обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны – с учетом типовых норм и штатных расписаний.

Общая потребность в специалистах (А) определяется по формуле:

А=Чс+Д,

Где Чс – численность специалистов в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;

Д – дополнительная потребность в специалистах.

Дополнительная потребность на прирост должностей (Дп) (развитие предприятия) определяется:

Дп=Апл-Аб,

Где Апл – общая потребность в специалистах в планируемом периоде;

Аб – общая численность в специалистах в базовом периоде.

Для функционирующего предприятия исходным пунктом формирования стабильного трудового коллектива может стать оценка состояния текучести кадров. Под текучестью кадров понимается совокупность увольнений работников по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Управление текучестью кадров, заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести, мероприятия по ее снижению могут быть:

1. Технико-экономические – улучшение условий труда, совершенствование системы морального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение уровня механизации и автоматизации производства и т.д.

2. Организационные – совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью и т.п.

3. Воспитательные – формирование у рабочих ответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения.

4. Социально-психологические – совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения.

5. Культурно-бытовые – улучшение бытового обслуживания и общественного питания, культурно-массовой и спортивной работы, улучшение обеспеченности жильем, дамам отдыха и т.п.

Одним из важнейших факторов текучести является морально-психологический климат, который условно можно разделить на:

- социальный – определяемый степенью осознанности каждым работником общих целей и задач организации и формируемый под воздействием следующих факторов: личного примета управленческого персонала в увлеченности делом, строгом соблюдении правовых и этических норм, развитости демократических начал в управлении производством.

- моральный – определяемый действующими в коллективе моральными ценностями и являющийся по своим масштабам локальным, т.е. он характерен для первичного коллектива (бригады, участка, отдела).

- психологический – складывается между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом.

В коллективе с нездоровым морально-психологическим климатом низкая производительность труда и высокая текучесть кадров. Особенно чувствительны к морально-психологической атмосфере молодые работники и женщины. Рост производительности в зависимости от хорошего настроения может достичь 5-10 % от среднего уровня. Плохое настроение снижает производительность на такую же величину. Следовательно, только лишь от настроения работников, производительность труда может колебаться от 10 до 20 %.